對(duì)于華為這家公司，我相信大家都不會(huì)覺(jué)得陌生。

它是中國(guó)最具傳奇色彩的民營(yíng)企業(yè)，是全球排名第一的通信設(shè)備商，也是世界500強(qiáng)中少有的非上市公司。

這些年來(lái)，隨著華為手機(jī)的熱銷(xiāo)，以及美國(guó)制裁事件的發(fā)酵，華為的知名度不斷擴(kuò)大，成為媒體和公眾長(zhǎng)期關(guān)注的焦點(diǎn)。

圍繞這家公司和它的創(chuàng)始人，有太多的光環(huán)，也有太多的爭(zhēng)議。究竟這是一家什么樣的企業(yè)？它是如何從兩萬(wàn)元起家，逐步成長(zhǎng)為世界通信龍頭的？

今天，小棗君將從歷史的角度，對(duì)華為的發(fā)展歷程進(jìn)行一次完整的回顧。

▉ 華為的誕生

眾所周知，華為的創(chuàng)始人，是后來(lái)被網(wǎng)友戲稱為“教主”的任正非。

任正非1944年10月25日出生于貴州安順鎮(zhèn)寧縣的一個(gè)貧困山區(qū)農(nóng)村。他的父親是一名鄉(xiāng)村中學(xué)教師，家中除了任正非之外，還有子女6人。

右三為任正非

任正非從小就在艱苦的環(huán)境中成長(zhǎng)。盡管家中極度貧困，他的父母仍堅(jiān)持供養(yǎng)他完成了小學(xué)和中學(xué)的學(xué)業(yè)。

1963年，任正非就讀于重慶建筑工程學(xué)院（現(xiàn)已并入重慶大學(xué)）。畢業(yè)后，他進(jìn)入了一家建筑工程單位工作。

1974年，為了建設(shè)從法國(guó)引進(jìn)的遼陽(yáng)化纖總廠，任正非應(yīng)征入伍，加入了承擔(dān)這項(xiàng)工程的基建工程兵隊(duì)伍。后來(lái)，任正非一路從技術(shù)員、工程師干到了副所長(zhǎng)（技術(shù)副團(tuán)級(jí)），成為管理干部。

這期間，任正非最高光的時(shí)刻，就是參加了1978年的全國(guó)科學(xué)大會(huì)。

1983年，國(guó)家整建制撤銷(xiāo)基建工程兵，任正非復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)至深圳南海石油后勤服務(wù)基地。后來(lái)，因?yàn)楸或_，任正非給單位造成200萬(wàn)人民幣的損失，被單位辭退。他的妻子孟軍也因?yàn)榧彝ゼ靶愿竦确N種原因，與他離婚。

無(wú)奈之下，1987年，任正非籌集了21000元，在深圳南油新村的居民樓里，創(chuàng)立了深圳華為技術(shù)有限公司。

這一年，任正非已經(jīng)是43歲“高齡”。

任正非早期的名片

創(chuàng)業(yè)早期，華為的生存條件十分困難。公司的主要業(yè)務(wù)，是一些貿(mào)易方面的生意，甚至包括減肥藥（他還咨詢過(guò)墓碑業(yè)務(wù)的可能性）。

后來(lái)，機(jī)緣巧合，在遼寧省農(nóng)話處一位處長(zhǎng)的介紹下，任正非開(kāi)始做起了PBX交換機(jī)的代理。這種交換機(jī)，主要用于企業(yè)內(nèi)部固話分機(jī)。

當(dāng)時(shí)，華為代理的是香港一家公司的產(chǎn)品，主要銷(xiāo)售對(duì)象是國(guó)內(nèi)的一些企事業(yè)單位。

縱觀那個(gè)時(shí)候的中國(guó)通信市場(chǎng)，雖然需求旺盛，發(fā)展迅速，但國(guó)內(nèi)企業(yè)的自主研發(fā)能力很弱，根本無(wú)法和海外廠商進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。各地市郵電局主流市場(chǎng)，更是被國(guó)外產(chǎn)品長(zhǎng)期占據(jù)，形成了“七國(guó)八制”的局面。

華為的交換機(jī)代理生意剛啟動(dòng)的時(shí)候，還算有一些不錯(cuò)的利潤(rùn)。后來(lái)，隨著時(shí)間推移，越來(lái)越多的代理公司進(jìn)入行業(yè)。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)之下，代理利潤(rùn)大幅下滑，而且經(jīng)常斷貨。

1989年，華為開(kāi)始著手從國(guó)內(nèi)企業(yè)購(gòu)買(mǎi)散件，自己組裝生產(chǎn)24門(mén)的小模擬交換機(jī)，取名為BH01。

此時(shí)的任正非意識(shí)到，想要繼續(xù)生存，必須走自主研發(fā)的道路，生產(chǎn)完全擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品。

▉ 充滿艱險(xiǎn)的自主研發(fā)之路

1991年9月，華為租下了深圳寶安縣蠔業(yè)村工業(yè)大廈的三樓，集中全部力量，開(kāi)始了破釜沉舟的自主研發(fā)之路。

當(dāng)時(shí)的華為，員工不過(guò)百人，資金也非常緊張，隨時(shí)可能倒閉。

1991年的任正非（左一）

華為第一款自主研發(fā)的通信產(chǎn)品，是HJD48小型模擬空分式用戶交換機(jī)。產(chǎn)品的研發(fā)負(fù)責(zé)人，名叫鄭寶用。

鄭寶用

鄭寶用是一個(gè)帶有傳奇色彩的人，籍貫福建莆田，1964年出生，華中理工大學(xué)（現(xiàn)在的華中科技大學(xué)）本科畢業(yè)，后來(lái)考上了清華大學(xué)的博士。1989年，博士還沒(méi)畢業(yè)，就被朋友勸說(shuō)進(jìn)入了還是小公司的華為。

任正非自己并不懂通信技術(shù)，但是知人善用。他任命鄭寶用為總工程師，全權(quán)負(fù)責(zé)HJD48的研發(fā)。鄭寶用不負(fù)眾望，沒(méi)過(guò)多久，就帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)研發(fā)成功了HJD48，并在市場(chǎng)上獲得了巨大的成功。

隨后，1992年，為了進(jìn)入局用電信交換機(jī)市場(chǎng)，華為開(kāi)始了第二款產(chǎn)品的研發(fā)。這款產(chǎn)品，被命名為JK1000空分式端局交換機(jī)。

在JK1000的研發(fā)過(guò)程中，鄭寶用仍然是技術(shù)總負(fù)責(zé)人。來(lái)自東南大學(xué)的徐文偉負(fù)責(zé)硬件開(kāi)發(fā)，來(lái)自中科大的王文勝負(fù)責(zé)軟件開(kāi)發(fā)。1993年5月，JK1000通過(guò)郵電部的驗(yàn)收，正式獲得入網(wǎng)許可。

當(dāng)時(shí)，任正非十分重視JK1000，召集全員參加了銷(xiāo)售動(dòng)員會(huì)，并親自制定了相應(yīng)的銷(xiāo)售方案，打算全力推廣。

然而，事與愿違，JK1000在市場(chǎng)上遭遇了慘敗，僅賣(mài)出200套，幾乎賠光了華為的老本。

JK1000之所以會(huì)失敗，原因很簡(jiǎn)單。這是一款模擬交換機(jī)，當(dāng)時(shí)數(shù)字交換機(jī)的技術(shù)已經(jīng)成熟，用戶不可能購(gòu)買(mǎi)即將被淘汰的設(shè)備。

面對(duì)慘敗，任正非不得不孤注一擲，全力推進(jìn)數(shù)字交換機(jī)的研發(fā)。

▉ C&C08，華為的救命稻草

故事講到這里，另一個(gè)傳奇人物要上場(chǎng)了。他就是大家非常熟知的天才少年——李一男。

李一男

李一男是湖南長(zhǎng)沙人，1970年出生，15歲就上了大學(xué)，畢業(yè)于華中科技大學(xué)少年班，22歲的時(shí)候，研究生畢業(yè)加入了華為。

任正非非常器重和信任李一男，把C&C08萬(wàn)門(mén)數(shù)字程控交換機(jī)的研發(fā)重任交給了他。與此同時(shí)，任正非還授意李一男在之前徐文偉成立的器件室的基礎(chǔ)上，成立了中央研究院，全面負(fù)責(zé)相關(guān)工作。

左二為李一男，右三為鄭寶用

（1994年華為研發(fā)團(tuán)隊(duì)出差美國(guó)留影）

當(dāng)時(shí)的華為，情況非常嚴(yán)峻。早期HJD48賺的錢(qián)，基本上被JK1000賠光。為了維持經(jīng)營(yíng)，任正非甚至借了高利貸，利息高達(dá)20%-30%。

根據(jù)當(dāng)事人回憶，當(dāng)時(shí)任正非和華為的干部們說(shuō)：“這次研發(fā)如果失敗了，我只有從樓上跳下去，你們還可以另謀出路。”

在任正非的充分信任下，李一男不辱使命，帶著手下艱苦奮斗了大半年，完成了這個(gè)艱巨的任務(wù)——1993年初，華為2000門(mén)的大型數(shù)字程控交換機(jī)C&C08研發(fā)成功。9月份，萬(wàn)門(mén)機(jī)型研發(fā)成功。

說(shuō)到C&C08這個(gè)名字，其實(shí)也是有特殊含義的。這個(gè)名字是華為公司內(nèi)部征名得來(lái)的。C&C有兩個(gè)含義：一是 Country&City (農(nóng)村&城市），農(nóng)村包圍城市；二是 Computer&Communication（計(jì)算機(jī)&通信），數(shù)字程控交換機(jī)就是計(jì)算機(jī)和通信的組合。C&C的命名格式，模仿了當(dāng)時(shí)電信業(yè)的老大——AT&T。至于08，并沒(méi)什么具體的含義，只是覺(jué)得這個(gè)數(shù)字比較吉利。

華為C&C08機(jī)柜

C&C08研發(fā)成功后，迅速進(jìn)入市場(chǎng)，在浙江義烏完成了首個(gè)局點(diǎn)的開(kāi)通。

不過(guò)，華為很快發(fā)現(xiàn)，等待自己的，是一個(gè)比之前更加殘酷的競(jìng)爭(zhēng)局面。

站在C&C08面前的對(duì)手，除了以上海貝爾S1240數(shù)字程控交換機(jī)為代表的七國(guó)八制之外，還包括鄔江興的HJD04機(jī)，以及同城兄弟中興的ZXJ2000A。

為了迅速搶占市場(chǎng)，任正非采用了“農(nóng)村包圍城市”的市場(chǎng)策略，重點(diǎn)主攻外資企業(yè)看不上的農(nóng)網(wǎng)市場(chǎng)。

他還派出了大量的市場(chǎng)和技術(shù)人員，到各地現(xiàn)場(chǎng)蹲守。產(chǎn)品不成熟，故障問(wèn)題多，技術(shù)人員蹲點(diǎn)保障，備板備件隨時(shí)換。客戶不滿意，市場(chǎng)人員及時(shí)響應(yīng)，耐心溝通，對(duì)接研發(fā)人員改進(jìn)。

無(wú)微不至的服務(wù)，很大程度上彌補(bǔ)了產(chǎn)品的不足，幫助華為獲得了用戶的認(rèn)可。

當(dāng)時(shí)，為了搶占更大的市場(chǎng)份額，華為還做了一個(gè)現(xiàn)在看起來(lái)匪夷所思的決定，就是與17家省市級(jí)電信局合資，成立了莫貝克通訊實(shí)業(yè)公司。

通過(guò)莫貝克，華為不僅募集了幾千萬(wàn)的參股資金，解決了當(dāng)時(shí)的資金困難問(wèn)題，還與郵電企業(yè)職工形成了利益共同體，極大地帶動(dòng)了產(chǎn)品的銷(xiāo)售。

1995年，C&C08交換機(jī)通過(guò)郵電部的生產(chǎn)定型鑒定。這一年，中央提出了“村村通”計(jì)劃，憑借這一寶貴契機(jī)，華為實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入15億元人民幣。

▉ 管理變革下狠手，涅槃重生新華為

C&C08的成功，暫時(shí)解除了華為的生存危機(jī)。此時(shí)的任正非，又開(kāi)始思考新的問(wèn)題——有了錢(qián)的華為，到底該往何處走？

當(dāng)時(shí)的國(guó)內(nèi)電信設(shè)備市場(chǎng)，總體發(fā)展已經(jīng)大幅減速。數(shù)字程控交換機(jī)的普及，更多廠商的出現(xiàn)，使得市場(chǎng)規(guī)模逐步縮小，利潤(rùn)空間不斷下降。

再看華為內(nèi)部。短期內(nèi)的野蠻生長(zhǎng)，使得華為企業(yè)規(guī)模急劇膨脹，員工人數(shù)迅速增長(zhǎng)。華為的內(nèi)部管理體系日趨混亂，研發(fā)效率下降，地方辦事處也形成了派系山頭，陋習(xí)頻現(xiàn)。

如果不改革，華為就會(huì)像一輛失速的列車(chē)，奔向脫軌、毀滅。

1996年，任正非提出，華為很多管理干部思想觀念和業(yè)務(wù)能力跟不上，急需引入競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制。

于是，在時(shí)任公司副總孫亞芳的帶領(lǐng)下，華為所有市場(chǎng)部正職干部集體辭職，每個(gè)人提交兩份報(bào)告，一份述職報(bào)告, 一份辭職報(bào)告，重新參加競(jìng)聘答辯。公司根據(jù)其表現(xiàn)，批準(zhǔn)其中一份報(bào)告。

孫亞芳，長(zhǎng)期以來(lái)的華為“二號(hào)人物”，也被稱為“華為之母”

經(jīng)過(guò)這場(chǎng)聲勢(shì)浩大的下崗重聘，大約30%的干部被替換。被替換下來(lái)的干部，很多重新回到基層，從零開(kāi)始干起，沒(méi)有一個(gè)人鬧事。

從此之后，華為就形成了“干部能上能下、工作能左能右、人員能進(jìn)能出、待遇能升能降”的靈活管理機(jī)制。

對(duì)于任正非來(lái)說(shuō)，“集體辭職事件”只是管理改革的試水。

1996年3月，華為公司邀請(qǐng)外部專家參與，共同成立了《華為基本法》起草小組。兩年后，經(jīng)過(guò)九易其稿，《華為基本法》最終于1998年3月23日定稿發(fā)布。

《華為基本法》的推出，給國(guó)內(nèi)外輿論帶來(lái)了極大的震動(dòng)。這是中國(guó)第一部 “企業(yè)憲法”，全文共6章103條，長(zhǎng)達(dá)16000多字。它詳細(xì)規(guī)定了華為的基本組織目標(biāo)和管理原則，明確了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀，是華為所有管理制度的起源，也是所有華為人的行動(dòng)準(zhǔn)則。

《華為基本法》頒布之后，任正非還是覺(jué)得不夠。為了重塑華為的管理體系和流程，任正非將眼光放向國(guó)外，希望引進(jìn)國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行更深入的改革。

從1997年開(kāi)始，華為陸續(xù)與IBM、韜睿、合益、普華永道、德勤、蓋洛普、甲骨文等等國(guó)際一流管理咨詢公司合作，邀請(qǐng)他們?nèi)嬖\斷自己的管理流程、員工股權(quán)計(jì)劃、人力資源制度、財(cái)務(wù)制度和質(zhì)量制度。

這年年底，任正非還親赴美國(guó)，一口氣考察了休斯頓電子、朗訊、惠普、IBM等多家企業(yè)。最終，任正非看中了IBM的管理體系，決定斥資40億人民幣，進(jìn)行全面學(xué)習(xí)。

1998年8月，華為召開(kāi)了誓師大會(huì)，全面啟動(dòng)了與IBM合作的“IT策略與規(guī)劃” (IT S&P) 項(xiàng)目，內(nèi)容包括華為未來(lái)3～5年向世界級(jí)企業(yè)轉(zhuǎn)型所需開(kāi)展的IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈）、IT系統(tǒng)重整、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一等8個(gè)管理變革項(xiàng)目。

不久后，第一批50多位IBM顧問(wèn)浩浩蕩蕩進(jìn)駐華為，引起行業(yè)震動(dòng)。

為了項(xiàng)目能夠成功推進(jìn)，任正非專門(mén)抽調(diào)了300多名華為內(nèi)部骨干，全程配合變革。任正非撂下狠話：“誰(shuí)要是抵觸變革，誰(shuí)就離開(kāi)華為”。

后來(lái)，隨著項(xiàng)目的推進(jìn)，華為逐漸建立起了現(xiàn)代化的公司治理模式，實(shí)現(xiàn)了流程的規(guī)范化、財(cái)務(wù)的清晰化、研發(fā)的高效化，完成了從粗狂型擴(kuò)張向精細(xì)化管理的轉(zhuǎn)變。這些脫胎換骨的變化，為華為后續(xù)二十多年的高速發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

▉ 產(chǎn)品多元化，市場(chǎng)全球化

1995年，任正非也對(duì)華為的產(chǎn)品和市場(chǎng)戰(zhàn)略進(jìn)行了調(diào)制。

首先，產(chǎn)品方面。為了避免在程控交換機(jī)上走入死局，華為緊跟國(guó)際趨勢(shì)，開(kāi)始朝產(chǎn)品多元化方向發(fā)展。

1996年，華為成立了新業(yè)務(wù)部，主要做會(huì)議電視系統(tǒng)，光傳輸和數(shù)據(jù)通信。后來(lái)，這個(gè)新業(yè)務(wù)部發(fā)展成為三個(gè)部門(mén)，分別是多媒體業(yè)務(wù)部，傳輸業(yè)務(wù)部和數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)部。

除了有線通信之外，華為還看準(zhǔn)無(wú)線通信的發(fā)展?jié)摿Γ瑔?dòng)了2G/3G的研究。1997年，華為正式推出了GSM的解決方案。

為了支撐企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，招攬更多人才，華為在1995年先后成立了上海和北京研究所。

任正非視察北京研究所時(shí)，曾經(jīng)和時(shí)任所長(zhǎng)劉平有過(guò)這么一段對(duì)話——

任：“劉平，你這里怎么才這么一點(diǎn)人呀，我不是叫你多招一些人嗎?”

劉小心翼翼地回答：“任總，數(shù)據(jù)通信做什么產(chǎn)品還沒(méi)確定下來(lái)，招那么多人來(lái)沒(méi)事做。”

任很生氣地說(shuō)：“我叫你招你就招。沒(méi)事做，招人來(lái)洗沙子也可以。”

沒(méi)想到，正是任正非招來(lái)“洗沙子”的這幫人，最終構(gòu)建了華為龐大的產(chǎn)品研發(fā)體系。1996年至2006年，數(shù)通產(chǎn)品和光傳輸產(chǎn)品一直都是華為最重要的利潤(rùn)來(lái)源。

除了拓寬產(chǎn)品研發(fā)路線之外，華為還在1996年舉起了全球化的大旗。

華為最先突破的，是香港市場(chǎng)。

1996年，華為與長(zhǎng)江實(shí)業(yè)旗下的香港和記電訊簽訂了一個(gè)價(jià)值3600萬(wàn)元的綜合性商業(yè)網(wǎng)合同，將C&C08賣(mài)入香港市場(chǎng)，并且開(kāi)通了多項(xiàng)內(nèi)地沒(méi)有的新業(yè)務(wù)。

1997年，中國(guó)和俄羅斯達(dá)成全面戰(zhàn)略合作伙伴。華為瞅準(zhǔn)時(shí)機(jī)，進(jìn)軍東歐的俄羅斯和獨(dú)聯(lián)體國(guó)家市場(chǎng)。1997年6月，華為成立子公司貝托華為。

然而，不久后全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)，獨(dú)聯(lián)體市場(chǎng)全面陷入停滯，華為數(shù)年沒(méi)有收獲，直到2000年，華為獲得了烏拉爾電信交換機(jī)和莫斯科MTS移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)兩個(gè)項(xiàng)目，才算有了進(jìn)賬。

到2003年，華為在獨(dú)聯(lián)體國(guó)家的銷(xiāo)售額超過(guò)3億美元，成為獨(dú)聯(lián)體市場(chǎng)最大的通信設(shè)備供應(yīng)商。

除了東歐獨(dú)聯(lián)體市場(chǎng)之外，華為還全面進(jìn)軍了亞非拉地區(qū)。

這些地區(qū)經(jīng)濟(jì)落后，疾病流行，有很多國(guó)家還常年處于戰(zhàn)亂狀態(tài)，發(fā)達(dá)國(guó)家設(shè)備商一般不太愿意進(jìn)入這塊市場(chǎng)。

華為的員工吃苦耐勞，克服語(yǔ)言障礙和文化差異，很快贏得了用戶的信任，市場(chǎng)突飛猛進(jìn)。

在亞非拉積累了豐富的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)之后，華為開(kāi)始重點(diǎn)進(jìn)攻歐洲市場(chǎng)。

歐洲是阿爾卡特、愛(ài)立信、西門(mén)子、諾基亞等老牌頂尖設(shè)備商的老家，市場(chǎng)當(dāng)然不會(huì)輕易讓華為染指。

華為還是從歐洲的偏遠(yuǎn)、貧困、落后國(guó)家入手，通過(guò)遠(yuǎn)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的報(bào)價(jià)，細(xì)致全面的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)個(gè)別項(xiàng)目的突破。然后，華為通過(guò)這些項(xiàng)目建立起來(lái)的口碑，再突破更多的項(xiàng)目。

2004年12月，華為獲得荷蘭運(yùn)營(yíng)商Telfort價(jià)值超過(guò)2500萬(wàn)美元的WCDMA 3G合同，成功切入了歐洲高端市場(chǎng)。

項(xiàng)目簽字現(xiàn)場(chǎng)

不久后，法國(guó)、德國(guó)、英國(guó)等歐洲主流市場(chǎng)，紛紛向華為打開(kāi)了大門(mén)。

在華為堅(jiān)持不懈的國(guó)際化努力下，2006年，華為銷(xiāo)售收入達(dá)到656億人民幣，其中海外銷(xiāo)售額所占比例突破65%。這意味著，華為的全球化戰(zhàn)略取得了初步勝利。

▉ 內(nèi)憂外患，最危急的時(shí)刻

進(jìn)入21世紀(jì)之后，全球經(jīng)濟(jì)發(fā)生了劇烈的動(dòng)蕩。IT泡沫的破滅，給包括通信設(shè)備市場(chǎng)在內(nèi)的全球科技產(chǎn)業(yè)，帶來(lái)了巨大的沖擊。

2001年到2002年間，全球電信基礎(chǔ)設(shè)施的投資下降了50%。大量的科技企業(yè)倒閉，整個(gè)行業(yè)進(jìn)入寒冬。

2001年3月，任正非曾經(jīng)在企業(yè)內(nèi)刊上發(fā)表了那篇著名的文章——《華為的冬天》，預(yù)示了即將到來(lái)的危機(jī)，并號(hào)召員工做好準(zhǔn)備。

隨著時(shí)間的推移，華為面臨的局面，果然變得越來(lái)越嚴(yán)峻。

一方面，任正非在CDMA和小靈通上接連做出錯(cuò)誤判斷，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手彎道超車(chē)，從中獲取了大量的利潤(rùn)，縮小了與自己之間的差距。

另一方面，“港灣事件”和“思科事件”接連發(fā)生，給華為帶來(lái)了生死存亡的威脅。

港灣事件，源于華為2000年左右啟動(dòng)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃。

當(dāng)時(shí)，華為鼓勵(lì)入職兩年以上的員工申請(qǐng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，成為華為的代理商。任正非沒(méi)想到，自己重點(diǎn)培養(yǎng)的接班人李一男也加入到這個(gè)計(jì)劃中。他通過(guò)股份回購(gòu)，拿到了價(jià)值1000萬(wàn)的設(shè)備，北上創(chuàng)辦了港灣網(wǎng)絡(luò)。

不久后，李一男憑借自己的技術(shù)能力，開(kāi)始帶隊(duì)自研數(shù)通產(chǎn)品，并在市場(chǎng)上獲得成功。當(dāng)時(shí)，他還從華為挖人，補(bǔ)充進(jìn)自己的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。

2002年，華為收回了港灣網(wǎng)絡(luò)的代理權(quán)。性格孤傲的李一男，正式向華為宣戰(zhàn)。

2003年，港灣網(wǎng)絡(luò)擊敗UT斯達(dá)康，成功收購(gòu)了華為光傳輸元老黃耀旭創(chuàng)立的深圳鈞天科技。當(dāng)時(shí)，李一男打算去納斯達(dá)克上市，準(zhǔn)備借助資本的力量來(lái)打垮華為。

2004年，華為成立“打港辦”，誓言不惜一切打壓港灣網(wǎng)絡(luò)。港灣到哪里，華為就跟到哪里，港灣賣(mài)什么產(chǎn)品，華為就白送什么產(chǎn)品。

在華為的“焦土”政策打壓之下，港灣網(wǎng)絡(luò)上市失敗。2006年6月，港灣網(wǎng)絡(luò)被華為收購(gòu)，李一男回到華為，擔(dān)任首席電信科學(xué)家、副總裁。（2008年。李一男又再次離開(kāi)華為，2017年因內(nèi)幕交易被判入獄。）

盡管華為取得了這場(chǎng)內(nèi)戰(zhàn)的勝利，但是損失不菲，消耗了大量的資金和精力。

相比“港灣事件”，“思科事件”更為致命。

2003年1月22日，也就是中國(guó)農(nóng)歷新年的9天前，美國(guó)思科公司正式發(fā)起了針對(duì)華為的知識(shí)產(chǎn)權(quán)侵權(quán)訴訟。

思科提交的起訴書(shū)長(zhǎng)達(dá)77頁(yè)，內(nèi)容包括專利、版權(quán)、不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)、商業(yè)秘密等21項(xiàng)罪名。如果完全按照思科提出的賠償方案，華為預(yù)計(jì)需要賠償上百億美元，直接破產(chǎn)倒閉。

訴訟事件發(fā)生后，很快給華為的市場(chǎng)帶來(lái)沖擊。很多合作伙伴暫停了與華為的業(yè)務(wù)往來(lái)，觀望事態(tài)的發(fā)展。

這段時(shí)間，由于壓力過(guò)大，任正非的抑郁癥開(kāi)始復(fù)發(fā)，每晚失眠、大哭，情緒低落。這一年，任正非還差點(diǎn)以75億美元將華為賣(mài)給摩托羅拉。幸運(yùn)的是，新任的摩托羅拉CEO認(rèn)為華為報(bào)價(jià)太高，放棄了該筆交易。

當(dāng)時(shí)，任正非委派郭平全權(quán)負(fù)責(zé)訴訟事宜。很快，華為就開(kāi)始了自己的反擊。

2003年，華為與思科的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手3Com公司合作，成立了一家合資公司——華為3COM（華為三康公司），專注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)解決方案的研究。

3Com公司CEO專程作證，華為沒(méi)有侵犯思科的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

2003年10月1日，華為與思科達(dá)成了初步協(xié)議，雙方接受第三方專家審核，并將官司暫停6個(gè)月。后來(lái)，檢查結(jié)果表明，華為并不存在侵權(quán)行為。

2004年7月28日，雙方簽署了一份協(xié)議，達(dá)成和解。

華為接連遭遇外部事件，嚴(yán)重影響了自身的現(xiàn)金流。為了能夠平安度過(guò)危機(jī)，華為進(jìn)行了幾次重大的業(yè)務(wù)調(diào)整。

首先，華為賣(mài)掉了自己最大的子公司安圣電氣（Avansys），換取了7.5億美金。

安圣電氣的前身，就是前文提到過(guò)的莫貝克公司。1996年，華為將其電源事業(yè)部并入到了莫貝克。后來(lái)，莫貝克更名為安圣電氣，正式獨(dú)立。

2000年左右，安圣電氣逐漸成為中國(guó)通信能源領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊，其中電源市占率達(dá)到40％，監(jiān)控設(shè)備則有50％～60％。2001年，安圣電氣被華為以7.5億美金的價(jià)格，賣(mài)給了全球能源巨頭艾默生。

2006年，華為又以8.82億美元，將華為3COM的49%股份悉數(shù)出售給3COM。不久后，華為3COM（H3C）正式更名為杭州華三通信技術(shù)有限公司。

幾經(jīng)周折，變成了紫光旗下的新華三

2006年后，熬過(guò)了幾次重大危機(jī)的華為，終于憑借國(guó)際3G市場(chǎng)的復(fù)蘇，走出陰霾，回到正軌。華為重點(diǎn)投入的3G WCDMA和4G LTE，開(kāi)始為華為帶來(lái)巨額的利潤(rùn)回報(bào)。

2007年，華為獲得UMTS/HSPA全球新增合同的45%，名列第一。這一年，華為還獲得了中移2007年GSM集中采購(gòu)項(xiàng)目23.6%的合同份額，成為GSM全球市場(chǎng)前三位的供應(yīng)商。同年，華為CDMA新增合同市場(chǎng)份額為44.8%，居業(yè)界第一，并在全球部署了12個(gè)WiAMX商用網(wǎng)絡(luò)。

2009年，華為在無(wú)線接入市場(chǎng)份額躋身全球第二。這一年，華為成功交付了全球首個(gè)LTE/EPC商用網(wǎng)絡(luò)（北歐運(yùn)營(yíng)商TeliaSonera），獲得的LTE商用合同數(shù)居全球首位。

2011年，華為以5.3億美元收購(gòu)華賽（華為賽門(mén)鐵克，2008年由華為和賽門(mén)鐵克合資成立）。同年，華為正式成立了“2012 實(shí)驗(yàn)室”。

▉ 華為終端的逆襲之路

2011年，華為進(jìn)入了一個(gè)新的發(fā)展階段。

這一年，華為在經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)上做了公司創(chuàng)建以來(lái)最大的一次裂變，在以往運(yùn)營(yíng)商BG的基礎(chǔ)上，變成了運(yùn)營(yíng)商BG、企業(yè)BG、消費(fèi)者BG三塊。

華為的BG，就是business group，業(yè)務(wù)集團(tuán)，可以看作是一個(gè)“超級(jí)事業(yè)部”。

運(yùn)營(yíng)商BG這塊，華為繼續(xù)高歌猛進(jìn)，在接入網(wǎng)、傳輸網(wǎng)等傳統(tǒng)通信領(lǐng)域鞏固自身的市場(chǎng)份額優(yōu)勢(shì)。2013年，華為實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入2390億元人民幣（約395億美元），首次超越愛(ài)立信（353億美元），成為全球最大的設(shè)備商。

企業(yè)BG，主要瞄準(zhǔn)的是政企市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)，華為非常看重這塊市場(chǎng)的潛力，大量招兵買(mǎi)馬，希望能把市場(chǎng)做大，成為新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。不過(guò)，根據(jù)后來(lái)的發(fā)展情況來(lái)看，并不是很成功。

消費(fèi)者BG。現(xiàn)在大家都知道，這個(gè)BG是之后十年華為最成功的BG。華為的手機(jī)終端產(chǎn)品，就是這一時(shí)期成功崛起的。

我們回顧一下華為的終端往事。

華為的終端起步其實(shí)并不算晚。早在1994年，華為就成立了一個(gè)終端事業(yè)部，負(fù)責(zé)終端的開(kāi)發(fā)。只不過(guò)當(dāng)時(shí)并不是手機(jī)終端，而是固定電話機(jī)終端。

華為的電話機(jī)質(zhì)量很差，一般都是拿來(lái)送人，送人還經(jīng)常壞，嚴(yán)重影響華為的企業(yè)形象。后來(lái)，終端事業(yè)部以虧損2個(gè)多億收?qǐng)觥?/span>

終端項(xiàng)目的出師不利，嚴(yán)重打擊了任正非的信心。他提出：“華為以后再也不搞終端了”，“誰(shuí)再提搞終端，誰(shuí)就滾蛋”。后來(lái)，移動(dòng)通信蓬勃發(fā)展，中研部多次提出立項(xiàng)開(kāi)發(fā)手機(jī)，都被任正非否決。

到了2003年，由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中興在手機(jī)方面搞得風(fēng)生水起，出于阻擊中興的目的，任正非勉強(qiáng)同意華為重新進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)。

2003年11月，華為終端公司正式成立。

然而，二次起步的華為終端業(yè)務(wù)，依舊沒(méi)有什么起色。2006年，華為還專門(mén)邀請(qǐng)了摩托羅拉的專家，幫忙分析為什么做不好手機(jī)。摩托羅拉給出的建議是：你們應(yīng)該放棄手機(jī)業(yè)務(wù)，聚焦于網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)。

后來(lái)，華為打算整體出售手機(jī)業(yè)務(wù)。但是，再次幸運(yùn)的是，因?yàn)榻鹑谖C(jī)爆發(fā)，潛在買(mǎi)家資金緊張，加上華為藍(lán)軍力諫保留這塊業(yè)務(wù)，出售沒(méi)有成功。

手機(jī)業(yè)務(wù)萎靡不振的同時(shí)，華為的另一塊終端業(yè)務(wù)突然崛起，那就是數(shù)據(jù)卡。

2005年，3G業(yè)務(wù)開(kāi)始流行，歐美各國(guó)紛紛啟動(dòng)3G建網(wǎng)。當(dāng)時(shí)，手機(jī)還是功能機(jī)為主。用戶需要移動(dòng)上網(wǎng)的話，第一優(yōu)先選擇就是數(shù)據(jù)卡插在筆記本電腦上，撥號(hào)上網(wǎng)。

在這個(gè)背景下，華為數(shù)據(jù)卡在歐洲大賣(mài)，僅E220銷(xiāo)量就高達(dá)900萬(wàn)部。

華為E220

這種結(jié)構(gòu)小巧的設(shè)備，利潤(rùn)高達(dá)數(shù)百元。一時(shí)間，華為整個(gè)手機(jī)終端部門(mén)，都需要靠小小的數(shù)據(jù)卡來(lái)養(yǎng)活。

后來(lái)，因?yàn)橹信d切入數(shù)據(jù)卡市場(chǎng)，而芯片供貨商高通公司和中興關(guān)系更密切（CDMA時(shí)代一直在合作），所以，高通經(jīng)常優(yōu)先給中興供貨。華為一氣之下，開(kāi)始基帶處理器（芯片）的自研。

2010年初，華為成功推出了業(yè)界首款支持TD-LTE的基帶處理器，并能同時(shí)支持LTE FDD和TD-LTE雙模工作。

2011年，華為消費(fèi)者BG成立。余承東登場(chǎng)，開(kāi)啟了屬于他的時(shí)代。

“余大嘴”

后面的故事，相信大家都比較熟悉了。華為消費(fèi)者BG成功崛起，逐步成為安卓智能機(jī)領(lǐng)頭羊，有力地支撐了華為公司過(guò)去十年的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

就在華為手機(jī)業(yè)務(wù)不斷突破的同時(shí)，華為的芯片業(yè)務(wù)也順勢(shì)崛起。

華為芯片業(yè)務(wù)的起源，可以追溯至1991年他們成立的ASIC設(shè)計(jì)中心。當(dāng)時(shí)，這個(gè)中心專門(mén)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)專用集成電路。

2004年，華為成立了全資子公司——深圳市海思半導(dǎo)體有限公司，也就是我們現(xiàn)在經(jīng)常說(shuō)的——華為海思。

華為海思不僅僅研發(fā)手機(jī)芯片，還研發(fā)移動(dòng)通信系統(tǒng)設(shè)備芯片、傳輸網(wǎng)絡(luò)設(shè)備芯片、家庭數(shù)字設(shè)備芯片等。不過(guò)，對(duì)于大眾消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，因?yàn)槭謾C(jī)用得最多，關(guān)注度最高，所以知名度會(huì)更大。例如華為海思的麒麟系列手機(jī)SoC芯片。

回顧華為手機(jī)業(yè)務(wù)的成功，原因是多方面的。

早期的時(shí)候，華為并沒(méi)有重視C端產(chǎn)品，也不太擅長(zhǎng)C端市場(chǎng)的開(kāi)拓。后來(lái)，運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)持續(xù)低迷，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)乏力，華為才重視了終端業(yè)務(wù)的發(fā)展，投入了大量資源。

華為終端的領(lǐng)軍人物余承東，也是華為手機(jī)成功的一個(gè)關(guān)鍵。他擅長(zhǎng)打破陳規(guī)，虛心學(xué)習(xí)對(duì)手，成功將華為終端BG轉(zhuǎn)型為關(guān)注品牌運(yùn)營(yíng)和用戶體驗(yàn)的C端企業(yè)。

第三，就是資源優(yōu)勢(shì)。華為公司利用自身在資源、技術(shù)、人力和資金方面的優(yōu)勢(shì)，尤其是芯片方面的長(zhǎng)遠(yuǎn)布局，義無(wú)反顧，不停地砸，最終做成了世界領(lǐng)先。

▉ 全面絞殺之下，華為何去何從？

2019年，是華為命運(yùn)的轉(zhuǎn)折年。

2018年12月1日，加拿大應(yīng)美國(guó)當(dāng)局要求，逮捕了華為公司常務(wù)董事、CFO孟晚舟。眾所周知，孟晚舟是任正非的大女兒。

孟晚舟

2019年5月16日，美國(guó)商務(wù)部工業(yè)與安全局把華為列為“實(shí)體清單”，禁止美國(guó)企業(yè)與華為進(jìn)行貿(mào)易。這意味著，美國(guó)將從基礎(chǔ)元器件、芯片、操作系統(tǒng)、應(yīng)用軟件等各個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)華為供應(yīng)鏈實(shí)行全面打壓。

這一事件，將華為推向了風(fēng)口浪尖，引發(fā)國(guó)內(nèi)外前所未有的關(guān)注。

目前，制裁事件已經(jīng)持續(xù)了兩年多，仍未看到解決的曙光。

總的來(lái)看，制裁對(duì)華為造成了較大的影響。華為消費(fèi)者BG，受影響最大。榮耀品牌都已經(jīng)賣(mài)掉了，5G手機(jī)也沒(méi)辦法正常出貨。

運(yùn)營(yíng)商BG方面，影響也不小。在美國(guó)政府的施壓下，很多國(guó)家放棄了和華為的合作。目前全球5G建設(shè)正處于高峰期，大量的5G合同都被愛(ài)立信、諾基亞等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶走。后面想要再搶回來(lái)，非常困難。 

根據(jù)華為最新發(fā)布的2021年上半年業(yè)績(jī)來(lái)看，銷(xiāo)售收入3204億元，同比下降29.43%。凈利潤(rùn)為313.99億元，同比下降24.8%。華為后面的路，漫長(zhǎng)且艱辛。

目前的華為，將發(fā)展重心之間遷移到云計(jì)算和AI領(lǐng)域。

2020年1月，華為對(duì)內(nèi)部組織架構(gòu)進(jìn)行了新一輪的調(diào)整，將Cloud&AI（云計(jì)算與人工智能）升級(jí)為華為第四大BG。

華為將自己定位為ICT融合解決方案提供商，所以，從具有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的傳統(tǒng)通信領(lǐng)域向算力領(lǐng)域進(jìn)軍，是必然的選擇。

華為的云計(jì)算其實(shí)起步也不算晚，只不過(guò)早期礙于和運(yùn)營(yíng)商的關(guān)系（運(yùn)營(yíng)商也有云業(yè)務(wù)），沒(méi)有第一時(shí)間開(kāi)展和推廣。

等到阿里、騰訊等對(duì)手逐漸做起來(lái)之后，華為才下定決心入場(chǎng)，錯(cuò)過(guò)了寶貴的時(shí)間機(jī)遇。但是，目前看來(lái)，華為追趕的速度很快，已經(jīng)穩(wěn)居國(guó)內(nèi)前三。

因?yàn)槊绹?guó)制裁的原因，華為在芯片方面現(xiàn)在投入很大，而且在操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫(kù)等基礎(chǔ)軟件方面也在積極布局，包括鴻蒙OS，都是在做生態(tài)擴(kuò)建。隨著時(shí)間的推移，這些投入會(huì)逐漸顯現(xiàn)出回報(bào)作用，成為華為未來(lái)的救命稻草。

▉  點(diǎn)評(píng)

最后，我們回到文章開(kāi)頭的問(wèn)題，華為到底為什么能夠獲得成功？

小棗君個(gè)人認(rèn)為，華為能夠一路走到現(xiàn)在，成為世界級(jí)的科技企業(yè)，主要有三方面的因素。

一，時(shí)代機(jī)遇。

這是我認(rèn)為最重要的因素。

華為的成長(zhǎng)歷程，幾乎和中國(guó)改革開(kāi)放的歷程同步。當(dāng)年任正非在深圳創(chuàng)辦華為，正處于中國(guó)下海創(chuàng)業(yè)潮流的高峰期。

華為創(chuàng)辦之初，靠外貿(mào)生意勉強(qiáng)生存。很快，他們就抓住了中國(guó)通信基礎(chǔ)設(shè)施普及的歷史機(jī)遇，搞數(shù)字程控交換機(jī)，進(jìn)軍農(nóng)網(wǎng)，搞農(nóng)村包圍城市，賺到了第一桶金，解決了生存問(wèn)題。

2000年前后，全球科技泡沫破碎，通信產(chǎn)業(yè)進(jìn)入寒冬。但是，此時(shí)的中國(guó)通信市場(chǎng)表現(xiàn)異常堅(jiān)挺，持續(xù)不斷的移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)投資，幫助國(guó)內(nèi)設(shè)備商縮小了和國(guó)外對(duì)手的差距。

當(dāng)時(shí)的華為，雖然錯(cuò)過(guò)了CDMA和小靈通，但是歪打正著，集中力量押寶了WCDMA。3G正式啟動(dòng)之后，華為迅速崛起，把彎道超車(chē)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又給擠了下去，并最終登頂了世界第一的寶座。

2010年后，華為提前布局算力，推動(dòng)自身從通信公司向算力公司的轉(zhuǎn)型，成功變成了一家半通信半IT公司，走出了一條新路，也提升了抗打擊能力。

更不錯(cuò)的是，華為通過(guò)自我變革，虛心學(xué)習(xí)小米和OV，把手機(jī)給做出來(lái)了。華為還憑借遠(yuǎn)見(jiàn)和決心，做出了芯片。芯片加手機(jī)的組合拳，幫助華為成為了安卓之王。

所以說(shuō)，時(shí)代造就了華為。中國(guó)的改革開(kāi)放洪流，成就了華為這樣的民族通信企業(yè)。

第二點(diǎn)，任正非。

毫無(wú)疑問(wèn)，沒(méi)有任正非，就沒(méi)有華為。

小棗君一向反對(duì)個(gè)人崇拜。對(duì)于任正非，現(xiàn)在很多輿論都喜歡把他神化。其實(shí)，在我看來(lái)，任正非就是改革開(kāi)放時(shí)期千千萬(wàn)萬(wàn)創(chuàng)業(yè)者的一員。

改革期間成功發(fā)跡的中國(guó)企業(yè)家，沒(méi)有幾個(gè)是正常人。

正所謂，“不瘋魔，不成活”。改革的過(guò)程，就是闖蕩的過(guò)程。政策變化、市場(chǎng)波動(dòng)、對(duì)手暗算，各種奇怪的事件都會(huì)發(fā)生。在這種環(huán)境下能夠殺出一條血路，存活下來(lái)的，肯定都是人精。

任正非的成長(zhǎng)環(huán)境，促成了他現(xiàn)在的性格。焦慮、暴躁、疑心重、喜歡罵人，甚至有的時(shí)候讓人覺(jué)得“卑鄙”，都說(shuō)明他是一個(gè)人，而不是一個(gè)神。

他不懂技術(shù)，但是他懂人性。懂人性的人，都懂管理。

他不會(huì)算命，對(duì)行業(yè)趨勢(shì)的把握經(jīng)常出錯(cuò)。但是，他有遠(yuǎn)見(jiàn)，有決心，有魄力。這些特質(zhì)，幫助他掌舵華為，并一路走到了今天。

第三，人才。

這條其實(shí)和時(shí)代機(jī)遇也有很大的關(guān)系。

作為華為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司的一名老員工，小棗君和華為打了很多年的交道，也對(duì)通信行業(yè)有著自己的理解。我認(rèn)為，不管是華為還是中興，中國(guó)通信行業(yè)企業(yè)的崛起，沒(méi)有那么多的聰明智慧，純粹就是靠人堆出來(lái)的。說(shuō)白了，就是人口紅利、工程師紅利。

一群受過(guò)高等教育的年輕人，家里沒(méi)有背景，進(jìn)不了體制內(nèi)，也當(dāng)不了富二代。他們想要的，只是一份體面的工作。現(xiàn)在，突然有這么一個(gè)能尊重自己的企業(yè)，能發(fā)揮自己的才華，還能拿到遠(yuǎn)超預(yù)期的收入回報(bào)，誰(shuí)不玩命干？

當(dāng)年，我們和外企硬碰硬，搶人家的肉。我們的技術(shù)肯定是不如人家的（人家早干了幾十甚至上百年）。你想贏，那就拼價(jià)格，拼成本。

通信行業(yè)的成本，說(shuō)白了就是人力成本。

國(guó)內(nèi)年輕工程師的收入是外企的十分之一不到。外企對(duì)手派一個(gè)工程師，我們派十個(gè)，甚至五十個(gè)。對(duì)手需要半年才能滿足的需求，我們加班加點(diǎn)，砸人、砸資源，一個(gè)禮拜就給搞出來(lái)。這樣的玩法，外企怎么可能干的過(guò)？

員工年齡大了，要么內(nèi)退，要么淘汰，反正錢(qián)給足，不虧待。去華為的食堂看看，根本就沒(méi)有中老年人。再去國(guó)企的食堂看看，幾乎都是中老年人。年齡結(jié)構(gòu)上的優(yōu)勢(shì)，直接決定了企業(yè)的戰(zhàn)斗力差距。

總而言之，華為的崛起過(guò)程，就是改革時(shí)期中國(guó)民營(yíng)企業(yè)摸爬滾打的一個(gè)縮影。時(shí)代已成過(guò)往，華為的成功，也無(wú)法復(fù)制。

中國(guó)通信企業(yè)和通信人歷經(jīng)了各種痛苦和艱辛，付出了難以想象的代價(jià)，最終才實(shí)現(xiàn)了對(duì)國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的追趕和超越，幫助中國(guó)建立了暫時(shí)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

未來(lái)，如果我們想要鞏固住這樣的優(yōu)勢(shì)，難度極大。我們需要更多的改革紅利，更高效的人才培養(yǎng)機(jī)制，更健康的商業(yè)環(huán)境，更長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略布局。唯有優(yōu)質(zhì)的土壤，才能孵化優(yōu)秀的企業(yè)。唯有更多優(yōu)秀的企業(yè)，才能讓中華民族永遠(yuǎn)屹立不倒。

努力吧，各位！

（全文完）

本文圖片全部來(lái)自網(wǎng)絡(luò)

1、《華為往事》，劉平；

2、《華為三十年》，貴州人民出版社，程?hào)|升、劉麗麗；

3、《華為成長(zhǎng)之路：影響華為的22個(gè)關(guān)鍵事件》，人民郵電出版社，鄧斌；

4、《華為組織30年演變》，何新云；

5、《揭秘華為發(fā)展的四個(gè)階段》，正和島，彭劍鋒；

6、《華為芯片發(fā)展歷程回顧》，伐柴商心事；

7、《華為：40億學(xué)費(fèi)師從IBM》，楊少龍；

8、華為官網(wǎng)；

9、百度百科詞條：“華為”、“任正非”