風雨三十載,華為的沉浮往事
對于華為這家公司,我相信大家都不會覺得陌生。
它是中國最具傳奇色彩的民營企業,是全球排名第一的通信設備商,也是世界500強中少有的非上市公司。
這些年來,隨著華為手機的熱銷,以及美國制裁事件的發酵,華為的知名度不斷擴大,成為媒體和公眾長期關注的焦點。
圍繞這家公司和它的創始人,有太多的光環,也有太多的爭議。究竟這是一家什么樣的企業?它是如何從兩萬元起家,逐步成長為世界通信龍頭的?
今天,小棗君將從歷史的角度,對華為的發展歷程進行一次完整的回顧。
▉ 華為的誕生
眾所周知,華為的創始人,是后來被網友戲稱為“教主”的任正非。
任正非1944年10月25日出生于貴州安順鎮寧縣的一個貧困山區農村。他的父親是一名鄉村中學教師,家中除了任正非之外,還有子女6人。
右三為任正非
任正非從小就在艱苦的環境中成長。盡管家中極度貧困,他的父母仍堅持供養他完成了小學和中學的學業。
1963年,任正非就讀于重慶建筑工程學院(現已并入重慶大學)。畢業后,他進入了一家建筑工程單位工作。
1974年,為了建設從法國引進的遼陽化纖總廠,任正非應征入伍,加入了承擔這項工程的基建工程兵隊伍。后來,任正非一路從技術員、工程師干到了副所長(技術副團級),成為管理干部。
這期間,任正非最高光的時刻,就是參加了1978年的全國科學大會。
1983年,國家整建制撤銷基建工程兵,任正非復員轉業至深圳南海石油后勤服務基地。后來,因為被騙,任正非給單位造成200萬人民幣的損失,被單位辭退。他的妻子孟軍也因為家庭及性格等種種原因,與他離婚。
無奈之下,1987年,任正非籌集了21000元,在深圳南油新村的居民樓里,創立了深圳華為技術有限公司。
這一年,任正非已經是43歲“高齡”。
任正非早期的名片
創業早期,華為的生存條件十分困難。公司的主要業務,是一些貿易方面的生意,甚至包括減肥藥(他還咨詢過墓碑業務的可能性)。
后來,機緣巧合,在遼寧省農話處一位處長的介紹下,任正非開始做起了PBX交換機的代理。這種交換機,主要用于企業內部固話分機。
當時,華為代理的是香港一家公司的產品,主要銷售對象是國內的一些企事業單位。
縱觀那個時候的中國通信市場,雖然需求旺盛,發展迅速,但國內企業的自主研發能力很弱,根本無法和海外廠商進行競爭。各地市郵電局主流市場,更是被國外產品長期占據,形成了“七國八制”的局面。
華為的交換機代理生意剛啟動的時候,還算有一些不錯的利潤。后來,隨著時間推移,越來越多的代理公司進入行業。在激烈的競爭之下,代理利潤大幅下滑,而且經常斷貨。
1989年,華為開始著手從國內企業購買散件,自己組裝生產24門的小模擬交換機,取名為BH01。
此時的任正非意識到,想要繼續生存,必須走自主研發的道路,生產完全擁有自主知識產權的產品。
▉ 充滿艱險的自主研發之路
1991年9月,華為租下了深圳寶安縣蠔業村工業大廈的三樓,集中全部力量,開始了破釜沉舟的自主研發之路。
當時的華為,員工不過百人,資金也非常緊張,隨時可能倒閉。
1991年的任正非(左一)
華為第一款自主研發的通信產品,是HJD48小型模擬空分式用戶交換機。產品的研發負責人,名叫鄭寶用。
鄭寶用
鄭寶用是一個帶有傳奇色彩的人,籍貫福建莆田,1964年出生,華中理工大學(現在的華中科技大學)本科畢業,后來考上了清華大學的博士。1989年,博士還沒畢業,就被朋友勸說進入了還是小公司的華為。
任正非自己并不懂通信技術,但是知人善用。他任命鄭寶用為總工程師,全權負責HJD48的研發。鄭寶用不負眾望,沒過多久,就帶領團隊研發成功了HJD48,并在市場上獲得了巨大的成功。
隨后,1992年,為了進入局用電信交換機市場,華為開始了第二款產品的研發。這款產品,被命名為JK1000空分式端局交換機。
在JK1000的研發過程中,鄭寶用仍然是技術總負責人。來自東南大學的徐文偉負責硬件開發,來自中科大的王文勝負責軟件開發。1993年5月,JK1000通過郵電部的驗收,正式獲得入網許可。
當時,任正非十分重視JK1000,召集全員參加了銷售動員會,并親自制定了相應的銷售方案,打算全力推廣。
然而,事與愿違,JK1000在市場上遭遇了慘敗,僅賣出200套,幾乎賠光了華為的老本。
JK1000之所以會失敗,原因很簡單。這是一款模擬交換機,當時數字交換機的技術已經成熟,用戶不可能購買即將被淘汰的設備。
面對慘敗,任正非不得不孤注一擲,全力推進數字交換機的研發。
▉ C&C08,華為的救命稻草
故事講到這里,另一個傳奇人物要上場了。他就是大家非常熟知的天才少年——李一男。
李一男
李一男是湖南長沙人,1970年出生,15歲就上了大學,畢業于華中科技大學少年班,22歲的時候,研究生畢業加入了華為。
任正非非常器重和信任李一男,把C&C08萬門數字程控交換機的研發重任交給了他。與此同時,任正非還授意李一男在之前徐文偉成立的器件室的基礎上,成立了中央研究院,全面負責相關工作。
左二為李一男,右三為鄭寶用
(1994年華為研發團隊出差美國留影)
當時的華為,情況非常嚴峻。早期HJD48賺的錢,基本上被JK1000賠光。為了維持經營,任正非甚至借了高利貸,利息高達20%-30%。
根據當事人回憶,當時任正非和華為的干部們說:“這次研發如果失敗了,我只有從樓上跳下去,你們還可以另謀出路。”
在任正非的充分信任下,李一男不辱使命,帶著手下艱苦奮斗了大半年,完成了這個艱巨的任務——1993年初,華為2000門的大型數字程控交換機C&C08研發成功。9月份,萬門機型研發成功。
說到C&C08這個名字,其實也是有特殊含義的。這個名字是華為公司內部征名得來的。C&C有兩個含義:一是 Country&City (農村&城市),農村包圍城市;二是 Computer&Communication(計算機&通信),數字程控交換機就是計算機和通信的組合。C&C的命名格式,模仿了當時電信業的老大——AT&T。至于08,并沒什么具體的含義,只是覺得這個數字比較吉利。
華為C&C08機柜
C&C08研發成功后,迅速進入市場,在浙江義烏完成了首個局點的開通。
不過,華為很快發現,等待自己的,是一個比之前更加殘酷的競爭局面。
站在C&C08面前的對手,除了以上海貝爾S1240數字程控交換機為代表的七國八制之外,還包括鄔江興的HJD04機,以及同城兄弟中興的ZXJ2000A。
為了迅速搶占市場,任正非采用了“農村包圍城市”的市場策略,重點主攻外資企業看不上的農網市場。
他還派出了大量的市場和技術人員,到各地現場蹲守。產品不成熟,故障問題多,技術人員蹲點保障,備板備件隨時換。客戶不滿意,市場人員及時響應,耐心溝通,對接研發人員改進。
無微不至的服務,很大程度上彌補了產品的不足,幫助華為獲得了用戶的認可。
當時,為了搶占更大的市場份額,華為還做了一個現在看起來匪夷所思的決定,就是與17家省市級電信局合資,成立了莫貝克通訊實業公司。
通過莫貝克,華為不僅募集了幾千萬的參股資金,解決了當時的資金困難問題,還與郵電企業職工形成了利益共同體,極大地帶動了產品的銷售。
1995年,C&C08交換機通過郵電部的生產定型鑒定。這一年,中央提出了“村村通”計劃,憑借這一寶貴契機,華為實現銷售收入15億元人民幣。
▉ 管理變革下狠手,涅槃重生新華為
C&C08的成功,暫時解除了華為的生存危機。此時的任正非,又開始思考新的問題——有了錢的華為,到底該往何處走?
當時的國內電信設備市場,總體發展已經大幅減速。數字程控交換機的普及,更多廠商的出現,使得市場規模逐步縮小,利潤空間不斷下降。
再看華為內部。短期內的野蠻生長,使得華為企業規模急劇膨脹,員工人數迅速增長。華為的內部管理體系日趨混亂,研發效率下降,地方辦事處也形成了派系山頭,陋習頻現。
如果不改革,華為就會像一輛失速的列車,奔向脫軌、毀滅。
1996年,任正非提出,華為很多管理干部思想觀念和業務能力跟不上,急需引入競爭淘汰機制。
于是,在時任公司副總孫亞芳的帶領下,華為所有市場部正職干部集體辭職,每個人提交兩份報告,一份述職報告, 一份辭職報告,重新參加競聘答辯。公司根據其表現,批準其中一份報告。
孫亞芳,長期以來的華為“二號人物”,也被稱為“華為之母”
經過這場聲勢浩大的下崗重聘,大約30%的干部被替換。被替換下來的干部,很多重新回到基層,從零開始干起,沒有一個人鬧事。
從此之后,華為就形成了“干部能上能下、工作能左能右、人員能進能出、待遇能升能降”的靈活管理機制。
對于任正非來說,“集體辭職事件”只是管理改革的試水。
1996年3月,華為公司邀請外部專家參與,共同成立了《華為基本法》起草小組。兩年后,經過九易其稿,《華為基本法》最終于1998年3月23日定稿發布。
《華為基本法》的推出,給國內外輿論帶來了極大的震動。這是中國第一部 “企業憲法”,全文共6章103條,長達16000多字。它詳細規定了華為的基本組織目標和管理原則,明確了企業的發展戰略和核心價值觀,是華為所有管理制度的起源,也是所有華為人的行動準則。
《華為基本法》頒布之后,任正非還是覺得不夠。為了重塑華為的管理體系和流程,任正非將眼光放向國外,希望引進國際領先企業的經驗,進行更深入的改革。
從1997年開始,華為陸續與IBM、韜睿、合益、普華永道、德勤、蓋洛普、甲骨文等等國際一流管理咨詢公司合作,邀請他們全面診斷自己的管理流程、員工股權計劃、人力資源制度、財務制度和質量制度。
這年年底,任正非還親赴美國,一口氣考察了休斯頓電子、朗訊、惠普、IBM等多家企業。最終,任正非看中了IBM的管理體系,決定斥資40億人民幣,進行全面學習。
1998年8月,華為召開了誓師大會,全面啟動了與IBM合作的“IT策略與規劃” (IT S&P) 項目,內容包括華為未來3~5年向世界級企業轉型所需開展的IPD(集成產品開發)、ISC(集成供應鏈)、IT系統重整、財務四統一等8個管理變革項目。
不久后,第一批50多位IBM顧問浩浩蕩蕩進駐華為,引起行業震動。
為了項目能夠成功推進,任正非專門抽調了300多名華為內部骨干,全程配合變革。任正非撂下狠話:“誰要是抵觸變革,誰就離開華為”。
后來,隨著項目的推進,華為逐漸建立起了現代化的公司治理模式,實現了流程的規范化、財務的清晰化、研發的高效化,完成了從粗狂型擴張向精細化管理的轉變。這些脫胎換骨的變化,為華為后續二十多年的高速發展奠定了堅實的基礎。
▉ 產品多元化,市場全球化
1995年,任正非也對華為的產品和市場戰略進行了調制。
首先,產品方面。為了避免在程控交換機上走入死局,華為緊跟國際趨勢,開始朝產品多元化方向發展。
1996年,華為成立了新業務部,主要做會議電視系統,光傳輸和數據通信。后來,這個新業務部發展成為三個部門,分別是多媒體業務部,傳輸業務部和數據通信業務部。
除了有線通信之外,華為還看準無線通信的發展潛力,啟動了2G/3G的研究。1997年,華為正式推出了GSM的解決方案。
為了支撐企業的業務發展,招攬更多人才,華為在1995年先后成立了上海和北京研究所。
任正非視察北京研究所時,曾經和時任所長劉平有過這么一段對話——
任:“劉平,你這里怎么才這么一點人呀,我不是叫你多招一些人嗎?”
劉小心翼翼地回答:“任總,數據通信做什么產品還沒確定下來,招那么多人來沒事做。”
任很生氣地說:“我叫你招你就招。沒事做,招人來洗沙子也可以。”
沒想到,正是任正非招來“洗沙子”的這幫人,最終構建了華為龐大的產品研發體系。1996年至2006年,數通產品和光傳輸產品一直都是華為最重要的利潤來源。
除了拓寬產品研發路線之外,華為還在1996年舉起了全球化的大旗。
華為最先突破的,是香港市場。
1996年,華為與長江實業旗下的香港和記電訊簽訂了一個價值3600萬元的綜合性商業網合同,將C&C08賣入香港市場,并且開通了多項內地沒有的新業務。
1997年,中國和俄羅斯達成全面戰略合作伙伴。華為瞅準時機,進軍東歐的俄羅斯和獨聯體國家市場。1997年6月,華為成立子公司貝托華為。
然而,不久后全球經濟危機爆發,獨聯體市場全面陷入停滯,華為數年沒有收獲,直到2000年,華為獲得了烏拉爾電信交換機和莫斯科MTS移動網絡兩個項目,才算有了進賬。
到2003年,華為在獨聯體國家的銷售額超過3億美元,成為獨聯體市場最大的通信設備供應商。
除了東歐獨聯體市場之外,華為還全面進軍了亞非拉地區。
這些地區經濟落后,疾病流行,有很多國家還常年處于戰亂狀態,發達國家設備商一般不太愿意進入這塊市場。
華為的員工吃苦耐勞,克服語言障礙和文化差異,很快贏得了用戶的信任,市場突飛猛進。
在亞非拉積累了豐富的項目經驗之后,華為開始重點進攻歐洲市場。
歐洲是阿爾卡特、愛立信、西門子、諾基亞等老牌頂尖設備商的老家,市場當然不會輕易讓華為染指。
華為還是從歐洲的偏遠、貧困、落后國家入手,通過遠低于競爭對手的報價,細致全面的服務,實現個別項目的突破。然后,華為通過這些項目建立起來的口碑,再突破更多的項目。
2004年12月,華為獲得荷蘭運營商Telfort價值超過2500萬美元的WCDMA 3G合同,成功切入了歐洲高端市場。
項目簽字現場
不久后,法國、德國、英國等歐洲主流市場,紛紛向華為打開了大門。
在華為堅持不懈的國際化努力下,2006年,華為銷售收入達到656億人民幣,其中海外銷售額所占比例突破65%。這意味著,華為的全球化戰略取得了初步勝利。
▉ 內憂外患,最危急的時刻
進入21世紀之后,全球經濟發生了劇烈的動蕩。IT泡沫的破滅,給包括通信設備市場在內的全球科技產業,帶來了巨大的沖擊。
2001年到2002年間,全球電信基礎設施的投資下降了50%。大量的科技企業倒閉,整個行業進入寒冬。
2001年3月,任正非曾經在企業內刊上發表了那篇著名的文章——《華為的冬天》,預示了即將到來的危機,并號召員工做好準備。
隨著時間的推移,華為面臨的局面,果然變得越來越嚴峻。
一方面,任正非在CDMA和小靈通上接連做出錯誤判斷,導致競爭對手彎道超車,從中獲取了大量的利潤,縮小了與自己之間的差距。
另一方面,“港灣事件”和“思科事件”接連發生,給華為帶來了生死存亡的威脅。
港灣事件,源于華為2000年左右啟動的內部創業計劃。
當時,華為鼓勵入職兩年以上的員工申請內部創業,成為華為的代理商。任正非沒想到,自己重點培養的接班人李一男也加入到這個計劃中。他通過股份回購,拿到了價值1000萬的設備,北上創辦了港灣網絡。
不久后,李一男憑借自己的技術能力,開始帶隊自研數通產品,并在市場上獲得成功。當時,他還從華為挖人,補充進自己的研發團隊。
2002年,華為收回了港灣網絡的代理權。性格孤傲的李一男,正式向華為宣戰。
2003年,港灣網絡擊敗UT斯達康,成功收購了華為光傳輸元老黃耀旭創立的深圳鈞天科技。當時,李一男打算去納斯達克上市,準備借助資本的力量來打垮華為。
2004年,華為成立“打港辦”,誓言不惜一切打壓港灣網絡。港灣到哪里,華為就跟到哪里,港灣賣什么產品,華為就白送什么產品。
在華為的“焦土”政策打壓之下,港灣網絡上市失敗。2006年6月,港灣網絡被華為收購,李一男回到華為,擔任首席電信科學家、副總裁。(2008年。李一男又再次離開華為,2017年因內幕交易被判入獄。)
盡管華為取得了這場內戰的勝利,但是損失不菲,消耗了大量的資金和精力。
相比“港灣事件”,“思科事件”更為致命。
2003年1月22日,也就是中國農歷新年的9天前,美國思科公司正式發起了針對華為的知識產權侵權訴訟。
思科提交的起訴書長達77頁,內容包括專利、版權、不正當競爭、商業秘密等21項罪名。如果完全按照思科提出的賠償方案,華為預計需要賠償上百億美元,直接破產倒閉。
訴訟事件發生后,很快給華為的市場帶來沖擊。很多合作伙伴暫停了與華為的業務往來,觀望事態的發展。
這段時間,由于壓力過大,任正非的抑郁癥開始復發,每晚失眠、大哭,情緒低落。這一年,任正非還差點以75億美元將華為賣給摩托羅拉。幸運的是,新任的摩托羅拉CEO認為華為報價太高,放棄了該筆交易。
當時,任正非委派郭平全權負責訴訟事宜。很快,華為就開始了自己的反擊。
2003年,華為與思科的競爭對手3Com公司合作,成立了一家合資公司——華為3COM(華為三康公司),專注于企業數據網絡解決方案的研究。
3Com公司CEO專程作證,華為沒有侵犯思科的知識產權。
2003年10月1日,華為與思科達成了初步協議,雙方接受第三方專家審核,并將官司暫停6個月。后來,檢查結果表明,華為并不存在侵權行為。
2004年7月28日,雙方簽署了一份協議,達成和解。
華為接連遭遇外部事件,嚴重影響了自身的現金流。為了能夠平安度過危機,華為進行了幾次重大的業務調整。
首先,華為賣掉了自己最大的子公司安圣電氣(Avansys),換取了7.5億美金。
安圣電氣的前身,就是前文提到過的莫貝克公司。1996年,華為將其電源事業部并入到了莫貝克。后來,莫貝克更名為安圣電氣,正式獨立。
2000年左右,安圣電氣逐漸成為中國通信能源領域的領頭羊,其中電源市占率達到40%,監控設備則有50%~60%。2001年,安圣電氣被華為以7.5億美金的價格,賣給了全球能源巨頭艾默生。
2006年,華為又以8.82億美元,將華為3COM的49%股份悉數出售給3COM。不久后,華為3COM(H3C)正式更名為杭州華三通信技術有限公司。
幾經周折,變成了紫光旗下的新華三
2006年后,熬過了幾次重大危機的華為,終于憑借國際3G市場的復蘇,走出陰霾,回到正軌。華為重點投入的3G WCDMA和4G LTE,開始為華為帶來巨額的利潤回報。
2007年,華為獲得UMTS/HSPA全球新增合同的45%,名列第一。這一年,華為還獲得了中移2007年GSM集中采購項目23.6%的合同份額,成為GSM全球市場前三位的供應商。同年,華為CDMA新增合同市場份額為44.8%,居業界第一,并在全球部署了12個WiAMX商用網絡。
2009年,華為在無線接入市場份額躋身全球第二。這一年,華為成功交付了全球首個LTE/EPC商用網絡(北歐運營商TeliaSonera),獲得的LTE商用合同數居全球首位。
2011年,華為以5.3億美元收購華賽(華為賽門鐵克,2008年由華為和賽門鐵克合資成立)。同年,華為正式成立了“2012 實驗室”。
▉ 華為終端的逆襲之路
2011年,華為進入了一個新的發展階段。
這一年,華為在經營結構上做了公司創建以來最大的一次裂變,在以往運營商BG的基礎上,變成了運營商BG、企業BG、消費者BG三塊。
華為的BG,就是business group,業務集團,可以看作是一個“超級事業部”。
運營商BG這塊,華為繼續高歌猛進,在接入網、傳輸網等傳統通信領域鞏固自身的市場份額優勢。2013年,華為實現銷售收入2390億元人民幣(約395億美元),首次超越愛立信(353億美元),成為全球最大的設備商。
企業BG,主要瞄準的是政企市場。當時,華為非常看重這塊市場的潛力,大量招兵買馬,希望能把市場做大,成為新的利潤增長點。不過,根據后來的發展情況來看,并不是很成功。
消費者BG。現在大家都知道,這個BG是之后十年華為最成功的BG。華為的手機終端產品,就是這一時期成功崛起的。
我們回顧一下華為的終端往事。
華為的終端起步其實并不算晚。早在1994年,華為就成立了一個終端事業部,負責終端的開發。只不過當時并不是手機終端,而是固定電話機終端。
華為的電話機質量很差,一般都是拿來送人,送人還經常壞,嚴重影響華為的企業形象。后來,終端事業部以虧損2個多億收場。
終端項目的出師不利,嚴重打擊了任正非的信心。他提出:“華為以后再也不搞終端了”,“誰再提搞終端,誰就滾蛋”。后來,移動通信蓬勃發展,中研部多次提出立項開發手機,都被任正非否決。
到了2003年,由于競爭對手中興在手機方面搞得風生水起,出于阻擊中興的目的,任正非勉強同意華為重新進入手機市場。
2003年11月,華為終端公司正式成立。
然而,二次起步的華為終端業務,依舊沒有什么起色。2006年,華為還專門邀請了摩托羅拉的專家,幫忙分析為什么做不好手機。摩托羅拉給出的建議是:你們應該放棄手機業務,聚焦于網絡設備業務。
后來,華為打算整體出售手機業務。但是,再次幸運的是,因為金融危機爆發,潛在買家資金緊張,加上華為藍軍力諫保留這塊業務,出售沒有成功。
手機業務萎靡不振的同時,華為的另一塊終端業務突然崛起,那就是數據卡。
2005年,3G業務開始流行,歐美各國紛紛啟動3G建網。當時,手機還是功能機為主。用戶需要移動上網的話,第一優先選擇就是數據卡插在筆記本電腦上,撥號上網。
在這個背景下,華為數據卡在歐洲大賣,僅E220銷量就高達900萬部。
華為E220
這種結構小巧的設備,利潤高達數百元。一時間,華為整個手機終端部門,都需要靠小小的數據卡來養活。
后來,因為中興切入數據卡市場,而芯片供貨商高通公司和中興關系更密切(CDMA時代一直在合作),所以,高通經常優先給中興供貨。華為一氣之下,開始基帶處理器(芯片)的自研。
2010年初,華為成功推出了業界首款支持TD-LTE的基帶處理器,并能同時支持LTE FDD和TD-LTE雙模工作。
2011年,華為消費者BG成立。余承東登場,開啟了屬于他的時代。
“余大嘴”
后面的故事,相信大家都比較熟悉了。華為消費者BG成功崛起,逐步成為安卓智能機領頭羊,有力地支撐了華為公司過去十年的業績增長。
就在華為手機業務不斷突破的同時,華為的芯片業務也順勢崛起。
華為芯片業務的起源,可以追溯至1991年他們成立的ASIC設計中心。當時,這個中心專門負責設計專用集成電路。
2004年,華為成立了全資子公司——深圳市海思半導體有限公司,也就是我們現在經常說的——華為海思。
華為海思不僅僅研發手機芯片,還研發移動通信系統設備芯片、傳輸網絡設備芯片、家庭數字設備芯片等。不過,對于大眾消費者來說,因為手機用得最多,關注度最高,所以知名度會更大。例如華為海思的麒麟系列手機SoC芯片。
回顧華為手機業務的成功,原因是多方面的。
早期的時候,華為并沒有重視C端產品,也不太擅長C端市場的開拓。后來,運營商市場持續低迷,業務增長乏力,華為才重視了終端業務的發展,投入了大量資源。
華為終端的領軍人物余承東,也是華為手機成功的一個關鍵。他擅長打破陳規,虛心學習對手,成功將華為終端BG轉型為關注品牌運營和用戶體驗的C端企業。
第三,就是資源優勢。華為公司利用自身在資源、技術、人力和資金方面的優勢,尤其是芯片方面的長遠布局,義無反顧,不停地砸,最終做成了世界領先。
▉ 全面絞殺之下,華為何去何從?
2019年,是華為命運的轉折年。
2018年12月1日,加拿大應美國當局要求,逮捕了華為公司常務董事、CFO孟晚舟。眾所周知,孟晚舟是任正非的大女兒。
孟晚舟
2019年5月16日,美國商務部工業與安全局把華為列為“實體清單”,禁止美國企業與華為進行貿易。這意味著,美國將從基礎元器件、芯片、操作系統、應用軟件等各個環節,對華為供應鏈實行全面打壓。
這一事件,將華為推向了風口浪尖,引發國內外前所未有的關注。
目前,制裁事件已經持續了兩年多,仍未看到解決的曙光。
總的來看,制裁對華為造成了較大的影響。華為消費者BG,受影響最大。榮耀品牌都已經賣掉了,5G手機也沒辦法正常出貨。
運營商BG方面,影響也不小。在美國政府的施壓下,很多國家放棄了和華為的合作。目前全球5G建設正處于高峰期,大量的5G合同都被愛立信、諾基亞等競爭對手搶走。后面想要再搶回來,非常困難。
根據華為最新發布的2021年上半年業績來看,銷售收入3204億元,同比下降29.43%。凈利潤為313.99億元,同比下降24.8%。華為后面的路,漫長且艱辛。
目前的華為,將發展重心之間遷移到云計算和AI領域。
2020年1月,華為對內部組織架構進行了新一輪的調整,將Cloud&AI(云計算與人工智能)升級為華為第四大BG。
華為將自己定位為ICT融合解決方案提供商,所以,從具有領先優勢的傳統通信領域向算力領域進軍,是必然的選擇。
華為的云計算其實起步也不算晚,只不過早期礙于和運營商的關系(運營商也有云業務),沒有第一時間開展和推廣。
等到阿里、騰訊等對手逐漸做起來之后,華為才下定決心入場,錯過了寶貴的時間機遇。但是,目前看來,華為追趕的速度很快,已經穩居國內前三。
因為美國制裁的原因,華為在芯片方面現在投入很大,而且在操作系統、數據庫等基礎軟件方面也在積極布局,包括鴻蒙OS,都是在做生態擴建。隨著時間的推移,這些投入會逐漸顯現出回報作用,成為華為未來的救命稻草。
▉ 點評
最后,我們回到文章開頭的問題,華為到底為什么能夠獲得成功?
小棗君個人認為,華為能夠一路走到現在,成為世界級的科技企業,主要有三方面的因素。
一,時代機遇。
這是我認為最重要的因素。
華為的成長歷程,幾乎和中國改革開放的歷程同步。當年任正非在深圳創辦華為,正處于中國下海創業潮流的高峰期。
華為創辦之初,靠外貿生意勉強生存。很快,他們就抓住了中國通信基礎設施普及的歷史機遇,搞數字程控交換機,進軍農網,搞農村包圍城市,賺到了第一桶金,解決了生存問題。
2000年前后,全球科技泡沫破碎,通信產業進入寒冬。但是,此時的中國通信市場表現異常堅挺,持續不斷的移動通信網絡投資,幫助國內設備商縮小了和國外對手的差距。
當時的華為,雖然錯過了CDMA和小靈通,但是歪打正著,集中力量押寶了WCDMA。3G正式啟動之后,華為迅速崛起,把彎道超車的競爭對手又給擠了下去,并最終登頂了世界第一的寶座。
2010年后,華為提前布局算力,推動自身從通信公司向算力公司的轉型,成功變成了一家半通信半IT公司,走出了一條新路,也提升了抗打擊能力。
更不錯的是,華為通過自我變革,虛心學習小米和OV,把手機給做出來了。華為還憑借遠見和決心,做出了芯片。芯片加手機的組合拳,幫助華為成為了安卓之王。
所以說,時代造就了華為。中國的改革開放洪流,成就了華為這樣的民族通信企業。
第二點,任正非。
毫無疑問,沒有任正非,就沒有華為。
小棗君一向反對個人崇拜。對于任正非,現在很多輿論都喜歡把他神化。其實,在我看來,任正非就是改革開放時期千千萬萬創業者的一員。
改革期間成功發跡的中國企業家,沒有幾個是正常人。
正所謂,“不瘋魔,不成活”。改革的過程,就是闖蕩的過程。政策變化、市場波動、對手暗算,各種奇怪的事件都會發生。在這種環境下能夠殺出一條血路,存活下來的,肯定都是人精。
任正非的成長環境,促成了他現在的性格。焦慮、暴躁、疑心重、喜歡罵人,甚至有的時候讓人覺得“卑鄙”,都說明他是一個人,而不是一個神。
他不懂技術,但是他懂人性。懂人性的人,都懂管理。
他不會算命,對行業趨勢的把握經常出錯。但是,他有遠見,有決心,有魄力。這些特質,幫助他掌舵華為,并一路走到了今天。
第三,人才。
這條其實和時代機遇也有很大的關系。
作為華為競爭對手公司的一名老員工,小棗君和華為打了很多年的交道,也對通信行業有著自己的理解。我認為,不管是華為還是中興,中國通信行業企業的崛起,沒有那么多的聰明智慧,純粹就是靠人堆出來的。說白了,就是人口紅利、工程師紅利。
一群受過高等教育的年輕人,家里沒有背景,進不了體制內,也當不了富二代。他們想要的,只是一份體面的工作。現在,突然有這么一個能尊重自己的企業,能發揮自己的才華,還能拿到遠超預期的收入回報,誰不玩命干?
當年,我們和外企硬碰硬,搶人家的肉。我們的技術肯定是不如人家的(人家早干了幾十甚至上百年)。你想贏,那就拼價格,拼成本。
通信行業的成本,說白了就是人力成本。
國內年輕工程師的收入是外企的十分之一不到。外企對手派一個工程師,我們派十個,甚至五十個。對手需要半年才能滿足的需求,我們加班加點,砸人、砸資源,一個禮拜就給搞出來。這樣的玩法,外企怎么可能干的過?
員工年齡大了,要么內退,要么淘汰,反正錢給足,不虧待。去華為的食堂看看,根本就沒有中老年人。再去國企的食堂看看,幾乎都是中老年人。年齡結構上的優勢,直接決定了企業的戰斗力差距。
總而言之,華為的崛起過程,就是改革時期中國民營企業摸爬滾打的一個縮影。時代已成過往,華為的成功,也無法復制。
中國通信企業和通信人歷經了各種痛苦和艱辛,付出了難以想象的代價,最終才實現了對國外競爭對手的追趕和超越,幫助中國建立了暫時的領先優勢。
未來,如果我們想要鞏固住這樣的優勢,難度極大。我們需要更多的改革紅利,更高效的人才培養機制,更健康的商業環境,更長遠的戰略布局。唯有優質的土壤,才能孵化優秀的企業。唯有更多優秀的企業,才能讓中華民族永遠屹立不倒。
努力吧,各位!
(全文完)
本文圖片全部來自網絡
1、《華為往事》,劉平;
2、《華為三十年》,貴州人民出版社,程東升、劉麗麗;
3、《華為成長之路:影響華為的22個關鍵事件》,人民郵電出版社,鄧斌;
4、《華為組織30年演變》,何新云;
5、《揭秘華為發展的四個階段》,正和島,彭劍鋒;
6、《華為芯片發展歷程回顧》,伐柴商心事;
7、《華為:40億學費師從IBM》,楊少龍;
8、華為官網;
9、百度百科詞條:“華為”、“任正非”
本文來自微信公眾號 “鮮棗課堂”(ID:xzclasscom),作者:小棗君,36氪經授權發布。