只要說到SaaS要不要做大客戶，銷售員意見總會分為兩派。

一派是做過大客戶、并有些感覺的，銷售日常也是以大客戶為目標；另一派則是先列出一堆的難點，以及不做大客戶的理由。
兩種意見各有道理，無關對錯。

SaaS做大客戶太難

有畏難心理的，主要是SaaS銷售新手和大客戶銷售機會較少的銷售員。

特別是江湖中對SaaS大客戶的種種神化，使不少銷售被大客戶的“大”給嚇住。即使有大客戶銷售機會，也只是去參與一下；并未深入去做，自然沒有成功可能。

大客戶都是關系型銷售

因為中國就是一個關系型社會，銷售自然是要講關系的。特別是做大客戶，必須要有過硬的關系才行。

所以，只有那些銷售老司機，才有關系和會搞關系；作為入行不久的新人，沒關系肯定做不了大客戶。

銷售效率太低

如果費盡周章，跟了大半年終于盤下一家大客戶，結果卻不幸變成了一個曠日持久的軟件項目。因遲遲不能交付，甚至成了整個公司的夢魘。

忙活半天，銷售提成也沒拿多少；無論是對公司還是銷售個人，這樣的賺錢效率也太低了。
大客戶的需求復雜

大客戶的需求和需求提出方式，讓不少銷售員聽著就頭大。認為大客戶的需求也太復雜了，不知道該如何應對。

大客戶要求本地化部署

一些傳統企業擔心云安全問題，很多大客戶都有這種認知，沒有辦法去說服客戶。

這個理由更像是一個借口，因為那本來也不是你的菜，不去摻和就是了。

上面所列的不做SaaS大客戶的理由，都確實存在；但也不能被困于此和裹足不前。

如果這些問題換個角度看，其實是存在很深的認知誤區。也就是說，大部分SaaS大客戶銷售是有解的。

大客戶其實并不“大”

從美國SaaS領域看，除了Salesforce之外，絕大部分SaaS產品都不是系統級的，而是業務級的。

也就是說，每個SaaS都是面向特定的業務領域，比如：zoom、DocuSign、ServiceNow

twillo、slack等。

國內的SaaS，已經沒人再說自己是中國的Salesforce了；就是說國內SaaS產品，也大都定位于業務級、甚至是更小的業務范圍。

企業客戶購買這類SaaS，也只是在某些部門或業務線使用，跟公司規模大小沒有什么關系。

從這個意義上講，大客戶其實并不“大”。

關系并不是起決定作用的

做銷售，關系是永遠不能繞開的，在歐美也一樣。但是，關系不是起決定作用的。

SaaS銷售既非訂單式銷售，也不是巨額大項目；加之大企業內部的商業監督和審計流程完善

灰色利益關系越來越沒有市場和操作空間。

完全靠做關系成交SaaS，實際上要比正常方式更麻煩。

做SaaS與做軟件是不同的

銷售為了擴大收入而擴大項目，導致業務范圍超界；以至于預置組件無法實現業務，這就需二開滿足項目目標。

當然，客戶也可能會增加或者變更需求，超出SaaS邊界的內容。但是從經驗看，大客戶對自己的業務需求更清楚,所以此類問題較少發生。

銷售主動把SaaS做成了軟件項目，與其說是誤解，不如說是誤操作。

大客戶銷售周期也可以很短

SaaS公司雖有自己的銷售流程，但很少有銷售使用；因為大部分SaaS銷售都是被買方流程，也就是客戶的采購流程牽著走。

因為沒有專用的SaaS銷售/采購流程，所以客戶都用軟件采購流程，代替SaaS采購流程。

為了避免買錯，軟件采購流程的評估過程及其復雜，是采購領域少有的復雜流程。當然會耗時費力，耗個半年甚至幾個月很常見。

SaaS大客戶銷售周期太長，是因為SaaS大客戶的銷售方式錯了。

大客戶需求不是復雜，而是規范

小客戶做習慣了，總會覺得大客戶的需求無比復雜。

實際上，認為大客戶需求復雜，是對大客戶的一個最大的誤解。

一個行業的業務復雜性，是由該行業業務所決定，與客戶的規模大小無關。之所以覺得大客戶需求復雜，實際是因為大客戶的業務更加規范。

與之相反，也不是小企業的業務需求簡單，而是小客戶更容易忽悠。放眼中外軟件或SaaS，很難找到一家公司是做小客戶成功的。

在對比國外客戶規模上，也存在一個誤解：國外的小企業，從業務規范化上看，并不比國內的大企業規范化差。

企業實施業務數字化的條件，并不在于企業大小，而在于業務的規范性。

走出對SaaS大客戶的認知誤區，就更容易理解：對于一家SaaS服務商來說，為什么一定要以大客戶為目標。

關于為什么一定要做大客戶，也有幾個理由：

只有大客戶才有真需求

大企業的業務經過長期優化，已經非常規范和穩定。

從需求角度看，只有穩定的業務需求，才是真實的需求。而小企業的業務變來變去，隨心而變所產生的需求是不穩定的，不能當作真實需求實現。

所以，SaaS產品的基準和邊界，應該以大企業為基準；不做大客戶，根本不知道真實需求的存在。

SaaS紅利只存在于大企業

大企業的業務體系經過多年的建設和優化，已經進化到一個穩定狀態。

對于大企業來說，實現數字化轉型已經是當務之急。

這無疑是SaaS服務商的最大紅利。

大部分大客戶都是優質客戶

大客戶經過對SaaS產品的嚴格業務評估，確定了業務匹配性。經過與原有業務系統的對接集成，使SaaS融入到企業信息平臺；所以一經形成就不會輕易放棄。

這說明大客戶具有極高的粘性，對于訂閱收入模式的SaaS來說，有希望在較短時間內實現盈利。

所以，大部分大客戶都是優質客戶；而只有優質客戶，才是SaaS最有價值的客戶。

大客戶能樹立行業標桿

美國SaaS公司都有一個客戶規模指標，也就是大客戶占比；其標準是ARR在10萬美元以上的客戶比例。
這個指標不但反映了SaaS公司良好的財務收入，更是對SaaS服務商的服務實力的重要考量指標。

在國內的企業服務市場，樹立行業客戶標桿，比任何時候都重要。只有更多行業標桿的出現，才標志著SaaS行業的真正成熟。

而那些率先擁有行業標桿客戶的SaaS服務商，無疑具有更高的信任度。

SaaS作為一種軟件服務全新模式，做大客戶服務一定存在難點。

在國內做SaaS大客戶，主要存在三大難點：

對企業客戶的認知差距，導致企業產品定位偏離

國內把互聯網服務分類為C端和B端，所謂端就是使用服務的意思。

作為消費者的C端沒有問題，但企業客戶被稱為B端，從觀念上就錯了。

因為B端就不是個端，企業也不是單純的使用者。

長期以來，SaaS產品設計，都基于客戶畫像的單一功能維度。對于ToC而言這沒有問題。但是對于ToB來說，最重要的另一半不見了。

實際上，企業客戶的畫像有兩個維度。除了業務功能維度外，還有一個業務戰略需求維度，也就是業務績效維度，后者才是企業使用SaaS的目的。

也就是說，一個企業級SaaS產品，只有放到企業環境和背景之下才有意義。而國內SaaS產品欠考慮的，恰恰就是績效維度。
這種基于單一功能維度的SaaS產品，對于企業客戶來說，實在是沒有購買的理由。
這個道理一點兒也不深奧，直接舉個例子：zoom vs 騰訊會議。

很多人都做過功能比較，甚至認為騰訊會議的功能更多、更人性化。那為什么在企業客戶中，二者卻不具可比性？

就因為zoom是在企業環境的二維參照系中出生和長大；而騰訊會議則不是。

由于沒有區分企業客戶畫像和消費顧客畫像，導致ToB產品ToC化；而大客戶很很難接受這種模棱兩可的SaaS產品。

作為大客戶合格供應商的能力問題

能把產品做出來，適用于一家大客戶，與適用于一千家大客戶，是完全不一樣的；同樣，能服務于一家大客戶的能力，與服務于一千家大客戶的能力，要求也是不一樣的。

這兩個要求說明了一個問題，即想成為大客戶的合格供應商，SaaS服務商必須具備相應的服務能力。這是大客戶在正式合作前，首先要評估的。

我在咨詢服務中發現一個現象：一些公司有錢時，就猛做市場、大量招銷售；而沒錢時，首先裁減解決方案、實施和客戶成功人員。所以作為大客戶合格供應商的服務能力，始終沒建立起來。

這就是大客戶慎重選擇或不選擇SaaS公司的一個主要原因。

影響SaaS生意的效率問題

對于SaaS服務商，其實最難解決的是效率問題，包括銷售效率和服務效率。
前面說到，SaaS生意本質上是個效率游戲；尤其是做大客戶，效率上不去，SaaS生意就不會賺錢。

只有解決上述三大問題，SaaS才能通過大客戶這個“窄門”。

最后，用一句話作為結尾：雖然討論的是做SaaS大客戶問題，但不要糾結客戶是不是“大”，而更應關注客戶是不是“對”。

只有“對”的客戶，才是值得合作的。

本文經授權轉載自微信公眾號：ToBeSaaS

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