雙減政策下，曾經如日中天的K12教培機構一夜之間遭遇“團滅”，此時，教培行業的頭部企業，新東方宣布推出“優質父母智慧館”，轉型培訓父母，為家長提供包括家庭教育、育兒方法、多商管理等知識。

該舉動一時間爭議頗多，即刻沖上熱搜，是好是壞暫且不論，僅從理論上說，這一求生轉型的背后其實就是典型的博弈論運用。

博弈論有五大要素：游戲規則、參與者、參與者的價值、游戲策略和游戲范疇。博弈無非就是圍繞這幾大要素展開。教培機構在政策變化下選擇將服務對象由學生轉到家長，就是典型的將“參與者”這一要素改變。

事實上，不管是企業轉型求生，還是個體跳出困境，都會或多或少運用到博弈論理論。在中歐創投營第三期的第四模塊課堂上，中歐國際工商學院市場營銷學教授、中歐市場營銷學系系主任、中歐衛生健康產業研究中心主任周東生教授就佐以大量案例，剖析博弈論理論，以下分享根據教授口述整理。

從2016年里約奧運會閉幕式上，“東京8分鐘”中，安倍晉三化身為超級馬里奧的驚艷亮相，到5年之后奧運會的延期舉辦，沒有人想到此次奧運會有這樣的落差。巨大的防疫壓力、超支的預算，加上空場舉辦導致門票和旅游消費收入的巨大損失，讓東京奧運會毫無疑問成了一筆“賠錢的買賣”。有分析人士認為，東京奧運會的經濟損失或在100億美元以上。

然而這并不是奧運會第一次陷入財務危機。

1896年，由法國人顧拜旦發起的第一屆奧運會在雅典舉辦。一開始，慈善捐款和政府開支還可以覆蓋奧運會的費用，但隨著奧運會越來越受世人矚目，也變得更加“燒錢”。1972年德國慕尼黑奧運會，就虧損6億8千6百萬馬克；1976年加拿大蒙特利爾奧運會，巨虧9億9千萬美元。奧運會變成了“燙手山芋”，直接導致洛杉磯在沒有對手的情況下贏得了1984年奧運會的舉辦權。

轉折點就發生在1984年。

1984年洛杉磯奧運會的組織者尤伯羅斯在既無政府補貼、又不能增加納稅人負擔，以及不能發行彩票的情況下，通過出售電視轉播權、引入贊助商等市場化手段廣開財源，不僅沒有虧損還實現了2.15億美元的盈利。奧運會從此成為一個誘人的大蛋糕。

尤伯羅斯是怎么讓洛杉磯奧運會賺到錢的？又是如何通過運用博弈之道（改變博弈的五個要素），大大提升奧運會的參與價值：

• 尤伯羅斯定下了一條獨特的游戲規則：轉播權的拍賣價格由觀看比賽人數決定。他邀請美國三大電視臺ABC、CBS、NBC參與競拍。最終，全世界超過25億人收看了奧運會電視轉播，讓獲得轉播權的ABC為之付出了2.8億美元。

• 為了拍賣出更高的價格，尤伯羅斯通過大力建設奧運村，邀請了來自非洲、亞洲、東歐等各國高水平運動員參與，值得注意的是，這是中國代表隊首次正式參加奧運會，派出了強大陣容。尤伯羅斯力圖營造激烈、精彩的賽事，以此獲取更廣泛的關注和更多的觀眾。

• 針對奧運會的贊助商，尤伯羅斯制定了“每個行業只準一個、至少付400萬美元”的贊助規則。通過制造短缺，限制參與者，吸引了當時各行各業的大佬（可口可樂、IBM等）以獨家贊助權形式參與奧運會，提升了參與者的價值。

• 同時，為了讓更多普通美國人關注和參與奧運會，尤伯羅斯還創造性地發起了市民火炬接力跑活動，公開選拔火炬接力選手，提升奧運會在美國普通人心中的認可度，并籌集了善款。

• 國際奧組委在1985年醞釀推出了全球合作伙伴計劃，進一步擴大了奧運會的游戲范疇，從時空上為奧運會的核心目標客戶——跨國企業贊助商創造價值。

通過一系列有效的博弈，奧運會從一個虧損的、不受關注的體育比賽變成全球矚目的盛會。 

博弈不是簡單的競爭，而是既有競爭又有合作，是競合。博弈的本質就是舍得，先舍后得：在做決策的時候，要懂得適當放棄，要激勵更多參與者一起做大蛋糕。只有蛋糕變大了，才有可能獲得持久的共贏。博弈不是簡單的競爭，而是既有競爭又有合作 

限于篇幅，下面就從博弈的前三個要素：游戲規則、參與者和參與者的價值來闡述如何進行有效的博弈。

沒有規矩，不成方圓。合理的游戲規則是任何企業生存和發展的前提，認清游戲規則是任何博弈開始的第一步。 

市場中如存在不合理的規則或規則執行不到位，或者信息不對稱，那么這個市場不僅不能優勝劣汰，還可能會導致劣幣驅除良幣。

上市公司的股票買賣就是這樣一種情況。上市公司董監高（董事、監事、高級管理人員 – 內部人）對上市公司的經營情況更了解，普通投資者哪怕是專業投資機構做盡職調查也不會比內部人對這個公司更了解。如果沒有規則，允許每一個人隨便買賣股票、追求自身利益最大化，那么董監高就可以利用信息優勢獲利、證券市場就亂了。

所以證監會規定上市公司必須進行信息披露：每半年、一年都要出年報；還規定董監高在重大信息披露前后一段時間不能買賣股票，通過制定這些規則盡量解決信息不對稱帶來的問題。

那么如何制定合理的游戲規則呢？規則的制定應讓將受該規則影響的所有人士或其代表參加，且應全面分析新規則帶來的各種影響。好的規則制定過程一定是分權的，規則最應該清晰限制一把手的權力。如果制定規則時一方掌握了絕對的權力、甚至是所有的權力（既是裁判員、又是運動員），那么游戲的結果肯定是不公平的。

另外，有些游戲規則是由市場逐漸演變而成。誰能準確識別這些新的規則/趨勢，誰就能獲得先機。

游戲的參與者怎么界定？對比賽結果有影響的任何人或機構，都是游戲的參與者。在界定參與者時，我們一定要發揮想象力。奧運會的參與者不僅僅是場上參加比賽的運動員，還有裁判、教練、啦啦隊等。從這個意義上講，東京奧運會的確是一個打了折扣的奧運會。

識別參與者可以用價值網來分析。參與者有五類：客戶、對手、供應商、互補者，還有“我”。“我”在中間，另外四類參與者與“我”一起給客戶創造價值。“我”再大，也不可能完成給客戶創造價值的所有活動。

制定任何重大戰略決策之前，都應先把價值網重新畫一下。有時，僅僅畫自己的價值網還不夠，還要把主要競爭對手的價值網也畫出來。我們會發現，很多參與者同時出現在這兩張價值網上（即我的價值網和競爭對手的價值網）。這時，我們要做細致分析，這些參與者中，哪些與我關系比較密切，哪些與我的競爭對手比較密切。正如《教父》里的一句話“要了解你的朋友，更要了解你的敵人”。

來源于課程PPT

在做決策時要經常問：誰是我的朋友？誰是我的敵人？在中國，環境變化很快，昨天的朋友就有可能變成今天的敵人。因此要經常思考這兩個問題，不能用戰術的勤奮來彌補戰略的懶惰。

1. 客戶

僅僅盯著自己的直接客戶是不夠的，好的博弈策略是盯著客戶的客戶，即最終買單的人。促銷，低價多賣，不是本事，因為賣掉以后，它并沒有產生新的需求，它無非把廠家的庫存變成了客戶的庫存，甚至還會有退貨的風險–打亂了企業的供應鏈。好的博弈的策略應該是促“消”，只有消費了、消耗了、消滅了，才能產生新的需求。

光明乳業起初不知道如何做營銷，后來向法國的達能學習。達能的經驗是看目標客戶的場景需求，比如白領早上7點鐘起床，晚上11點鐘睡覺，在這一天的行為軌跡是怎么樣的，在自然的行為軌跡當中有沒有可能把牛奶植入到她的場景當中去，比如喝下午茶，可以在茶里面加牛奶，吃的餅干上涂牛奶，不斷地讓她消費，這樣才會產生新的需求。

全球最大的輪胎品牌米其林是怎樣多賣輪胎的？米其林輪胎早在1900年前就出現了，當時整個法國只有3000輛汽車，為了增加銷量，它出了一本《米其林指南》，免費放在加油站和修車店里面，司機朋友可以隨便拿。

《米其林指南》里面有很多線路介紹，比如說兩個城市之間有兩條線路A和 B。A線路路況不錯，而B線路則比較崎嶇，對輪胎磨損的速度比較快。那么如何吸引大家走這條崎嶇的B線路呢？在B線路上標明一些你值得去的地方：瀑布、公園、當然還有好吃的餐廳，然后給這個餐廳評星，最早只有一顆星，后來兩顆星、三顆星，再后來“米其林餐廳”也變成一個品牌了。

2. 競爭對手

De Beers是全球知名的鉆石品牌：“鉆石恒久遠，一顆永流傳”是它的營銷口號。De Beers把鉆石營銷做得好，毛利非常高，就吸引了很多人去提供鉆石。但是天然的鉆石礦開采起來比較麻煩，供給也是有限的。

后來就有人開始發明人造鉆石，尤其是硅谷的風險投資者，他們想辦法用高溫在實驗室里合成了人工鉆戒，人工鉆戒和天然的幾乎一模一樣，而且它更加時尚，更加環保。英國王妃開始用了，明星也用了，人工鉆戒就慢慢流行起來了。

面對競爭，De Beers一開始是消極抵抗的，它研發了一個設備，能夠檢測出鉆石是天然的還是人工的，幫助消費者識別。但效果并不好，因為消費者不可能買一個設備回家專門檢測鉆石。

De Beers后來設立了一個子品牌專門做人工鉆戒。頭等難題是如何定價：要比其他牌子的人工鉆戒價格高還是低？它的人工鉆戒會不會侵蝕原本天然鉆戒的市場？這些都是挑戰。

De Beers在2018年5月30日推出了自己的人工鉆戒品牌Lightbox，它的價格比其他人工鉆戒的品牌低很多，De Beers 天然鉆戒一克拉近一萬美金，已有的人工鉆戒一克拉大概幾千美金，而Lightbox一克拉只定 800美金。所以它一經推出，對手的人工鉆戒的價格就全被拉下來了，消費者突然明白人工鉆戒并不是真的鉆戒。De Beers主動出擊，通過推出低價的競品，把人工鉆戒的價值摧毀了。

華為在公司內部有一個特殊機構——藍軍參謀部，它的任務就是唱反調，公司給這些“藍軍”數據、資金，讓藍軍對華為現有的業務和新的戰略挑刺：與其在市場上被對手打個措手不及，還不如提前在內部做好充分的防范。藍軍參謀部的定位就是模擬各種威脅性聲音，構筑組織的自我糾錯能力，推動各個層面建立紅藍軍對抗，通過不斷的自我批判，使公司走在正確的方向上。

華為內部很多高管都是從藍軍參謀部提升上來的，因為他們對紅藍軍都十分了解。正所謂“知彼知己，百戰不殆”，在激烈的競爭環境中，要密切關注競爭對手的動態。

3. 供應商

后來者，僅靠自身做得好是不夠的。它必須從整個供應鏈上尋找更大的競爭優勢。后來居上的企業，其成功的要素往往是極強的供應鏈管理。

為什么供應鏈管理這么難？因為其本質是一個囚徒的困境！供應鏈上每個參與者做的決策不僅影響他，還影響供應鏈的上下游。我們知道要走出囚徒困境，唯一的辦法是建立信任。同樣的，好的供應鏈管理都是有“鏈主”的，鏈主的主要任務是建立信任，使供應鏈的每個參與者充分發揮各自的優勢。

做好供應鏈管理關鍵有三點：風險、價值、競合。供應鏈管理第一是要控制風險。在風險可控的情況下，要做的是把供應鏈的總價值最大化。怎么做到這一點？就要揚長避短，每個參與者的優勢是不一樣的。比如在聯想的供應鏈上，聯想是鏈主，它的優勢是品牌，可以低成本獲取資金，劣勢是效率低，成本比較高；它的供應商的優勢是速度快，成本低，劣勢是獲取資金比較難。

聯想通過發揮每個參與者的優勢給整個供應鏈創造更大的價值。供應鏈的每一個層級都應該有適度的競爭，不能有獨家。獨家供應商時間長了，會變懶的，變革的動力也是不夠的。一般來講，每家企業都至少要有兩家或者三家供應商，其中一個是戰略供應商，另外一兩個是備用的，既有競爭又有合作。

4. 互補者

日益激烈的市場競爭使很多產品的主要性能變得雷同，企業只有不斷推出新的互補者（配套產品或增值服務）才能持續給客戶創造價值。

什么是互補者？一種產品或服務的互補指的是可以使這種產品或服務更具吸引力的任何一種其他東西。提供新穎的互補者是企業快速發展的重要舉措。

案例一：

2001年到2010年十年期間，全中國IMAX電影院總共就13家，但從2011年開始到2020年這十年時間中，中國IMAX電影院數量超過400家，取得了爆炸性增長，為什么2010年是一個轉折點？

2010年IMAX電影院的技術并沒有多少變化，但是IMAX電影院的價值因為電影（內容）被充分呈現出來了。電影《阿凡達》上映后，電影票一票難求，黃牛把價格炒高了5、6倍。很多電影院業者都認為，《阿凡達》大大帶動了中國IMAX電影院的發展。

所以IMAX技術的擁有者（一家加拿大公司）看到IMAX電影院在中國這么火，就把他的亞洲業務剝離出來，成立了一家獨立的公司叫IMAX亞洲，通過引入中國有實力的投資者快速發展，這家公司也很快在香港上市了。

案例二：

喬布斯在1997年回歸蘋果之后，其開發的一款重要產品是iPod。當時MP3已經是一個紅海市場，高端的有索尼，低端的有兩三百人民幣的中國產品，但iPod依然打出了一片天，在美國賣了幾千萬臺，它是怎么做的？iPod是一個硬件，它最重要的互補產品就是歌曲（內容）。

當年MP3大行其道的時候，唱片公司最大的痛點就是盜版，所以蘋果在推出iPod沒多久就推出了iTunes，主打正版歌曲，一首歌賣0.99美金，它分給唱片公司0.77美金，分給信用卡公司0.2美金，自己只留了0.02美金，也就是說在歌曲上蘋果不賺錢，完全靠賣iPod賺錢，因為iPod是蘋果能完全掌控的。給唱片公司和其他伙伴充分的激勵，大家達成高度合作，共同分得蛋糕。

我們圍繞價值網談了客戶、競爭對手、供應商、互補者，但是我們自己是誰？特別是大公司，你會發現你在跟對手競爭的同時，別的部門在跟他合作，比如說蘋果和三星之間肯定是競爭的，但三星又是蘋果的供應商，這就是企業之間存在的既競爭又合作的情況。

你的參與價值 =你參與游戲時市場的大小 - 你不參與游戲時市場的大小

1. 提高參與者價值的兩種方式

如果你離開市場后會導致整個市場大幅萎縮，那就說明你的參與價值很高。參與者價值高的企業通常有著很強的市場壟斷能力，這種壟斷能力可以幫助企業獲得高額利潤。提高參與者價值一般有以下兩種途徑：

① 通過創新獲得差異化的壟斷能力

蘋果2007年發明了智能手機，消費者排著隊買它的東西，它就能定高價。但蘋果如果沒有持續的創新能力，那它就不可能獲得持續的高利潤。真正的壟斷是不存在的，特別是高科技行業，壟斷者的競爭對手是自己的昨天。

② 打造強勢品牌，以連鎖經營或者互聯網的方式創造網絡效應

網絡效應指的是用戶的價值受到該產品的用戶總量影響。移動互聯網時代來臨之后，網絡效應特別明顯，一旦某產品的用戶總量達到某一個臨界點之后，它就會帶來爆發式的自我增長。所以企業要做的是盡快突破這個臨界點。

微軟的操作系統為什么很難被取代？因為目前電腦的絕大部分操作系統都是微軟的，即使后來者的操作系統更好，還是免費的，也很難替代微軟，因為用戶的文檔/資料都被有極強網絡效應的微軟系統鎖定了。

不僅是互聯網企業，傳統線下企業也可以創造網絡效應。從國外連鎖快餐麥當勞、肯德基，到新國貨消費品牌喜茶、元氣森林，他們均通過品牌的建立（標準化）和連鎖經營的方式快速復制，創造很強的網絡效應。

2. 如果你的參與者價值很低怎么辦？

在很多情況下，一個參與者進入和離開游戲后市場的大小并不會有大的變化，也就是說他對整個游戲的參與者價值是比較低的，但這并不代表他沒有參與的價值，因為他的參與會打破原來的均衡。因此，我們要分析新的參與者進入游戲后，會不會引起其他參與者的參與價值的變化。荷蘭甜味劑公司的案例能給到大家一些啟示： 

上世紀70、80年代，美國的碳酸飲料市場基本被可口可樂和百事可樂占據。隨著人們越發關注健康，消費者發現可樂里面糖分太高，容易引發疾病。那時一家小公司發明了甜味劑（代糖），甜度跟糖一樣，但是卡路里只是糖的2%。這家小公司后來被孟山都收購，孟山都將這個代糖取名為NutraSweet，并將logo印在健怡可樂和健怡百事的外包裝上，因為專利保護，孟山都壟斷了代糖市場，一年賣7億美金，毛利超過70%。

1987年孟山都的歐洲專利到期，荷蘭有一家甜味劑公司通過多年的研發也能生產出新的甜味劑產品，在1987年后開始在歐洲售賣，孟山都的壟斷被打破之后，NutraSweet在歐洲的售價從一磅70美金被迫降到30美金。

荷蘭甜味劑公司的真正目標是十倍于歐洲市場的美國市場（孟山都的美國專利比歐洲專利晚五年到期），因此公司高層在該美國專利到期前幾個月去拜訪了可口可樂、百事可樂，了解兩家公司對于荷蘭甜味劑進入美國市場的態度，兩家可樂公司當然表示歡迎。荷蘭甜味劑公司高興地斥資千萬美金建了一個甜味劑的大型工廠，準備大干一場。

工廠還沒建好，荷蘭甜味劑公司就聽到了一個噩耗：孟山都與兩家可樂公司分別簽訂了10年的長期合同，每年給兩家可樂公司2億美金的優惠。荷蘭甜味劑公司“傻了”，戰爭還沒開始怎么就結束了。

如果你是荷蘭甜味劑公司，起初你該怎樣博弈來爭取利益？荷蘭甜味劑公司是壟斷行業里面第二個進入者，在市場中寂寂無名，品質不一定穩定，成本也未必低，賣甜味劑它是沒有什么優勢的。荷蘭甜味劑公司進入市場后，消費者也不會因此多喝點甜味劑的，因此它對整個行業的參與者價值是非常低的。但是它進入市場后，甜味劑市場就有競爭了，孟山都的壟斷地位被打破，而兩家可樂公司就變得強勢了。

所以，荷蘭甜味劑公司不應該賣甜味劑，它應該賣“競爭”，它是競爭的壟斷者：沒有它甜味劑市場就沒有競爭，有了它這個市場就有了競爭。只要是壟斷，那么不管它壟斷什么，它都能創造巨大的價值。之前在歐洲市場上，荷蘭甜味劑公司的進入，迫使孟山都的甜味劑產品降價一半多！

之后，孟山都每年愿意讓利給可樂公司的2億美金，也是因為荷蘭甜味劑公司的進入創造的價值。所以在進入美國市場之前，荷蘭甜味劑公司應該跟兩家可樂公司確認好更細致的條款，比如承諾訂單、一定金額的補貼等。如果冒然地建好工廠后再去談判就會陷于被動。

在制定任何戰略之前，要向前展望，向后推理：要預判一下，我在這個游戲中的參與者價值將有多少？我進入這個游戲后，誰會因為我的進入受益？誰會因為我的進入受損？受益的參與者會愿意花錢請我來玩這個游戲，而受損的參與者會花錢請我遠離這個游戲。

“博弈論”是一門研究在相互影響的情況下如何制定決策的學問。我們所面臨的大部分決策，如個人之間、企業之間、國家之間，都可以用博弈論來分析。但大多數人把博弈等同于競爭、沖突和對抗，好像所謂博弈就是參與者之間的爾虞我詐，盡可能地多占對方便宜。

正確的博弈應該是既有競爭又有合作。會博弈的人是善于傾聽、愿意分享的。只有舍、才能得！基辛格博士曾經說過“偉大事業要有豐富的想象力”，好的博弈策略一定是創新的，能夠實現共贏的。

最后用莎士比亞的名言來總結一下：

整個世界就是一個舞臺，

每個男人和女人都只是演員：

他們有自己出場和退場的時間；

很多人在自己出場的時間里扮演著多種角色

人生就是一場不得不參與的博弈，預祝大家在未來的人生中博弈的更加精彩！ 

編者按：本文來自中歐創業營，作者 周東生，36氪經授權發布。