雙減政策下，曾經(jīng)如日中天的K12教培機(jī)構(gòu)一夜之間遭遇“團(tuán)滅”，此時(shí)，教培行業(yè)的頭部企業(yè)，新東方宣布推出“優(yōu)質(zhì)父母智慧館”，轉(zhuǎn)型培訓(xùn)父母，為家長提供包括家庭教育、育兒方法、多商管理等知識。

該舉動一時(shí)間爭議頗多，即刻沖上熱搜，是好是壞暫且不論，僅從理論上說，這一求生轉(zhuǎn)型的背后其實(shí)就是典型的博弈論運(yùn)用。

博弈論有五大要素：游戲規(guī)則、參與者、參與者的價(jià)值、游戲策略和游戲范疇。博弈無非就是圍繞這幾大要素展開。教培機(jī)構(gòu)在政策變化下選擇將服務(wù)對象由學(xué)生轉(zhuǎn)到家長，就是典型的將“參與者”這一要素改變。

事實(shí)上，不管是企業(yè)轉(zhuǎn)型求生，還是個(gè)體跳出困境，都會或多或少運(yùn)用到博弈論理論。在中歐創(chuàng)投營第三期的第四模塊課堂上，中歐國際工商學(xué)院市場營銷學(xué)教授、中歐市場營銷學(xué)系系主任、中歐衛(wèi)生健康產(chǎn)業(yè)研究中心主任周東生教授就佐以大量案例，剖析博弈論理論，以下分享根據(jù)教授口述整理。

從2016年里約奧運(yùn)會閉幕式上，“東京8分鐘”中，安倍晉三化身為超級馬里奧的驚艷亮相，到5年之后奧運(yùn)會的延期舉辦，沒有人想到此次奧運(yùn)會有這樣的落差。巨大的防疫壓力、超支的預(yù)算，加上空場舉辦導(dǎo)致門票和旅游消費(fèi)收入的巨大損失，讓東京奧運(yùn)會毫無疑問成了一筆“賠錢的買賣”。有分析人士認(rèn)為，東京奧運(yùn)會的經(jīng)濟(jì)損失或在100億美元以上。

然而這并不是奧運(yùn)會第一次陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。

1896年，由法國人顧拜旦發(fā)起的第一屆奧運(yùn)會在雅典舉辦。一開始，慈善捐款和政府開支還可以覆蓋奧運(yùn)會的費(fèi)用，但隨著奧運(yùn)會越來越受世人矚目，也變得更加“燒錢”。1972年德國慕尼黑奧運(yùn)會，就虧損6億8千6百萬馬克；1976年加拿大蒙特利爾奧運(yùn)會，巨虧9億9千萬美元。奧運(yùn)會變成了“燙手山芋”，直接導(dǎo)致洛杉磯在沒有對手的情況下贏得了1984年奧運(yùn)會的舉辦權(quán)。

轉(zhuǎn)折點(diǎn)就發(fā)生在1984年。

1984年洛杉磯奧運(yùn)會的組織者尤伯羅斯在既無政府補(bǔ)貼、又不能增加納稅人負(fù)擔(dān)，以及不能發(fā)行彩票的情況下，通過出售電視轉(zhuǎn)播權(quán)、引入贊助商等市場化手段廣開財(cái)源，不僅沒有虧損還實(shí)現(xiàn)了2.15億美元的盈利。奧運(yùn)會從此成為一個(gè)誘人的大蛋糕。

尤伯羅斯是怎么讓洛杉磯奧運(yùn)會賺到錢的？又是如何通過運(yùn)用博弈之道（改變博弈的五個(gè)要素），大大提升奧運(yùn)會的參與價(jià)值：

• 尤伯羅斯定下了一條獨(dú)特的游戲規(guī)則：轉(zhuǎn)播權(quán)的拍賣價(jià)格由觀看比賽人數(shù)決定。他邀請美國三大電視臺ABC、CBS、NBC參與競拍。最終，全世界超過25億人收看了奧運(yùn)會電視轉(zhuǎn)播，讓獲得轉(zhuǎn)播權(quán)的ABC為之付出了2.8億美元。

• 為了拍賣出更高的價(jià)格，尤伯羅斯通過大力建設(shè)奧運(yùn)村，邀請了來自非洲、亞洲、東歐等各國高水平運(yùn)動員參與，值得注意的是，這是中國代表隊(duì)首次正式參加奧運(yùn)會，派出了強(qiáng)大陣容。尤伯羅斯力圖營造激烈、精彩的賽事，以此獲取更廣泛的關(guān)注和更多的觀眾。

• 針對奧運(yùn)會的贊助商，尤伯羅斯制定了“每個(gè)行業(yè)只準(zhǔn)一個(gè)、至少付400萬美元”的贊助規(guī)則。通過制造短缺，限制參與者，吸引了當(dāng)時(shí)各行各業(yè)的大佬（可口可樂、IBM等）以獨(dú)家贊助權(quán)形式參與奧運(yùn)會，提升了參與者的價(jià)值。

• 同時(shí)，為了讓更多普通美國人關(guān)注和參與奧運(yùn)會，尤伯羅斯還創(chuàng)造性地發(fā)起了市民火炬接力跑活動，公開選拔火炬接力選手，提升奧運(yùn)會在美國普通人心中的認(rèn)可度，并籌集了善款。

• 國際奧組委在1985年醞釀推出了全球合作伙伴計(jì)劃，進(jìn)一步擴(kuò)大了奧運(yùn)會的游戲范疇，從時(shí)空上為奧運(yùn)會的核心目標(biāo)客戶——跨國企業(yè)贊助商創(chuàng)造價(jià)值。

通過一系列有效的博弈，奧運(yùn)會從一個(gè)虧損的、不受關(guān)注的體育比賽變成全球矚目的盛會。 

博弈不是簡單的競爭，而是既有競爭又有合作，是競合。博弈的本質(zhì)就是舍得，先舍后得：在做決策的時(shí)候，要懂得適當(dāng)放棄，要激勵更多參與者一起做大蛋糕。只有蛋糕變大了，才有可能獲得持久的共贏。博弈不是簡單的競爭，而是既有競爭又有合作 

限于篇幅，下面就從博弈的前三個(gè)要素：游戲規(guī)則、參與者和參與者的價(jià)值來闡述如何進(jìn)行有效的博弈。

沒有規(guī)矩，不成方圓。合理的游戲規(guī)則是任何企業(yè)生存和發(fā)展的前提，認(rèn)清游戲規(guī)則是任何博弈開始的第一步。 

市場中如存在不合理的規(guī)則或規(guī)則執(zhí)行不到位，或者信息不對稱，那么這個(gè)市場不僅不能優(yōu)勝劣汰，還可能會導(dǎo)致劣幣驅(qū)除良幣。

上市公司的股票買賣就是這樣一種情況。上市公司董監(jiān)高（董事、監(jiān)事、高級管理人員 – 內(nèi)部人）對上市公司的經(jīng)營情況更了解，普通投資者哪怕是專業(yè)投資機(jī)構(gòu)做盡職調(diào)查也不會比內(nèi)部人對這個(gè)公司更了解。如果沒有規(guī)則，允許每一個(gè)人隨便買賣股票、追求自身利益最大化，那么董監(jiān)高就可以利用信息優(yōu)勢獲利、證券市場就亂了。

所以證監(jiān)會規(guī)定上市公司必須進(jìn)行信息披露：每半年、一年都要出年報(bào)；還規(guī)定董監(jiān)高在重大信息披露前后一段時(shí)間不能買賣股票，通過制定這些規(guī)則盡量解決信息不對稱帶來的問題。

那么如何制定合理的游戲規(guī)則呢？規(guī)則的制定應(yīng)讓將受該規(guī)則影響的所有人士或其代表參加，且應(yīng)全面分析新規(guī)則帶來的各種影響。好的規(guī)則制定過程一定是分權(quán)的，規(guī)則最應(yīng)該清晰限制一把手的權(quán)力。如果制定規(guī)則時(shí)一方掌握了絕對的權(quán)力、甚至是所有的權(quán)力（既是裁判員、又是運(yùn)動員），那么游戲的結(jié)果肯定是不公平的。

另外，有些游戲規(guī)則是由市場逐漸演變而成。誰能準(zhǔn)確識別這些新的規(guī)則/趨勢，誰就能獲得先機(jī)。

游戲的參與者怎么界定？對比賽結(jié)果有影響的任何人或機(jī)構(gòu)，都是游戲的參與者。在界定參與者時(shí)，我們一定要發(fā)揮想象力。奧運(yùn)會的參與者不僅僅是場上參加比賽的運(yùn)動員，還有裁判、教練、啦啦隊(duì)等。從這個(gè)意義上講，東京奧運(yùn)會的確是一個(gè)打了折扣的奧運(yùn)會。

識別參與者可以用價(jià)值網(wǎng)來分析。參與者有五類：客戶、對手、供應(yīng)商、互補(bǔ)者，還有“我”。“我”在中間，另外四類參與者與“我”一起給客戶創(chuàng)造價(jià)值。“我”再大，也不可能完成給客戶創(chuàng)造價(jià)值的所有活動。

制定任何重大戰(zhàn)略決策之前，都應(yīng)先把價(jià)值網(wǎng)重新畫一下。有時(shí)，僅僅畫自己的價(jià)值網(wǎng)還不夠，還要把主要競爭對手的價(jià)值網(wǎng)也畫出來。我們會發(fā)現(xiàn)，很多參與者同時(shí)出現(xiàn)在這兩張價(jià)值網(wǎng)上（即我的價(jià)值網(wǎng)和競爭對手的價(jià)值網(wǎng)）。這時(shí)，我們要做細(xì)致分析，這些參與者中，哪些與我關(guān)系比較密切，哪些與我的競爭對手比較密切。正如《教父》里的一句話“要了解你的朋友，更要了解你的敵人”。

來源于課程PPT

在做決策時(shí)要經(jīng)常問：誰是我的朋友？誰是我的敵人？在中國，環(huán)境變化很快，昨天的朋友就有可能變成今天的敵人。因此要經(jīng)常思考這兩個(gè)問題，不能用戰(zhàn)術(shù)的勤奮來彌補(bǔ)戰(zhàn)略的懶惰。

1. 客戶

僅僅盯著自己的直接客戶是不夠的，好的博弈策略是盯著客戶的客戶，即最終買單的人。促銷，低價(jià)多賣，不是本事，因?yàn)橘u掉以后，它并沒有產(chǎn)生新的需求，它無非把廠家的庫存變成了客戶的庫存，甚至還會有退貨的風(fēng)險(xiǎn)–打亂了企業(yè)的供應(yīng)鏈。好的博弈的策略應(yīng)該是促“消”，只有消費(fèi)了、消耗了、消滅了，才能產(chǎn)生新的需求。

光明乳業(yè)起初不知道如何做營銷，后來向法國的達(dá)能學(xué)習(xí)。達(dá)能的經(jīng)驗(yàn)是看目標(biāo)客戶的場景需求，比如白領(lǐng)早上7點(diǎn)鐘起床，晚上11點(diǎn)鐘睡覺，在這一天的行為軌跡是怎么樣的，在自然的行為軌跡當(dāng)中有沒有可能把牛奶植入到她的場景當(dāng)中去，比如喝下午茶，可以在茶里面加牛奶，吃的餅干上涂牛奶，不斷地讓她消費(fèi)，這樣才會產(chǎn)生新的需求。

全球最大的輪胎品牌米其林是怎樣多賣輪胎的？米其林輪胎早在1900年前就出現(xiàn)了，當(dāng)時(shí)整個(gè)法國只有3000輛汽車，為了增加銷量，它出了一本《米其林指南》，免費(fèi)放在加油站和修車店里面，司機(jī)朋友可以隨便拿。

《米其林指南》里面有很多線路介紹，比如說兩個(gè)城市之間有兩條線路A和 B。A線路路況不錯(cuò)，而B線路則比較崎嶇，對輪胎磨損的速度比較快。那么如何吸引大家走這條崎嶇的B線路呢？在B線路上標(biāo)明一些你值得去的地方：瀑布、公園、當(dāng)然還有好吃的餐廳，然后給這個(gè)餐廳評星，最早只有一顆星，后來兩顆星、三顆星，再后來“米其林餐廳”也變成一個(gè)品牌了。

2. 競爭對手

De Beers是全球知名的鉆石品牌：“鉆石恒久遠(yuǎn)，一顆永流傳”是它的營銷口號。De Beers把鉆石營銷做得好，毛利非常高，就吸引了很多人去提供鉆石。但是天然的鉆石礦開采起來比較麻煩，供給也是有限的。

后來就有人開始發(fā)明人造鉆石，尤其是硅谷的風(fēng)險(xiǎn)投資者，他們想辦法用高溫在實(shí)驗(yàn)室里合成了人工鉆戒，人工鉆戒和天然的幾乎一模一樣，而且它更加時(shí)尚，更加環(huán)保。英國王妃開始用了，明星也用了，人工鉆戒就慢慢流行起來了。

面對競爭，De Beers一開始是消極抵抗的，它研發(fā)了一個(gè)設(shè)備，能夠檢測出鉆石是天然的還是人工的，幫助消費(fèi)者識別。但效果并不好，因?yàn)橄M(fèi)者不可能買一個(gè)設(shè)備回家專門檢測鉆石。

De Beers后來設(shè)立了一個(gè)子品牌專門做人工鉆戒。頭等難題是如何定價(jià)：要比其他牌子的人工鉆戒價(jià)格高還是低？它的人工鉆戒會不會侵蝕原本天然鉆戒的市場？這些都是挑戰(zhàn)。

De Beers在2018年5月30日推出了自己的人工鉆戒品牌Lightbox，它的價(jià)格比其他人工鉆戒的品牌低很多，De Beers 天然鉆戒一克拉近一萬美金，已有的人工鉆戒一克拉大概幾千美金，而Lightbox一克拉只定 800美金。所以它一經(jīng)推出，對手的人工鉆戒的價(jià)格就全被拉下來了，消費(fèi)者突然明白人工鉆戒并不是真的鉆戒。De Beers主動出擊，通過推出低價(jià)的競品，把人工鉆戒的價(jià)值摧毀了。

華為在公司內(nèi)部有一個(gè)特殊機(jī)構(gòu)——藍(lán)軍參謀部，它的任務(wù)就是唱反調(diào)，公司給這些“藍(lán)軍”數(shù)據(jù)、資金，讓藍(lán)軍對華為現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和新的戰(zhàn)略挑刺：與其在市場上被對手打個(gè)措手不及，還不如提前在內(nèi)部做好充分的防范。藍(lán)軍參謀部的定位就是模擬各種威脅性聲音，構(gòu)筑組織的自我糾錯(cuò)能力，推動各個(gè)層面建立紅藍(lán)軍對抗，通過不斷的自我批判，使公司走在正確的方向上。

華為內(nèi)部很多高管都是從藍(lán)軍參謀部提升上來的，因?yàn)樗麄儗t藍(lán)軍都十分了解。正所謂“知彼知己，百戰(zhàn)不殆”，在激烈的競爭環(huán)境中，要密切關(guān)注競爭對手的動態(tài)。

3. 供應(yīng)商

后來者，僅靠自身做得好是不夠的。它必須從整個(gè)供應(yīng)鏈上尋找更大的競爭優(yōu)勢。后來居上的企業(yè)，其成功的要素往往是極強(qiáng)的供應(yīng)鏈管理。

為什么供應(yīng)鏈管理這么難？因?yàn)槠浔举|(zhì)是一個(gè)囚徒的困境！供應(yīng)鏈上每個(gè)參與者做的決策不僅影響他，還影響供應(yīng)鏈的上下游。我們知道要走出囚徒困境，唯一的辦法是建立信任。同樣的，好的供應(yīng)鏈管理都是有“鏈主”的，鏈主的主要任務(wù)是建立信任，使供應(yīng)鏈的每個(gè)參與者充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢。

做好供應(yīng)鏈管理關(guān)鍵有三點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)、價(jià)值、競合。供應(yīng)鏈管理第一是要控制風(fēng)險(xiǎn)。在風(fēng)險(xiǎn)可控的情況下，要做的是把供應(yīng)鏈的總價(jià)值最大化。怎么做到這一點(diǎn)？就要揚(yáng)長避短，每個(gè)參與者的優(yōu)勢是不一樣的。比如在聯(lián)想的供應(yīng)鏈上，聯(lián)想是鏈主，它的優(yōu)勢是品牌，可以低成本獲取資金，劣勢是效率低，成本比較高；它的供應(yīng)商的優(yōu)勢是速度快，成本低，劣勢是獲取資金比較難。

聯(lián)想通過發(fā)揮每個(gè)參與者的優(yōu)勢給整個(gè)供應(yīng)鏈創(chuàng)造更大的價(jià)值。供應(yīng)鏈的每一個(gè)層級都應(yīng)該有適度的競爭，不能有獨(dú)家。獨(dú)家供應(yīng)商時(shí)間長了，會變懶的，變革的動力也是不夠的。一般來講，每家企業(yè)都至少要有兩家或者三家供應(yīng)商，其中一個(gè)是戰(zhàn)略供應(yīng)商，另外一兩個(gè)是備用的，既有競爭又有合作。

4. 互補(bǔ)者

日益激烈的市場競爭使很多產(chǎn)品的主要性能變得雷同，企業(yè)只有不斷推出新的互補(bǔ)者（配套產(chǎn)品或增值服務(wù)）才能持續(xù)給客戶創(chuàng)造價(jià)值。

什么是互補(bǔ)者？一種產(chǎn)品或服務(wù)的互補(bǔ)指的是可以使這種產(chǎn)品或服務(wù)更具吸引力的任何一種其他東西。提供新穎的互補(bǔ)者是企業(yè)快速發(fā)展的重要舉措。

案例一：

2001年到2010年十年期間，全中國IMAX電影院總共就13家，但從2011年開始到2020年這十年時(shí)間中，中國IMAX電影院數(shù)量超過400家，取得了爆炸性增長，為什么2010年是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)？

2010年IMAX電影院的技術(shù)并沒有多少變化，但是IMAX電影院的價(jià)值因?yàn)殡娪埃▋?nèi)容）被充分呈現(xiàn)出來了。電影《阿凡達(dá)》上映后，電影票一票難求，黃牛把價(jià)格炒高了5、6倍。很多電影院業(yè)者都認(rèn)為，《阿凡達(dá)》大大帶動了中國IMAX電影院的發(fā)展。

所以IMAX技術(shù)的擁有者（一家加拿大公司）看到IMAX電影院在中國這么火，就把他的亞洲業(yè)務(wù)剝離出來，成立了一家獨(dú)立的公司叫IMAX亞洲，通過引入中國有實(shí)力的投資者快速發(fā)展，這家公司也很快在香港上市了。

案例二：

喬布斯在1997年回歸蘋果之后，其開發(fā)的一款重要產(chǎn)品是iPod。當(dāng)時(shí)MP3已經(jīng)是一個(gè)紅海市場，高端的有索尼，低端的有兩三百人民幣的中國產(chǎn)品，但iPod依然打出了一片天，在美國賣了幾千萬臺，它是怎么做的？iPod是一個(gè)硬件，它最重要的互補(bǔ)產(chǎn)品就是歌曲（內(nèi)容）。

當(dāng)年MP3大行其道的時(shí)候，唱片公司最大的痛點(diǎn)就是盜版，所以蘋果在推出iPod沒多久就推出了iTunes，主打正版歌曲，一首歌賣0.99美金，它分給唱片公司0.77美金，分給信用卡公司0.2美金，自己只留了0.02美金，也就是說在歌曲上蘋果不賺錢，完全靠賣iPod賺錢，因?yàn)閕Pod是蘋果能完全掌控的。給唱片公司和其他伙伴充分的激勵，大家達(dá)成高度合作，共同分得蛋糕。

我們圍繞價(jià)值網(wǎng)談了客戶、競爭對手、供應(yīng)商、互補(bǔ)者，但是我們自己是誰？特別是大公司，你會發(fā)現(xiàn)你在跟對手競爭的同時(shí)，別的部門在跟他合作，比如說蘋果和三星之間肯定是競爭的，但三星又是蘋果的供應(yīng)商，這就是企業(yè)之間存在的既競爭又合作的情況。

你的參與價(jià)值 =你參與游戲時(shí)市場的大小 - 你不參與游戲時(shí)市場的大小

1. 提高參與者價(jià)值的兩種方式

如果你離開市場后會導(dǎo)致整個(gè)市場大幅萎縮，那就說明你的參與價(jià)值很高。參與者價(jià)值高的企業(yè)通常有著很強(qiáng)的市場壟斷能力，這種壟斷能力可以幫助企業(yè)獲得高額利潤。提高參與者價(jià)值一般有以下兩種途徑：

① 通過創(chuàng)新獲得差異化的壟斷能力

蘋果2007年發(fā)明了智能手機(jī)，消費(fèi)者排著隊(duì)買它的東西，它就能定高價(jià)。但蘋果如果沒有持續(xù)的創(chuàng)新能力，那它就不可能獲得持續(xù)的高利潤。真正的壟斷是不存在的，特別是高科技行業(yè)，壟斷者的競爭對手是自己的昨天。

② 打造強(qiáng)勢品牌，以連鎖經(jīng)營或者互聯(lián)網(wǎng)的方式創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)指的是用戶的價(jià)值受到該產(chǎn)品的用戶總量影響。移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來臨之后，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)特別明顯，一旦某產(chǎn)品的用戶總量達(dá)到某一個(gè)臨界點(diǎn)之后，它就會帶來爆發(fā)式的自我增長。所以企業(yè)要做的是盡快突破這個(gè)臨界點(diǎn)。

微軟的操作系統(tǒng)為什么很難被取代？因?yàn)槟壳半娔X的絕大部分操作系統(tǒng)都是微軟的，即使后來者的操作系統(tǒng)更好，還是免費(fèi)的，也很難替代微軟，因?yàn)橛脩舻奈臋n/資料都被有極強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的微軟系統(tǒng)鎖定了。

不僅是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，傳統(tǒng)線下企業(yè)也可以創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。從國外連鎖快餐麥當(dāng)勞、肯德基，到新國貨消費(fèi)品牌喜茶、元?dú)馍郑麄兙ㄟ^品牌的建立（標(biāo)準(zhǔn)化）和連鎖經(jīng)營的方式快速復(fù)制，創(chuàng)造很強(qiáng)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

2. 如果你的參與者價(jià)值很低怎么辦？

在很多情況下，一個(gè)參與者進(jìn)入和離開游戲后市場的大小并不會有大的變化，也就是說他對整個(gè)游戲的參與者價(jià)值是比較低的，但這并不代表他沒有參與的價(jià)值，因?yàn)樗膮⑴c會打破原來的均衡。因此，我們要分析新的參與者進(jìn)入游戲后，會不會引起其他參與者的參與價(jià)值的變化。荷蘭甜味劑公司的案例能給到大家一些啟示： 

上世紀(jì)70、80年代，美國的碳酸飲料市場基本被可口可樂和百事可樂占據(jù)。隨著人們越發(fā)關(guān)注健康，消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)可樂里面糖分太高，容易引發(fā)疾病。那時(shí)一家小公司發(fā)明了甜味劑（代糖），甜度跟糖一樣，但是卡路里只是糖的2%。這家小公司后來被孟山都收購，孟山都將這個(gè)代糖取名為NutraSweet，并將logo印在健怡可樂和健怡百事的外包裝上，因?yàn)閷＠Ｗo(hù)，孟山都壟斷了代糖市場，一年賣7億美金，毛利超過70%。

1987年孟山都的歐洲專利到期，荷蘭有一家甜味劑公司通過多年的研發(fā)也能生產(chǎn)出新的甜味劑產(chǎn)品，在1987年后開始在歐洲售賣，孟山都的壟斷被打破之后，NutraSweet在歐洲的售價(jià)從一磅70美金被迫降到30美金。

荷蘭甜味劑公司的真正目標(biāo)是十倍于歐洲市場的美國市場（孟山都的美國專利比歐洲專利晚五年到期），因此公司高層在該美國專利到期前幾個(gè)月去拜訪了可口可樂、百事可樂，了解兩家公司對于荷蘭甜味劑進(jìn)入美國市場的態(tài)度，兩家可樂公司當(dāng)然表示歡迎。荷蘭甜味劑公司高興地斥資千萬美金建了一個(gè)甜味劑的大型工廠，準(zhǔn)備大干一場。

工廠還沒建好，荷蘭甜味劑公司就聽到了一個(gè)噩耗：孟山都與兩家可樂公司分別簽訂了10年的長期合同，每年給兩家可樂公司2億美金的優(yōu)惠。荷蘭甜味劑公司“傻了”，戰(zhàn)爭還沒開始怎么就結(jié)束了。

如果你是荷蘭甜味劑公司，起初你該怎樣博弈來爭取利益？荷蘭甜味劑公司是壟斷行業(yè)里面第二個(gè)進(jìn)入者，在市場中寂寂無名，品質(zhì)不一定穩(wěn)定，成本也未必低，賣甜味劑它是沒有什么優(yōu)勢的。荷蘭甜味劑公司進(jìn)入市場后，消費(fèi)者也不會因此多喝點(diǎn)甜味劑的，因此它對整個(gè)行業(yè)的參與者價(jià)值是非常低的。但是它進(jìn)入市場后，甜味劑市場就有競爭了，孟山都的壟斷地位被打破，而兩家可樂公司就變得強(qiáng)勢了。

所以，荷蘭甜味劑公司不應(yīng)該賣甜味劑，它應(yīng)該賣“競爭”，它是競爭的壟斷者：沒有它甜味劑市場就沒有競爭，有了它這個(gè)市場就有了競爭。只要是壟斷，那么不管它壟斷什么，它都能創(chuàng)造巨大的價(jià)值。之前在歐洲市場上，荷蘭甜味劑公司的進(jìn)入，迫使孟山都的甜味劑產(chǎn)品降價(jià)一半多！

之后，孟山都每年愿意讓利給可樂公司的2億美金，也是因?yàn)楹商m甜味劑公司的進(jìn)入創(chuàng)造的價(jià)值。所以在進(jìn)入美國市場之前，荷蘭甜味劑公司應(yīng)該跟兩家可樂公司確認(rèn)好更細(xì)致的條款，比如承諾訂單、一定金額的補(bǔ)貼等。如果冒然地建好工廠后再去談判就會陷于被動。

在制定任何戰(zhàn)略之前，要向前展望，向后推理：要預(yù)判一下，我在這個(gè)游戲中的參與者價(jià)值將有多少？我進(jìn)入這個(gè)游戲后，誰會因?yàn)槲业倪M(jìn)入受益？誰會因?yàn)槲业倪M(jìn)入受損？受益的參與者會愿意花錢請我來玩這個(gè)游戲，而受損的參與者會花錢請我遠(yuǎn)離這個(gè)游戲。

“博弈論”是一門研究在相互影響的情況下如何制定決策的學(xué)問。我們所面臨的大部分決策，如個(gè)人之間、企業(yè)之間、國家之間，都可以用博弈論來分析。但大多數(shù)人把博弈等同于競爭、沖突和對抗，好像所謂博弈就是參與者之間的爾虞我詐，盡可能地多占對方便宜。

正確的博弈應(yīng)該是既有競爭又有合作。會博弈的人是善于傾聽、愿意分享的。只有舍、才能得！基辛格博士曾經(jīng)說過“偉大事業(yè)要有豐富的想象力”，好的博弈策略一定是創(chuàng)新的，能夠?qū)崿F(xiàn)共贏的。

最后用莎士比亞的名言來總結(jié)一下：

整個(gè)世界就是一個(gè)舞臺，

每個(gè)男人和女人都只是演員：

他們有自己出場和退場的時(shí)間；

很多人在自己出場的時(shí)間里扮演著多種角色

人生就是一場不得不參與的博弈，預(yù)祝大家在未來的人生中博弈的更加精彩！ 

編者按：本文來自中歐創(chuàng)業(yè)營，作者 周東生，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。