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都說工具類SaaS很難成功，那酷家樂是怎么做到的？

戴珂
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2022-03-09 14:29
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國內對SaaS有很多分類，比如：工具類、平臺類、垂直類、交易類等等。但我覺得從經營效率和規模化增長的角度，不需要分那么多類。把SaaS分成工具類和業務類兩類就夠了。
為什么這樣分呢？主要是從用戶群體、推廣方式、運營模式、收入模式等方面看，這兩類有著最明顯的分界，即它們需要完全不同的運營思路。
SaaS的本質不是軟件，而是服務，至少說SaaS的服務屬性>產品屬性。所以，對于業務類SaaS，因為很容易從服務提供角度切入，即使用“+SaaS”的創業模式。所以它們的成功相對容易。
相對而言，工具類SaaS的服務屬性天生較弱，找準落地切入點并非易事。即“SaaS+”創業模式的成功要困難得多。
由于服務的SaaS企業中，有越來越多的工具類SaaS，所以我也做了很多的功課。但工具類SaaS難以成功這個結論，即使放在全球來看也是成立的；更不用說國內缺少工具使用習慣的企業和工作人群。
不過，接觸到酷家樂之后，讓我改變了這個認知。
從SaaS業務角度細分，酷家樂屬于裝修裝飾行業設計工具類SaaS。
公開資料顯示：群核科技成立于2011年，酷家樂是其旗下的核心產品，據艾瑞咨詢數據顯示，群核科技是目前國內最大的室內DDC軟件供應商，市場份額約為10.3%。如果聚焦到住宅室內DDC軟件市場，其市場份額約為56.5%，大約是第二名市場參與者的兩倍，是名副其實的細分市場冠軍。
其實我最感興趣的，還是它作為工具類SaaS的成功實踐，即如何從一個設計工具類SaaS，發展成為一家擁有20000+家企業客戶，指標優異的SaaS服務商。
酷家樂是怎么做到的呢？
一個SaaS業務怎樣才能成功，并沒有一個固定的套路。但我們可以對SaaS創業提出四個要求，即：1.有人用 2.有很多人用 3.用的人都有錢 4.持續用。
如果一個SaaS創業過程能達到全部四個要求，成功只是時間問題。反之，只要有一個要求做不到，整個商業模式就不成立了。
對于業務類SaaS來說，這是一個業務的自然發展路徑。即找到客戶業務領域存在的難以克服的障礙，用SaaS服務幫助其有效解決。所以，做到四個要求并不是太難。
但是對于一個工具類SaaS來說，每一個要求都是一個坎、一個坑，創業者很容易落入其中難以跳出。
工具類SaaS大都是產品驅動的創業產物。雖然在創業初期，也有一個大致的目標定位。但本質上，這種SaaS+創業模式的最大難點，在于行業場景的落地。這種SaaS創業，更像是拿著錘子（產品）找釘子（應用）的過程。很多公司“有人用”的問題都沒解決，更不用說“有很多人用”了。
事實上，與酷家樂同時代，這個領域還有很多的類似產品和公司。因為一直沒有找到合適的“釘子”，有的公司已經消失，有的已經轉換了賽道。
顯然，堅持下來的酷家樂，已經完成了從“有人用”到“持續用”的創業實踐過程，具備了規模化增長的基礎，這個過程實屬不易。
酷家樂所在的大家居行業是個服務鏈條極長的業務場景，如果不做深，不做細，無法達到更好的客戶體驗。
因此，酷家樂的初步成功，與其說是因為堅持長期主義，不如說是它暗合和抓住了SaaS模式的優勢特征，并將其不斷深化的結果。
同時，對于設計工具類SaaS創業，酷家樂提供了很好的借鑒意義。接下來我們從產品、服務、生態等視角去看一下。
好的產品永遠是成功的必要條件，尤其是對于設計工具類SaaS。酷家樂也剛剛發布了云設計5.0，產品層面也是亮點頻現。
除了酷家樂，群核科技旗下的其他產品也全線升級，并形成四大產品+七大引擎能力的矩陣，四大產品指酷家樂、COOHOM（酷家樂海外版）、模袋云、美間；七大引擎能力包括云原生3D引擎、VR實時渲染引擎、云原生BIM引擎、AI智能設計引擎等。

都說工具類SaaS很難成功，那酷家樂是怎么做到的？

但是，就SaaS業務而言，產品并不是成功的充分必要條件。或者說，產品優勢并不是SaaS業務成功的唯一要素。
那什么才是呢？服務。
實際上，產品觀和服務觀，對于SaaS來說，是通向成功的兩段不同的旅程。可惜的是，大部分創業者只走了一半。
我們先說產品觀。
長期以來，產品領域奉為圭臬是PMF（Product Market Fit，產品市場適配）。PMF擅長的是消費類產品領域；但用在SaaS領域，初期尚可，后期往往不靈。因為market的范圍實在太大了，以至于無法做到業務的精準適配。以此為準則的SaaS創業，一直在做適配和適配的驗證工作。耗費了創業的大好年華，也未必就能適配成功。
因為market只是一個方向或領域，包含了無數可能的切入點。缺乏行業業務經驗的創業者，很難一擊即中。實際上，大部分工具類SaaS的失敗，八成以上是因為“no market need”。這不是說真的沒市場，而是沒找到切入點，或者切入點不對，達不到四項要求。
再說服務觀。
從服務的角度，SaaS奉行的規則不是PMF，而是SBF（Service Business Fit，服務與業務適配）。SBF更像是+SaaS，即先有業務場景，后適配SaaS服務。
SBF比PMF更好地解決“有人用”或“有人買”的問題，而且驗證也更加容易。前文我們提到：對于一個ToB業務，如果在客戶方找不到對應的業務績效，或者績效承擔人，所謂場景也只是即興場景，這個服務八成是臆想出來的。
實際上，工具類SaaS基本都是從PMF開始，確定服務的方向。接下來，就需要進入第二段旅程。然而，并非所有創業者都會這么做。
一種創業者始終堅持PMF，堅信好的產品一定有人用。然而，大部分情況下，期望中的熱賣并沒有出現。
另外一種創業者及時從PMF轉向SBF，即找到目標客戶的業務痛點，提供有效的服務方案。
這一點，酷家樂表現得尤為突出。它除了設計工具外，更把眼光投向細分行業的服務解決方案，以及各種目標用戶的不同業務場景下的應用，例如設計生產一體化、設計施工一體化，實現了服務與業務的精準匹配。同時，群核科技也將通用技術橫向鋪設解決別墅、公裝、房產、2D設計等領域。
本次發布會上，還有一點非常值得關注的，就是酷家樂與業內主流軟件實現3D通用格式互聯互通。過去，這個行業存在明顯設計工具之間不兼容現象，作為用戶，他們的設計素材無法在各軟件之間通用。比如3DS MAX、草圖大師、AUTOCAD等3D軟件。
酷家樂與這些軟件的打通，給用戶、客戶提供一個更簡單的設計工具環境，不再折騰。這是服務更深層次的理解，想你所想。
酷家樂的成功，很大程度上是因為完整走完了兩段旅程，而不是走一半停下。
很多人認為云軟件就是SaaS。做SaaS就是把軟件標準化之后，放到云上去賣，然后按年收費。
很多工具類SaaS就掉入這個認知陷阱。
賣云軟件與經營SaaS業務不是一回事，雖然二者的軟件交付方式相同，但運營邏輯完全不一樣。我們知道，SaaS業務的運營邏輯是：獲客-留存-增長，現對這個邏輯做一個簡要的解釋。
獲客，并不完全等同于銷售，其目的并不是為了完成一筆交易，而是獲得可以持續服務的客戶，即從獲得的客戶身上，獲取源源不斷的收入。所以，SaaS的銷售更偏向于BD。
留存，所獲客戶的生命周期價值有長有短，如何盡力延長客戶生命周期，就是留存的目的。SaaS企業必須通過服務使客戶成功，自己才能有持續的收入。所以，留存是個服務問題。
增長，僅靠少量的、低價值的客戶，并不能支撐規模化增長。提高獲客效率、降低獲客成本、改善客戶結構，才能實現健康增長。所以，增長是個優化運營的問題。
通常，工具類SaaS都是從低價值用戶開始，比如業主、設計師個體、小型工作室等。它們在為酷家樂帶來口碑效應的同時，也對酷家樂的持續增長帶來制約。但僅靠這類客戶，既無法滿足ARR的增長要求，也難以提高NRR。雖然滿足“有人用”和“有很多人用”的要求，但是很難滿足“用的人都有錢”和“持續用”的要求。
所以必須通過改進獲客方式，從而改善客戶結構。由此，酷家樂從追求客戶數量，轉向追求客戶的質量。這不但帶來ARR的快速增長，也使留存成效更加顯著：2020年，其核心大客戶凈收入留存率（NRR）高達130%。
賣云軟件與賣SaaS服務，對應的業務組織結構是完全不同的。外界不知道的是，在高留存的背后，是酷家樂近200名客戶成功經理（CSM）的投入，這個數字是我目前看到的對客戶成功最大的投入。
前文提到，大家居行業是個需要深耕的賽道，需要的是對業務的磨練和實踐積累，沒有捷徑可以走。
酷家樂之所以走得穩，除了好用的產品，還因為企業很早建立了客戶成功的服務理念，而且已經慢慢向 “深度服務”滲透。酷家樂內部不僅有成熟的服務體系和模型，對于客戶不同生命周期的需求洞察和行業洞察逐步深入，疏通整個行業的服務通路。它的增長是產品+服務的雙螺旋驅動。
酷家樂與其它設計工具類SaaS公司的一個很大區別，就是用“做SaaS業務的方式做SaaS”。
所有的SaaS都有一個特點，就是都有其明確的業務邊界。在業務聚焦的同時，也與客戶的全業務覆蓋的要求產生矛盾。傳統軟件可以通過項目定制解決這個問題，但定制化并不適合SaaS模式。
SaaS解決這個問題有兩條道路：拓寬業務邊界和依賴生態。
為什么是拓寬而不是延伸呢？對SaaS業務而言，拓寬類似于擴展新的產品線。在增加新收入的同時，也不會影響原有的業務邊界。而延伸可能帶來的風險，會使業務邊界產生連續延伸，導致邊界不可控；還可能會失去原有的核心優勢，所以延伸需謹慎。
對業務延伸的需求，通過生態解決。
SaaS領域所指的生態包括兩個方面：一個是SaaS業務生態，一個是SaaS的服務生態。
業務生態是指一個SaaS與其它SaaS聯合提供服務，滿足客戶全業務覆蓋的要求。而服務生態是指由第三方提供的開發、實施、咨詢等，向客戶交付完整的服務。與客戶共創，也屬于服務生態。對于SaaS圈內，俠之大者，皆在為生態努力。
道理有些抽象，我們還是回到酷家樂案例。酷家樂組局始于2018年，對于當時它的行業規模，有意識去做開放生態這件事情是非常了不起的。
在業務生態方面，酷家樂除了在產品研發投入巨資拓展產品線之外，也通過并購方式快速拓寬產品線，覆蓋更廣泛的客戶業務。
而在服務生態方面，除了基于開放平臺和API，引入更多第三方開發者以外，還與200+伙伴合作，覆蓋了家居、新零售、房產、公裝等20+行業領域。
酷家樂的生態進階已經從對接集成的iPaaS模式，升級到aPaaS開放應用平臺方式，支持更加靈活的接口開發能力，生態伙伴可通過API接口，為用戶開發新應用，滿足用戶多樣化、個性化應用需求。
對于酷家樂而言，通過形成端到端的業務協作環境，以生態融入更廣泛的行業空間中去。
設計工具類SaaS作為SaaS領域一個特殊的存在，其增長模式有別于軟件，甚至也有別于業務類SaaS。
大部分設計工具類SaaS，都具有較強的互聯網基因。即好的產品，通過Freemium模式和網絡效應，依靠口碑即可開啟增長之路。但更多情況是，它們增長到一定程度，然后就放緩，甚至停滯。這似乎是工具類SaaS的宿命。
增長停滯的原因，大多不是因為產品不夠好（實際上很多產品已經做得非常好了），而是SaaS業務的商業化出了問題。
商業化的邏輯，是SaaS的一個最底層邏輯。我們知道，SaaS生意特點，是既包括新客戶生意，也包括老客戶的生意，收入對應的ARR=新增ARR+留存ARR。
新增ARR即ACV（年度合同額），而ARR留存以NRR衡量。新增ARR很容易理解，而商業化和增長的底層邏輯在于NRR。它的計算公式為：
NRR=（Starting ARR+Expansion-Downgrades-Churn）/Starting ARR
說增長的秘密在于NRR，當然ACV也很重要，但它是可以用CAC換來的。
說得再通俗一點，增長這件事，可以想象為一只裝有ARR的漏桶。而增長取決于注入水（ARR）的速度，以及堵住水（ARR）的流出速度。
很多人都在討論增長，也有各種各樣的增長方案。其實，太陽底下沒有新鮮事，增長邏輯離不開NRR。
對于工具類的SaaS，那些增長技巧只能算作是“術”，NRR才是“道”。什么事情該做、什么不能做，完全取決于Expansion、Downgrades和Churn這三個變量。
總之，想盡一切辦法expand，采取一切措施阻止churn和downgrade，增長就可能發生。
像酷家樂這類NRR已過100%的SaaS公司，已經具備了增長的基礎。
用戶池越來越大、客戶的粘性越來越強、生態越來越寬，這是從這只垂直行業SaaS巨頭身上看到的前景和增長之道。
本文經授權轉載自微信公眾號：ToBeSaaS

SaaS究竟能不能建渠道？

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