現代管理學之父彼得·德魯克講過：“21世紀的組織，最有價值的資產是組織內部的知識工作者和他們的生產力。”

 

如今從美國到中國，知識管理開始被越來越多的團隊和組織重視，都紛紛建立起屬于自己的知識管理體系。因此，今天我們就來聊聊企業和團隊組織如何建立起自己的知識管理體系。

 

首先提到的是“知識管理體系的建設原則”，因為在不違背創建原則的情況下，才能創建出更好的知識管理體系。

知識管理的實施不是一朝一夕，短時間內一蹴而就的事情，而是一個需要長期堅持的管理行為，需要整體分析全局情況進行統籌的規劃，制定中發展計劃，按照階段進行步驟式推進。

知識管理體現企業共享文化，體現企業的凝聚力，只有員工具備對企業的責任心，信心，才愿意分享自己的知識，知識管理是一項全員工程，因此，要重視人，組織，制度，文化，工作習慣，他們甚至比技術因素更能決定知識管理項目的成敗，在日常工作中逐步建立起員工的一個良好的工作習慣。

只有將知識管理固化到業務流程中，才能保證實施知識管理不是一項“短暫的運動”，而是一項長期的制度，才能保持長期運行下去。在業務流程中，員工要建立起首先查詢知識庫的意識，然后再進行業務操作的工作習慣，在業務流程中的重要環節鼓勵留下操作記錄，并由相關人員評審，對好的記錄進入知識庫。

知識管理同其它的企業管理一樣，除了需要正面的推動，獎勵制度，更需要建立知識的考核和評估制度，首先明確各部門，各崗位產生哪些知識，更新周期，更新時間，共享要求，下達知識管理任務，考核知識管理任務的執行情況。  

討論完知識管理體系的創建原則后就要進入今天的正題了：如何創建高效實用的知識管理體系？

我們可以先建立自己的“知識庫”，類似于呼叫中心的“知識庫”。呼叫中心的“知識庫”更像是一個搜索引擎，只要搜索關鍵字，就可以查詢相關的問題及答案，所以我們可以借用創建知識庫的軟件來完善我們的“知識庫”，相關工具可以輔助我們更直觀、清晰、明了的看待這些信息。

 

有了輔助工具以后，我們就可以開始“五步走”：收集、整理、轉化、聯系、反饋。

先收集對企業和團隊有價值、有幫助，或是新穎的信息，獲取這些信息渠道也很多，例如：會議、文件資料、行業資訊……將這些信息放置“收集”這一欄。

緊接著，確定一個具體的時間，安排人員定時整理收集的信息。按內容將信息進行分類，例如：工作經驗、工作方法、使用工具等等……

 

就像整理一間臟亂的房子，將物品歸位，衣服掛在衣櫥、鞋子放在鞋柜、洗漱用品放在洗手臺上。

 

例如：我看到一篇文章寫管理團隊TOPIC模型，我覺著這內容很實用，于是我將文章的一些中心思想總結后放入“培訓——通用課件——團隊管理”這一欄，并附上文章的鏈接。

整理好以后，就需要將有用的信息轉化為知識，檢驗是否轉化最有效的的方法就是“實踐”。

比如總結的一些會議的方法，可以使用看看是否能夠提高會議效率，讓“無效的會議”變得越來越少。

或者是一些工作經驗的使用，這對于新員工有很大的幫助。

再講一個耳聞能詳的“費曼技巧”，其核心在于想像自己是一個老師，正在教一個學生。

還是管理團隊TOPIC模型的例子：

在講之前，我們需要先學習什么是“TOPIC模型”；當你認為自己學習的差不多的時候，你想象下如果是面對一個沒有任何管理團隊基礎的人，你是否可以向他解釋清楚“TOPIC模型”作用及運用。

如果你發現在講解當中，你仍然存在一些盲點，那你可以重新回到第一步找找答案，再重新學習一遍，查漏補缺；再重復第2步，嘗試著用更簡潔的語言或類比技巧去講解“TOPIC模型”作用及運用，當你可以非常自如的且不假思索地講出“TOPIC模型”作用及運用，那么你就已經掌握了它。以上就是“費曼技巧”，用自己的語言來講解自己想要學習的內容。

信息轉化后，它就不再是信息而是知識！更深入的一步是“聯系”。

在新知識和舊知識之間建立“聯系”，達到知識的融會貫通，從而建立自己的知識管理體系。它們之間的聯系都是對大目標進行分解及管理。

最后就是反饋了，轉化與聯系不是止于一次，而是多次。如果可以獲取一些使用者的反饋，那么對我們的幫助是十分大的。

這個使用者既包括內部員工，又包括外部用戶，他們的反饋都有很大的作用，能夠及時對知識庫進行調整、優化，不斷完善知識庫。

以上講到了知識管理體系的創建原則與創建方法，也提到了需要使用一定的知識管理工具來輔助創建，那么在這里就給大家推薦一個知識管理體系的創建軟件，Baklib。

Baklib能夠作為一款知識管理軟件，能夠協助企業進行知識管理，并且通過系統的知識管理體系，減少企業對員工的培訓成本、勞動時間成本，提高工作效率，從而增強企業的競爭能力。  

 

依據目前的形勢，對于企業和團隊來說，搭建知識管理體系刻不容緩，否則將會落后于行業或者你的競爭對手。

 

如果你還沒有進行知識管理，那還不趕快動起來。