首頁文章火鍋新秀圍攻海底撈，是把它的“變態服務”學走就行嗎？ 火鍋新秀圍攻海底撈，是把它的“變態服務”學走就行嗎？
倍市得CEM
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近幾年，客戶對于體驗的追求在日益提升，我們也能明顯感知到，企業越來越注重消費者的體驗與感受。模仿海底撈的服務模式，已經成為火鍋賽道乃至整個餐飲行業“心照不宣”的“小心機”。
從消費者的角度看，海底撈一度是服務的代名詞，但隨著連鎖餐飲行業持續“內卷”，越來越多消費者，尤其是年輕消費群體，對海底撈的服務已經不再熱情與享受，更有甚者覺得這過于貼心的服務是不小的負擔。
根據海底撈“2021年全年業績公告”數據顯示，2021年海底撈全年虧損41.61億元，這是海底撈上市以來首次錄得虧損。
2021年，海底撈一共關店276家一度上了熱搜；而從翻臺率看，2017年、2018年，身處巔峰的海底撈翻臺率達到5.0次/天，2021年則跌至3.0次/天。
“剛開始吃海底撈是覺得服務態度好，那時候真覺得海底撈是火鍋界的天花板。”
事實上，無論是從營收還是門店數量來看，虧損的海底撈依然是火鍋界當之無愧的“一哥”，而這也是本文想要探討的：褒貶不一的海底撈式體驗，到底是不是后來者持續模仿且反超海底撈的“終極法寶”？
過去很長一段時間里，海底撈門店前排隊等桌的“繁榮”想必已經不用再贅述。不僅如此，
細致貼心的服務貫穿了就餐全程，進一步提升了海底撈的口碑，為其在“火鍋頭牌”乃至餐飲行業的標桿旗幟地位奠定了基礎。而這些貫穿消費者就餐全程的體驗管理哲學，也已經被越來越多的餐飲同行所模仿。
即使海底撈服務的“新鮮感”已經逐漸退去，但如果讓我們選出一家比海底撈服務更好的火鍋品牌，我們可能很難立即回答。
不僅是其他火鍋品牌難以超越，海底撈的服務，可能甚至連自己也很難超越。
這其中的原因，海底撈執行董事兼首席戰略官周兆呈的一段話或許可以給出答案：“客戶滿意度和員工努力度是海底撈內部考核的兩個重要指標，雙手改變命運，一手抓員工一手抓顧客。”
而在提高客戶滿意度上，周兆呈則說到：“我們給顧客提供的服務不僅是大家表面上看到的添湯加水，而是消費者就餐全過程的體驗，它涵蓋了我們的衛生、食品安全、環境、產品服務等。這些都是我們要去提升的，它是一個完整的體驗。”
客戶體驗的提升從來就不是單純的提升服務，企業要做真正的客戶體驗管理，是以客戶為核心、基于客戶旅程、持續洞悉客戶心聲，在梳理和優化客戶旅程地圖中發現客戶需求的“盲點”并加以改善。
著名美國哲學家、教育學家約翰·杜威在他的著作《藝術即體驗》中談到，體驗是人與環境相遇時動態、連續的相互作用產生的結果。每一個完整的體驗，都是在某個特定目的引導下開展的有「開端、發展、完成」完整結構的動態組織 。
因此，真正影響客戶最終滿意度的是多觸點、多渠道的全流程體驗，而并非單一的客戶接觸點?？蛻趔w驗管理不僅要考慮單個接觸點的最優，還需要兼顧其他環節上的客戶體驗與感受。
關于客戶體驗的提升遠不止提升服務，以下舉幾個例子加以說明：
? 售前：某耳機品牌線下賣的好，但是網上商城成交量少，經過調研后發現，由于品牌網站、外部電商平臺運維少，因此耳機在網上的評價和參考少之又少，而對于關注口碑和評價的那部分客戶，為他的整體的購買決策帶來了負面的體驗感知。
? 消費場景：以倍市得服務的某餐飲企業為例，考慮到了外賣場景占比越來越大，因此在重新梳理就餐場景的過程中，將堂食、外賣、外帶等場景均納入其中，重新繪制了多條“就餐旅程”。
? 產品：以某中餐品牌在門店顧客評價數據中發現“偏咸”關鍵詞出現頻率激增，通過排查溯源，最終發現是配料生產商更換醬油品牌導致的口味出現變化。
? 環境：在某市級博物館的滿意度調研中發現：廁所非常難找。這影響了受訪觀眾對博物館公共設施的整體滿意度?；诖?，博物館增加了衛生間導引線路。
客戶體驗從客戶開始接觸到企業的廣告宣傳，或第一次主動搜索訪問時就產生了。此后，從接觸企業的銷售、產品，到使用產品、接受服務，同時還包含了向他人推薦等。這使得體驗得以延續。
所以總結來說，客戶體驗管理是一個系統性的工程，客戶體驗既要靠產品、也靠服務，甚至覆蓋了每一個微不足道的細節。
正如火鍋新秀們想要超越海底撈，靠的不能只是流于表象的服務層面上的靠齊，而應將客戶體驗管理作為一個系統的工程注入企業管理基因、納入企業發展的血脈中去。
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