我們看到，疫情期間，一些組織機構花大量時間和精力建立起來的組織架構和管理體系運轉失靈，對社會治理和經濟發展產生負面作用。同時，一些部門卻表現出強勁的活力，一如既往有足夠的敏捷性和執行力來應對不確定事件。林林總總的現象和問題擺在我們面前，我們需要弄明白這兩種反應的差距，背后是什么原有造成的。

 

我們思考下來在于以往經驗的總結吸收，吃一塹，長一智，總結過往經驗，吸收教訓，避免再次犯錯。在于充分調動社會群體的智慧；在于能夠基于共同語境，根據現狀的進展不斷調整優化方案，激發群體智慧，通力合作，升級知識體系，盤活社會資源，進行社會資源的重新優化配置。這其中的應對是群體知識應用的結果，是社會層面知識管理的效用。因此，我們要重新審視知識管理的目的及意義。

知識的價值在剛開始的時候不像其它生產要素見效快。因為以往的效益往往集中在技術革命所帶來的成本降低，效率提升。盡管技術背后是知識的具象化應用，但人們更習慣去使用成果，而未深究知識生成機制。如何發揮知識的效益，提高人均產出。高效的知識管理工作必不可少。

 

“天”就是我們要以共同體意識、全局意識，從更高的層面去關注組織機構之間的知識管理問題，進而創新知識管理理論，提升知識管理效能。

 

“地”即深入組織機構內部，從微、全、精、深層面開展知識的發現和捕獲、知識的識別和提煉沉淀、知識的建模與改進及知識的分享和應用，知識的管理及創造，激發組織機構的內生活力，讓知識管理給機構帶來切實回報。

 

“人" 就是我們要明白一切的轉變源于人的轉變，人的認知轉變、人的行為改變，人的勢能轉變。由人的進階引動組織認知的轉變，由組織的轉變帶動公司層面的轉變。

 

無論是從上往下的模式，還是從下往上的模式，抑或從中間往上往下開展知識管理，最初的原點都在于人的知識覺醒。能否由點帶面拓展到公司全局。當然由公司不同層級帶動，遇到的局面會有所不同。

很多企業的信息化流程是為了規范動作，規范投入、產出，以及數據的可視化的分析，以及決策支持等，是典型的以存量盤活增量的思維，信息化是過去動作的延續，而不是尋求一切可挖掘的潛力，乃至未來的構建，系統本身只是把以往的優秀成果、典型做法固化下來，現有挖掘、提煉的優秀做法、行業推薦卻往往難以及時捕獲、推陳出新、導入，是何緣由。

 

信息化的這種站在前人巨人的肩膀上的方式沒有任何的問題，這也是推薦的做法。問題在于我們只是具備站在前人肩膀的能力，而缺少在前人肩膀繼續前進的動力。最終的結果就是我們不斷引入各種新的信息化系統來適應現狀的業務形態。

 

缺少前進的動力在于它們并沒有一套成熟的知識管理體系固化并流行下來，缺少一個公司層面的知識的場，也許這個場目前只是在個人、組織層面上使用，而沒有在公司層面拓展開來。也就是說還停留在強人經濟、精英團隊上，不是說這種模式有什么不好的地方，它更多是一個過渡階段，人總會遇到彼得效應在個人或組織上應驗。

 

公司不是單純的一個組織，人也不能持續充滿戰斗欲，企業的發展存在換擋升級的時候，這種模式下的企業如何做大做強會是問題。

人的角色認知轉變會帶來知識結構的改變，知識結構的轉變也會帶來角色的重新定義。個人的知識覺醒，學習型組織的打造，知識型組織，認知型企業，這是知識管理的進階計劃。未來是一個創造的過程，在未知中找到未知，需要不斷升級知識體系來應對未來的未知。

 

企業存在的目的是創造客戶。知識存在的目的在于使用，同時也在于知識的創造。打造知識中臺，實施知識管理的進階計劃，使得業務的開啟、交付和創新能夠在一個高水平的起點上完成，能夠從更高的階段開始，共享過去留下的成果，而不是從零開始。

疫情本身的發展到今天，一個巨大的確定性就是：疫情進一步加速了全社會數字化進程，無論是消費者的生活方式，還是生產、工作以及其他。在數字化革命越演愈烈的今天，管理必須有全新的內涵，以應對高度不確定的未來。

 

知識作為戰略性生產力要素在企業組織層面的應用在于打造企業的知識體系，不斷豐富拓展知識管理的應用場景以應對未來的變化。以問題為導向，除了側重人的個體、組織、文化和產權知識管理，到側重技術的平臺、工具等知識管理，還要重視面向業務事件的知識管理。

 

創新知識管理模式，同時設計、構建更多、更具針對性的應用場景，構建相應的知識管理系統，逐步形成知識管理的良好生態。

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