越來越多的企業開始啟動和實施知識管理，可圈可點的管理知識的有效實踐并不多。大多數國內企業對知識管理的認識是從信息化建設開始的，期待實現大而全的文檔貨架供人們取用，認為知識的承載是在文檔中。這種管理方式如果沒有很好的知識發布和更新機制，沒有內容上的規劃和高效交互方式，各種良莠不齊的文檔就會堆積成山，造成應用知識的投入成本高，效果不佳。

華為在引入知識管理時，有個核心思想，企業知識管理的價值不在于知識也不在于IT，而是如何組織成員更好的應用知識，開展了一系列組織成員應用知識的實踐，最終實現了組織中人與人、人與知識的連接和創造。

知識管理大師Nancy Dixon的公開發表中，講述知識管理隨著時代的變化所經歷的階段，涉及到組織學習、信息管理、經驗傳遞、集體智慧。知識管理在海外，從學術到商業經歷了很多年，在1995年之前就有很多學術論者在研究組織學習這個話題，而直到1995年才提出，知識要被作為資產那樣集中管理起來，拉開了知識管理的第一個階段：信息管理階段。

彼得德魯克的管理書籍《后資本主義社會》，延續了知識當成資本來管理的這種思想，認為知識是一種資產，和財產一樣。所以在信息管理時代，知識是被放在數據庫里，稱之為知識庫，類似于倉庫或圖書館那樣。

于是很多企業把公司的發文，規章制度等等都放到了一起，一些大的咨詢公司在那個時候看到了這樣的機會，也開始做起知識管理，也就是信息管理，用他們數據庫的一些技術幫助企業來管理知識。

可漸漸的人們感到在企業中把知識集中存放起來，對應用并不是那么順利。為什么呢？因為很多知識是長篇的文檔，當時搜索引擎技術還不好，還沒有那么成熟，知識很難被精準的找到，或者找到一個相關主題，也要從長篇大論中找出適合你解決實際問題的那一小段內容來，這是很不容易的；再加上沒有人主動有意愿去更新這些知識。更新不及時，難以檢索，主題情景不清晰，都是阻礙因素。漸漸的人們認為，知識庫成為了知識的墳墓，咨詢公司也陸續從這塊撤了出來。

當時覺得知識管理已經結束，直到2000年，出現了萬維網，激活了人與人、人與知識的更多連接。技術改變了對知識管理的看法，跨地域、跨組織可以很方便地交流和分享知識，這個時候興起的階段我們稱為經驗管理階段。

做同樣事情的人可以通過萬維網來連接，相互交換彼此的工作經驗，同行之間可以解決相同類型的問題。團隊能力的提升和經驗互換顯得更方便更容易起來，還可以把過去的經驗應用到后續同樣的事情上來。經驗管理也有一個代表人物溫格，瑞士人Etienne Wenger在其著作《實踐社區》中，描述了做同樣工作的人，怎樣能夠在實踐中相互學習，讓人們看到除了學習以前的固化下來的文檔類知識，還需在實踐中相互碰撞存儲于我們頭腦中的隱性知識。

萬維網的出現激活了存儲在大腦里的信息碎片，連接了不同人腦中的信息孤島，團隊學習更及時和高效了。再到2005年，更多的知識應用需求出現了，面對復雜的世界，復雜的問題也多起來了，光靠同行的人相互交流來解決復雜難題是有些吃力的，如何讓一些跨界且有經驗的人更多更好的加入進來解決難題呢？

這個階段產生了集體智慧管理的一個發展趨勢，人們認為多數人都是有創新意識的，只是沒有被激活。而且，這些創新意識是需要被高層看到，基層員工到高層縱向的知識流動，在這里被提出來。鼓勵跨界創新，鼓勵組織扁平化，讓高層領導看到基層員工的一些想法和建議，這對知識管理的發展非常有利。因為知識管理信奉，所有人集體的智慧一定是高于內部一小部分的。這個時期的知識管理是把整個組織的智慧整合起來解決問題的。

企業信息管理做得好，知識管理不一定做的好。因為信息管理主要是對結構化的數據或信息來進行管理，而文檔類的內容多數是非結構化的，而且知識的來源不光是看文檔材料。我們來看下面知識交互的三種方式：

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