外部經濟環境愈加復雜，企業面對的不僅是同行的競爭，更是各供應鏈的競爭。誰能掌握更好的供應鏈資源，實現更精細的供應鏈管理，誰也將擁有更穩固的立足之本。數字化采購浪潮滾滾而來，企業要如何乘勢而行，實現供應鏈管理的降本增效，一直是各行業企業思考的熱門話題。

聚焦數字科技，深耕企服生態。北拓資本的「數字科技百日談」訪談欄目，聚焦數字經濟、產業數字化升級等時代話題，與業內典型企業的創始人、賽道投資人等展開一系列的深入討論與交流。企企通作為TO B企服行業數字化采購與供應鏈領域的領導者，受邀參與了交流活動。6月21日，企企通創始人&CEO徐輝應邀接受訪談，帶來《SRM如何幫助企業應對數字化采購的浪潮》的主題探討，分享了SRM供應鏈與采購管理的“前世今生”、當前的競爭態勢與壁壘以及未來發展趨勢等內容。

01  傳統供應鏈概念被顛覆

ERP與SRM成互補關系

傳統意義上的供應鏈概念，是原材料物資從供應商到核心企業進行加工成成品，再到分銷商最后到達消費者手上，形成完整的網絡供應鏈條。但隨著市場環境的變化，今天意義上的供應鏈概念已與時俱進，有了新的變化。

徐輝對此闡述了三點：

第一， 突破行業類型的概念。數字化供應鏈已突破傳統制造行業，供應鏈網絡鏈條不僅僅存在于生產制造行業，也存在于餐飲、零售、物業等行業，甚至在于非企業內，如學校、組織機構等。理論上只要企業擁有供應商、合作伙伴，就形成了企業與企業之間的網絡鏈條，他們就都屬于供應鏈管理的一部分。

第二， 突破物料和物質的概念。傳統的供應鏈更多針對實體物資，但如今除了實物，虛擬物資同樣已進入供應鏈當中，如教育服務、物業管理、營銷服務等。

第三， 突破核心企業的概念。傳統的供應鏈圍繞核心企業進行，而站在互聯網思維、平臺思維下，供應鏈上所有角色是平等的，采供雙方的角色也是可以相互轉化的。

傳統供應鏈概念的顛覆，擴大了供應鏈的范圍，但不管是行業類型的變化，還是供應對象的增加，實際上，供應鏈管理的模式、流程還是一樣的。供應鏈可以分為企業內部的供應鏈和企業外部的供應鏈。ERP負責的是企業內部的供應鏈，包括計劃、采購、生產、運營、物流、倉儲、財務等核心業務環節。ERP關注更多的是企業自身的管理，隨著ERP的應用與升級，企業內部供應鏈管理的信息化水平越來越高，實現內部管理的降本增效。

但企業對降本增效的追求是無止境的。隨著經濟的快速發展與市場的變化，企業會發現供應鏈上的供應商對接、訂單協同、財務對賬等環節同樣影響企業的成本、供應鏈的速度、產品質量，影響對市場的反應、交付。企業將供應鏈管理提升到戰略地位，不僅關注自身，還要對外部的供應商企業加以重視，內外部全面優化供應鏈管理，實現更大化的降本增效的效果。

SRM的出現，突破ERP內部管理的局限性，完成企業與企業間的跨越與連通，實現外部供應鏈管理的優化升級，幫助企業與外部合作在云端在線協同，供應商與采購方站在同一平臺、同一層面上共同推進供應鏈管理水平的提升。

那ERP是否會被SRM取代呢？“我認為SRM與ERP兩者之間是互補關系。”徐輝如是說。他認為ERP系統是以財務為中心的管理系統，從架構理念上就限制了其不可能與外部企業實現連通，共同使用。而SRM就可以做ERP的延伸，做ERP架構上無法支撐的需求功能，ERP系統上產生的相關業務內容通過SRM與對應的業務方進行協同，如訂單的在線協同、財務的對賬協同等。

02   本土化市場

國內SRM廠商更具優勢

隨著企業對供應鏈精細化管理需求的提升，SRM賽道上不管是國外還是國內的市場都在加速擴大。國外市場上，SAP Ariba與Coupa的勢頭正猛，都擁有較為成熟的產品體系，占據著大份的市場份額。Ariba是SRM的鼻祖，于2012年被SAP收購，也曾涉足中國市場，但因無法實現國內的本土化需求，未能立足國內。同樣的Coupa也未在國內掀起波瀾。

國外廠商在中國“水土不服”，但國內的SRM賽道上不斷涌現出如企企通般立足于細分領域的廠商。對比國內外產品形態的差異性，在徐輝看來，主要有兩方面的差異：

一方面，本土企業都有本土化需求。這其一體現在法律層、合規度。業務環節中涉及到的合規內容、程度都有所不同，例如國內對招投標的合規化、發票涉及增值稅等，這些都有別于外國的國情。其二是業務層面。美國的“空心化”特點讓很多業務場景不復存在，而中國本身是供應鏈大國，其業務場景顆粒度的豐富程度是美國所沒有的。

另一方面，國內企業的管理相對更為靈活、彈性。對比國外遵循標準化的理念，國內卻擁有更多更豐富的業務場景，我們不拘泥于一套標準。針對企業需求，提供多種場景方案，沉淀到產品當中，不同的企業、不同的業務場景都可以合理選擇。從而積累到更為豐富的解決方案。

但總體來說，以當前國內業務場景和產品的打磨和錘煉程度，在國內本土化市場上，國內SRM廠商完全可以勝過國外廠商。

03  企企通切入SRM賽道

構建萬企互連的商業網絡

國外SRM賽道如火如荼之際，國內的企業卻找不到合適的廠商來達成需求。大學畢業后先后供職于寶潔、SAP的徐輝，憑借20多年在企業管理軟件領域的深耕，發現企業和供應商等合作伙伴之間業務處理存在巨大的痛點和市場藍海空間。2012年在SAP收購Ariba后，還在任職期的徐輝與公司伙伴對這個開創了SRM賽道的企業進行了長達三年的研究。在充分了解市場與發展方向之后，徐輝毅然從SAP卸任創業，于2014年成立企企通。次年，通過與頭部客戶共同打磨一段時間后，正式推出第一款較為成熟的SRM產品。

在面向國內市場上，徐輝表示，要做一個專業的產品，就要標準化。企企通提出的理念就是以采購品類為標準化的方向。這是因為不同的品類會產生不同的組織架構、采購策略，采購流程等內容，在考慮使用SRM的需求上，品類管理的重點可能是為了降低成本、交付速度、質量。與企業合作溝通中，從品類出發，就可窺見企業需求，提供應對之策。同時，企業的直接采購與間接采購之分在于是否是主營物資，相同品類都有共性，從品類出發有一套管理的標準，經過沉淀在系統上，能直接服務于不同行業的客戶。所以品類化有助于客戶更大化價值、更深度管理、更標準化產品。

SRM平臺帶來的網狀生態，顛覆了傳統以采購方為主導的概念，供應鏈上的角色都是主角。企企通將供應商與采購方放置在同一位置上進行產品設計，雙邊賦能增強企業間的網絡效應。以APaaS解決產品功能，為企業提供定制化、標準化的功能模塊；以IPaaS解決接口需求，實現產品的延展；以DPaaS解決數據沉淀、建模與復用。

除了以PaaS平臺為客戶提供增值服務，徐輝表示，現在采供雙方的主角身份已被顛覆，兩者的角色可以相互轉變。如企企通推出的商城云，就能實現雙方的轉變。借助B2B平臺，采購方可利用自有的供應商資源為其它企業供應，自身成為供應商；供應商也可以直接通過平臺上完成采購。企業之間是平等的，這樣的轉變能發揮更大的網絡價值，這也為企企通提供更多的發展機會，是企企通的競爭力所在。對此，徐輝用“2P”來點明了企企通的發展目標，一是“product”（產品），企企通要做產品公司，而非定制公司；二是“platform”（平臺），企企通要做To B商業的企業網絡，實現企業與企業間的連通。

“‘企企通’一名，既體現了SRM實現企業互聯的特點，又給未來的平臺化擴展延伸，保留了足夠的空間，這在我們初創時就已充分考慮清楚。”徐輝特別提到。

而在市場的打法上，企企通主要將客戶劃分為存量和增量進行差異發展。

存量市場上，To B企業的需求并非憑空產生的，在產品出現之前，客戶的需求就已經萌芽。過往，一些大型企業購買SAP時，會再簽一個系統集成或者實施商去提供定制服務，而一些企業的SRM需求就是通過這些實施商去實現，甚至花費高額費用。企企通將這個需求落地成專門的產品，并進行專業化研發、深度化拓展。存量的市場中，這類超大型、大型的需求企業一般已實現ERP等內部系統的搭建，甚至已使用過SRM系統，具備一定的信息化水平以及成熟的理念認知，且支付能力高。面向大型企業，企企通提供的定制化PaaS+SaaS級別產品，最大化滿足企業的需求。

增量市場上，面對的更多是腰部企業，這部分企業的數量龐大，是頭部企業的十倍甚至幾十倍。徐輝表示，這類企業也許沒接觸過SRM，但知道自身的供應鏈管理存在問題，如供應商的協同速度、業務出錯等。對比超大型企業，這類企業的管理架構層級更為精簡，決策速度往往更快。所以針對腰部企業，企企通提供標準版SaaS產品，可實現快速交付上線，為客戶節省時間。

值得一提的是，徐輝指出企業管理軟件的市場集中化會越來越高。SRM屬于通用型SaaS，加上供應商關系形成的網狀效應，頭部廠商的市場壟斷性會越來越強，加速占領市場。參考美國市場的情況，就可見一斑。當前，國內SRM賽道高速增長，企企通更是在翻倍增長，這也在說明市場在向企企通集中，向頭部企業集中。企企通采用“燈塔工程”的打法，以大V帶動小V。通過成交更多的頭部客戶，來影響更多的腰部客戶進場，用存量市場促進增量市場的增長。徐輝戲說道：“就像是微信，朋友們都用了，你肯定也要用上。”

04  全方位構建競爭壁壘

SRM賽道朝縱深化發展

隨著SRM市場認知的范圍與深度逐漸放大、加深，賽道的競爭越來越白熱化，進入市場分羹的企業也越來越多，不僅有新起之秀，還有老牌企業管理軟件廠商孵化SRM分支產品。SRM的競爭壁壘應如何構建，對此，徐輝提出了自己的看法：

一是業務模式壁壘。對比輕量級、高替代性的工具軟件，SRM作為管理軟件，本身的壁壘就更強，量級也更重，不會被輕易取代。

二是管理壁壘。一方面是管理軟件涉及參數太多，設計前就需要清楚架構，固定后不會大修大改。所以高水平的架構、清晰的產品roadmap（藍圖）才能經得起長時間的競爭；另一方面，以成功客戶案例打造品牌口碑的模式構筑更強的競爭力。

三是網狀效應壁壘。平臺化的網狀生態下，采購方不僅與已有的供應商企業連接在一起，在平臺上擴張更多更優質的供應商資源，連通到更多的企業，這個網就在不斷地擴大。交錯縱橫的網狀下，產品的不可替代性就更高。同時， PaaS引入更多云端能力，不斷增值客戶服務，功能的增多加固了壁壘。產品逐漸演變成平臺，壁壘又將更加堅固。

四是團隊能力壁壘。行業賽道的基本面決定了賽道的發展空間，企業團隊的自我學習能力、創新能力、演變能力可以將壁壘構筑得更高。

經濟的發展、消費的升級、疫情的催化等都讓供應鏈管理的重要性愈加凸顯，SRM作為供應鏈管理升級的強力推手，已越來越獲得市場認可。隨著更多企業進入賽道，市場細分，產品縱深化發展。構筑更多競爭壁壘應對激烈多變的市場環境，同時站住全局上思考SRM的邊界與未來，一直是作為國內SRM開創者——徐輝在做的事。

以SRM為切入點，構建EBN（Enterprise Business Network企業商業網絡），這是徐輝的目標。

“連通、跨界、賦能、創新，這是企企通要做的事。”徐輝有力地強調到。

徐輝表示，SRM既有邊界，又無邊界。邊界的設限在于不去涉足目前成熟市場的ERP、PMS等領域，但可以建立開放的合作生態。當前，企企通已與神州數碼、普菲特、埃林哲、建廣數科等數十家主流ERP廠商達成合作。企企通首先要做的就是將“連通”做好，這是無邊界的。

對于SRM賽道的發展，徐輝表達了對企企通發展成為國內第一的數字化采購廠商的愿景與期待。目前，國內的供應鏈產值已遠超其他國家，隨著企業數字化轉型浪潮的到來，供應鏈管理數字化的市場也迎來強勁的發展勢頭。企企通也將迎勢而上，進一步延續和提高目前的高速發展態勢，做采購SaaS行業的領導者，不斷引領SRM發展方向，向更高的市場地位發起沖擊。