外部經(jīng)濟環(huán)境愈加復(fù)雜，企業(yè)面對的不僅是同行的競爭，更是各供應(yīng)鏈的競爭。誰能掌握更好的供應(yīng)鏈資源，實現(xiàn)更精細(xì)的供應(yīng)鏈管理，誰也將擁有更穩(wěn)固的立足之本。數(shù)字化采購浪潮滾滾而來，企業(yè)要如何乘勢而行，實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的降本增效，一直是各行業(yè)企業(yè)思考的熱門話題。

聚焦數(shù)字科技，深耕企服生態(tài)。北拓資本的「數(shù)字科技百日談」訪談欄目，聚焦數(shù)字經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)數(shù)字化升級等時代話題，與業(yè)內(nèi)典型企業(yè)的創(chuàng)始人、賽道投資人等展開一系列的深入討論與交流。企企通作為TO B企服行業(yè)數(shù)字化采購與供應(yīng)鏈領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，受邀參與了交流活動。6月21日，企企通創(chuàng)始人&CEO徐輝應(yīng)邀接受訪談，帶來《SRM如何幫助企業(yè)應(yīng)對數(shù)字化采購的浪潮》的主題探討，分享了SRM供應(yīng)鏈與采購管理的“前世今生”、當(dāng)前的競爭態(tài)勢與壁壘以及未來發(fā)展趨勢等內(nèi)容。

01  傳統(tǒng)供應(yīng)鏈概念被顛覆

ERP與SRM成互補關(guān)系

傳統(tǒng)意義上的供應(yīng)鏈概念，是原材料物資從供應(yīng)商到核心企業(yè)進行加工成成品，再到分銷商最后到達(dá)消費者手上，形成完整的網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈條。但隨著市場環(huán)境的變化，今天意義上的供應(yīng)鏈概念已與時俱進，有了新的變化。

徐輝對此闡述了三點：

第一， 突破行業(yè)類型的概念。數(shù)字化供應(yīng)鏈已突破傳統(tǒng)制造行業(yè)，供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)鏈條不僅僅存在于生產(chǎn)制造行業(yè)，也存在于餐飲、零售、物業(yè)等行業(yè)，甚至在于非企業(yè)內(nèi)，如學(xué)校、組織機構(gòu)等。理論上只要企業(yè)擁有供應(yīng)商、合作伙伴，就形成了企業(yè)與企業(yè)之間的網(wǎng)絡(luò)鏈條，他們就都屬于供應(yīng)鏈管理的一部分。

第二， 突破物料和物質(zhì)的概念。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈更多針對實體物資，但如今除了實物，虛擬物資同樣已進入供應(yīng)鏈當(dāng)中，如教育服務(wù)、物業(yè)管理、營銷服務(wù)等。

第三， 突破核心企業(yè)的概念。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈圍繞核心企業(yè)進行，而站在互聯(lián)網(wǎng)思維、平臺思維下，供應(yīng)鏈上所有角色是平等的，采供雙方的角色也是可以相互轉(zhuǎn)化的。

傳統(tǒng)供應(yīng)鏈概念的顛覆，擴大了供應(yīng)鏈的范圍，但不管是行業(yè)類型的變化，還是供應(yīng)對象的增加，實際上，供應(yīng)鏈管理的模式、流程還是一樣的。供應(yīng)鏈可以分為企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈和企業(yè)外部的供應(yīng)鏈。ERP負(fù)責(zé)的是企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈，包括計劃、采購、生產(chǎn)、運營、物流、倉儲、財務(wù)等核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。ERP關(guān)注更多的是企業(yè)自身的管理，隨著ERP的應(yīng)用與升級，企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理的信息化水平越來越高，實現(xiàn)內(nèi)部管理的降本增效。

但企業(yè)對降本增效的追求是無止境的。隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展與市場的變化，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商對接、訂單協(xié)同、財務(wù)對賬等環(huán)節(jié)同樣影響企業(yè)的成本、供應(yīng)鏈的速度、產(chǎn)品質(zhì)量，影響對市場的反應(yīng)、交付。企業(yè)將供應(yīng)鏈管理提升到戰(zhàn)略地位，不僅關(guān)注自身，還要對外部的供應(yīng)商企業(yè)加以重視，內(nèi)外部全面優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，實現(xiàn)更大化的降本增效的效果。

SRM的出現(xiàn)，突破ERP內(nèi)部管理的局限性，完成企業(yè)與企業(yè)間的跨越與連通，實現(xiàn)外部供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化升級，幫助企業(yè)與外部合作在云端在線協(xié)同，供應(yīng)商與采購方站在同一平臺、同一層面上共同推進供應(yīng)鏈管理水平的提升。

那ERP是否會被SRM取代呢？“我認(rèn)為SRM與ERP兩者之間是互補關(guān)系。”徐輝如是說。他認(rèn)為ERP系統(tǒng)是以財務(wù)為中心的管理系統(tǒng)，從架構(gòu)理念上就限制了其不可能與外部企業(yè)實現(xiàn)連通，共同使用。而SRM就可以做ERP的延伸，做ERP架構(gòu)上無法支撐的需求功能，ERP系統(tǒng)上產(chǎn)生的相關(guān)業(yè)務(wù)內(nèi)容通過SRM與對應(yīng)的業(yè)務(wù)方進行協(xié)同，如訂單的在線協(xié)同、財務(wù)的對賬協(xié)同等。

02   本土化市場

國內(nèi)SRM廠商更具優(yōu)勢

隨著企業(yè)對供應(yīng)鏈精細(xì)化管理需求的提升，SRM賽道上不管是國外還是國內(nèi)的市場都在加速擴大。國外市場上，SAP Ariba與Coupa的勢頭正猛，都擁有較為成熟的產(chǎn)品體系，占據(jù)著大份的市場份額。Ariba是SRM的鼻祖，于2012年被SAP收購，也曾涉足中國市場，但因無法實現(xiàn)國內(nèi)的本土化需求，未能立足國內(nèi)。同樣的Coupa也未在國內(nèi)掀起波瀾。

國外廠商在中國“水土不服”，但國內(nèi)的SRM賽道上不斷涌現(xiàn)出如企企通般立足于細(xì)分領(lǐng)域的廠商。對比國內(nèi)外產(chǎn)品形態(tài)的差異性，在徐輝看來，主要有兩方面的差異：

一方面，本土企業(yè)都有本土化需求。這其一體現(xiàn)在法律層、合規(guī)度。業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中涉及到的合規(guī)內(nèi)容、程度都有所不同，例如國內(nèi)對招投標(biāo)的合規(guī)化、發(fā)票涉及增值稅等，這些都有別于外國的國情。其二是業(yè)務(wù)層面。美國的“空心化”特點讓很多業(yè)務(wù)場景不復(fù)存在，而中國本身是供應(yīng)鏈大國，其業(yè)務(wù)場景顆粒度的豐富程度是美國所沒有的。

另一方面，國內(nèi)企業(yè)的管理相對更為靈活、彈性。對比國外遵循標(biāo)準(zhǔn)化的理念，國內(nèi)卻擁有更多更豐富的業(yè)務(wù)場景，我們不拘泥于一套標(biāo)準(zhǔn)。針對企業(yè)需求，提供多種場景方案，沉淀到產(chǎn)品當(dāng)中，不同的企業(yè)、不同的業(yè)務(wù)場景都可以合理選擇。從而積累到更為豐富的解決方案。

但總體來說，以當(dāng)前國內(nèi)業(yè)務(wù)場景和產(chǎn)品的打磨和錘煉程度，在國內(nèi)本土化市場上，國內(nèi)SRM廠商完全可以勝過國外廠商。

03  企企通切入SRM賽道

構(gòu)建萬企互連的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)

國外SRM賽道如火如荼之際，國內(nèi)的企業(yè)卻找不到合適的廠商來達(dá)成需求。大學(xué)畢業(yè)后先后供職于寶潔、SAP的徐輝，憑借20多年在企業(yè)管理軟件領(lǐng)域的深耕，發(fā)現(xiàn)企業(yè)和供應(yīng)商等合作伙伴之間業(yè)務(wù)處理存在巨大的痛點和市場藍(lán)海空間。2012年在SAP收購Ariba后，還在任職期的徐輝與公司伙伴對這個開創(chuàng)了SRM賽道的企業(yè)進行了長達(dá)三年的研究。在充分了解市場與發(fā)展方向之后，徐輝毅然從SAP卸任創(chuàng)業(yè)，于2014年成立企企通。次年，通過與頭部客戶共同打磨一段時間后，正式推出第一款較為成熟的SRM產(chǎn)品。

在面向國內(nèi)市場上，徐輝表示，要做一個專業(yè)的產(chǎn)品，就要標(biāo)準(zhǔn)化。企企通提出的理念就是以采購品類為標(biāo)準(zhǔn)化的方向。這是因為不同的品類會產(chǎn)生不同的組織架構(gòu)、采購策略，采購流程等內(nèi)容，在考慮使用SRM的需求上，品類管理的重點可能是為了降低成本、交付速度、質(zhì)量。與企業(yè)合作溝通中，從品類出發(fā)，就可窺見企業(yè)需求，提供應(yīng)對之策。同時，企業(yè)的直接采購與間接采購之分在于是否是主營物資，相同品類都有共性，從品類出發(fā)有一套管理的標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過沉淀在系統(tǒng)上，能直接服務(wù)于不同行業(yè)的客戶。所以品類化有助于客戶更大化價值、更深度管理、更標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。

SRM平臺帶來的網(wǎng)狀生態(tài)，顛覆了傳統(tǒng)以采購方為主導(dǎo)的概念，供應(yīng)鏈上的角色都是主角。企企通將供應(yīng)商與采購方放置在同一位置上進行產(chǎn)品設(shè)計，雙邊賦能增強企業(yè)間的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。以APaaS解決產(chǎn)品功能，為企業(yè)提供定制化、標(biāo)準(zhǔn)化的功能模塊；以IPaaS解決接口需求，實現(xiàn)產(chǎn)品的延展；以DPaaS解決數(shù)據(jù)沉淀、建模與復(fù)用。

除了以PaaS平臺為客戶提供增值服務(wù)，徐輝表示，現(xiàn)在采供雙方的主角身份已被顛覆，兩者的角色可以相互轉(zhuǎn)變。如企企通推出的商城云，就能實現(xiàn)雙方的轉(zhuǎn)變。借助B2B平臺，采購方可利用自有的供應(yīng)商資源為其它企業(yè)供應(yīng)，自身成為供應(yīng)商；供應(yīng)商也可以直接通過平臺上完成采購。企業(yè)之間是平等的，這樣的轉(zhuǎn)變能發(fā)揮更大的網(wǎng)絡(luò)價值，這也為企企通提供更多的發(fā)展機會，是企企通的競爭力所在。對此，徐輝用“2P”來點明了企企通的發(fā)展目標(biāo)，一是“product”（產(chǎn)品），企企通要做產(chǎn)品公司，而非定制公司；二是“platform”（平臺），企企通要做To B商業(yè)的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)企業(yè)與企業(yè)間的連通。

“‘企企通’一名，既體現(xiàn)了SRM實現(xiàn)企業(yè)互聯(lián)的特點，又給未來的平臺化擴展延伸，保留了足夠的空間，這在我們初創(chuàng)時就已充分考慮清楚。”徐輝特別提到。

而在市場的打法上，企企通主要將客戶劃分為存量和增量進行差異發(fā)展。

存量市場上，To B企業(yè)的需求并非憑空產(chǎn)生的，在產(chǎn)品出現(xiàn)之前，客戶的需求就已經(jīng)萌芽。過往，一些大型企業(yè)購買SAP時，會再簽一個系統(tǒng)集成或者實施商去提供定制服務(wù)，而一些企業(yè)的SRM需求就是通過這些實施商去實現(xiàn)，甚至花費高額費用。企企通將這個需求落地成專門的產(chǎn)品，并進行專業(yè)化研發(fā)、深度化拓展。存量的市場中，這類超大型、大型的需求企業(yè)一般已實現(xiàn)ERP等內(nèi)部系統(tǒng)的搭建，甚至已使用過SRM系統(tǒng)，具備一定的信息化水平以及成熟的理念認(rèn)知，且支付能力高。面向大型企業(yè)，企企通提供的定制化PaaS+SaaS級別產(chǎn)品，最大化滿足企業(yè)的需求。

增量市場上，面對的更多是腰部企業(yè)，這部分企業(yè)的數(shù)量龐大，是頭部企業(yè)的十倍甚至幾十倍。徐輝表示，這類企業(yè)也許沒接觸過SRM，但知道自身的供應(yīng)鏈管理存在問題，如供應(yīng)商的協(xié)同速度、業(yè)務(wù)出錯等。對比超大型企業(yè)，這類企業(yè)的管理架構(gòu)層級更為精簡，決策速度往往更快。所以針對腰部企業(yè)，企企通提供標(biāo)準(zhǔn)版SaaS產(chǎn)品，可實現(xiàn)快速交付上線，為客戶節(jié)省時間。

值得一提的是，徐輝指出企業(yè)管理軟件的市場集中化會越來越高。SRM屬于通用型SaaS，加上供應(yīng)商關(guān)系形成的網(wǎng)狀效應(yīng)，頭部廠商的市場壟斷性會越來越強，加速占領(lǐng)市場。參考美國市場的情況，就可見一斑。當(dāng)前，國內(nèi)SRM賽道高速增長，企企通更是在翻倍增長，這也在說明市場在向企企通集中，向頭部企業(yè)集中。企企通采用“燈塔工程”的打法，以大V帶動小V。通過成交更多的頭部客戶，來影響更多的腰部客戶進場，用存量市場促進增量市場的增長。徐輝戲說道：“就像是微信，朋友們都用了，你肯定也要用上。”

04  全方位構(gòu)建競爭壁壘

SRM賽道朝縱深化發(fā)展

隨著SRM市場認(rèn)知的范圍與深度逐漸放大、加深，賽道的競爭越來越白熱化，進入市場分羹的企業(yè)也越來越多，不僅有新起之秀，還有老牌企業(yè)管理軟件廠商孵化SRM分支產(chǎn)品。SRM的競爭壁壘應(yīng)如何構(gòu)建，對此，徐輝提出了自己的看法：

一是業(yè)務(wù)模式壁壘。對比輕量級、高替代性的工具軟件，SRM作為管理軟件，本身的壁壘就更強，量級也更重，不會被輕易取代。

二是管理壁壘。一方面是管理軟件涉及參數(shù)太多，設(shè)計前就需要清楚架構(gòu)，固定后不會大修大改。所以高水平的架構(gòu)、清晰的產(chǎn)品roadmap（藍(lán)圖）才能經(jīng)得起長時間的競爭；另一方面，以成功客戶案例打造品牌口碑的模式構(gòu)筑更強的競爭力。

三是網(wǎng)狀效應(yīng)壁壘。平臺化的網(wǎng)狀生態(tài)下，采購方不僅與已有的供應(yīng)商企業(yè)連接在一起，在平臺上擴張更多更優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商資源，連通到更多的企業(yè)，這個網(wǎng)就在不斷地擴大。交錯縱橫的網(wǎng)狀下，產(chǎn)品的不可替代性就更高。同時， PaaS引入更多云端能力，不斷增值客戶服務(wù)，功能的增多加固了壁壘。產(chǎn)品逐漸演變成平臺，壁壘又將更加堅固。

四是團隊能力壁壘。行業(yè)賽道的基本面決定了賽道的發(fā)展空間，企業(yè)團隊的自我學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、演變能力可以將壁壘構(gòu)筑得更高。

經(jīng)濟的發(fā)展、消費的升級、疫情的催化等都讓供應(yīng)鏈管理的重要性愈加凸顯，SRM作為供應(yīng)鏈管理升級的強力推手，已越來越獲得市場認(rèn)可。隨著更多企業(yè)進入賽道，市場細(xì)分，產(chǎn)品縱深化發(fā)展。構(gòu)筑更多競爭壁壘應(yīng)對激烈多變的市場環(huán)境，同時站住全局上思考SRM的邊界與未來，一直是作為國內(nèi)SRM開創(chuàng)者——徐輝在做的事。

以SRM為切入點，構(gòu)建EBN（Enterprise Business Network企業(yè)商業(yè)網(wǎng)絡(luò)），這是徐輝的目標(biāo)。

“連通、跨界、賦能、創(chuàng)新，這是企企通要做的事。”徐輝有力地強調(diào)到。

徐輝表示，SRM既有邊界，又無邊界。邊界的設(shè)限在于不去涉足目前成熟市場的ERP、PMS等領(lǐng)域，但可以建立開放的合作生態(tài)。當(dāng)前，企企通已與神州數(shù)碼、普菲特、埃林哲、建廣數(shù)科等數(shù)十家主流ERP廠商達(dá)成合作。企企通首先要做的就是將“連通”做好，這是無邊界的。

對于SRM賽道的發(fā)展，徐輝表達(dá)了對企企通發(fā)展成為國內(nèi)第一的數(shù)字化采購廠商的愿景與期待。目前，國內(nèi)的供應(yīng)鏈產(chǎn)值已遠(yuǎn)超其他國家，隨著企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮的到來，供應(yīng)鏈管理數(shù)字化的市場也迎來強勁的發(fā)展勢頭。企企通也將迎勢而上，進一步延續(xù)和提高目前的高速發(fā)展態(tài)勢，做采購SaaS行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，不斷引領(lǐng)SRM發(fā)展方向，向更高的市場地位發(fā)起沖擊。