如今微信的MAU接近13億，體量上在國內App中一騎絕塵，背靠社交能量場的流量紅利，小程序和視頻號接連被捧上高臺，如果說過去微信的定位是精簡的社交工具，現在更像是一個龐然大物，后來阿里、百度、字節等玩家也紛紛入局，小程序和短視頻儼然成為必備插件。

互聯網是有記憶的，喬布斯曾經說過，好的產品是走在科技與人文的交叉路口，但在國內，這套法則似乎只停留在產品經理的口頭上和宣講大會的PPT里。相較于重開一款新產品，基于已有核心應用土壤，注入更多板塊和可能性，做大、做全成為一款超級軟件，幾乎成了所有玩家的商業共識，在這種思路下，人們不再關注顛覆式創新產品，掉頭比起了產品的微調、裂變和生態容量上。

回顧以前，從1997年的Foxmail，到2005年主刀QQ郵箱改版，再到2011年成為微信之父，10多年過去了，上帝好像沒有再寫好一段程序，并在恰當的時間移交給張小龍，當年的他也曾坦言，“對于目前的互聯網來說，大家更關心的是流量變現，不會去想什么是好產品。”

帶來的直接結果是，包括騰訊、阿里在內的互聯網巨頭們，似乎集體陷入了靈感喪失的窘境。根據TalkingData調研數據，阿里的淘寶和支付寶、騰訊的微信和QQ、字節的抖音和頭條、京東、美團等已經連續多年霸屏，活躍榜單上的新面孔最多只能是曇花一現。

從搜索和社交，到游戲和電商，再到短視頻和協同辦公，據工信部數據顯示，截至去年年底，國內市場上監測到的APP數量為252萬，僅12月份就新增9萬，但下架約30萬款。5、6年前有滴滴、字節、小米這些超級獨角獸，自美團、拼多多上市后，國內互聯網公司IPO節奏感被打亂，胡潤曾在調研中明確指出：2021年新獨角獸出生率環比下降15%，IPO也大幅下降。與此同時，一、二級市場的倒掛現象的加劇，也讓過去企業的成長機制慢慢失效。

國內應用程序在架數量圖源由新眸繪制

昔日里招兵買馬，擴大市場占有率，如今風口和噱頭難辨，AI在推薦算法上的應用幾乎達到商業化頂峰，熱錢和賽馬機制雙雙失靈，多數巨頭都處于一邊找增量、一邊固存量的狀態，圍墻邊緣的創業公司們則苦于行業的馬太效應，難以躋身，360創始人周鴻祎曾提到，有沒有人口紅利，取決于企業是否真的具備產品創新能力，與后者休戚相關的，是企業能否長期生存的關鍵問題。

1998年，張朝陽在中國首次借助風險投資創建了搜狐，不過據說一開始他也不知道互聯網具體是做什么的。在沒有任何清晰商業計劃的情況下，張朝陽模仿美國的內容網站Hotwired，從新華社摘編新聞，把《小說月報》等雜志的內容搬到網上，之后又模仿雅虎，把別的網站以鏈接形式列在自家欄目里，對網站信息進行分類，這也是早期搜索引擎的雛形。

同年，網易進軍門戶掘金，王志東的四通利方和華淵資訊正式合并為新浪，三大門戶業務各有側重，搜狐玩搜索、網易做論壇、新浪主打新聞，只是頁面上照搬雅虎。這一年，恰逢世界杯，靠著24小時的直播網絡新聞，新浪獲得了18萬元的廣告收益，而當時北京的房價還在一平方兩三千徘徊。

相比于現在，那是一個滿地都是黃金的年代，中國式互聯網剛剛萌芽，商業模式和產品形態都是新的，也都是熱的。雖然運氣不好趕上了互聯網泡沫，營收變得艱難，但隨著三大門戶紛紛推出短信業務，為用戶提供新聞、天氣、交友服務，很快也就扭虧為盈。在PC時代，點擊量、訪問量和內容，成了衡量一家網站價值的決定性因素，與此同時，“流量”作為專業術語登上中國互聯網的舞臺。

1998-2002年中國網民數量統計圖源由新眸繪制

在2000年左右，國內廣告業務實際的賺錢能力十分有限，雖然網民數量與日俱增，但互聯網產品并沒有呈現井噴式的增長，產品端和用戶端依然是供遠小于求，那時候大部分的新產品，無論是外觀還是模式，幾乎都能找到國外的標的，所以在產品上新后，并不需要花太多時間去思考用戶增量問題，只需要不斷完善，并提供一些關鍵性的基礎服務。

正值互聯網創業紅利期，騰訊、阿里、百度相繼創立，這些初代產品延續了從門戶時代“師出硅谷”和“Copy to China”的傳統，各自都有著比較明確的美國原型。

阿里在籌劃淘寶網時，全世界僅有Amazon和ebay兩個參考模式，無論是商業模式還是頁面設計，高仿無法避免，阿里選擇了后者。由于淘寶上線后，交易量因為付款方式的不對稱始終上不去，當馬云發現有paypal這個東西存在后，阿里的團隊就開始做支付寶；同樣是做電商，京東最早模仿的是亞馬遜，模式與阿里迥然不同，批發價進貨，零售價賣出，是典型的自營零售模式。

無獨有偶，對標即時聊天應用ICQ，馬化騰與張志東一起開發出了OICQ，但前者的缺點也很多：全部信息存儲于用戶終端、換機登錄后信息重置、不具備離線消息的功能、只能熟人聊天，于是OICQ在這個基礎上優化后并改名QQ，雖然當時的QQ用戶不少，但流量不好變現，創業期的騰訊日子并不好過，不過幸運的是，它靠著IDG、香港盈科等機構的數輪投資最終活了下來。

后來的并購潮，一定程度上加速了中外互聯網公司的資本交織：樂天購入攜程大量股份，亞馬遜并購卓越網，CNET并購中關村在線和蜂鳥網，谷歌想買百度未遂，阿里收購雅虎中國，同時用40%的股權換取雅虎10億美元投資——外來物種的本土化，是中國互聯網一場歷時很長的“基因引進工程”。

當時的中國VC界曾有個經典段子，當創業者聊完商業計劃后，對方會問“你的模式在美國有參考嗎？”，如果沒有，對方往往不感興趣。

背后折射的原因也很現實：一方面，通過復制國外成熟的業務、產品和服務，國內互聯網企業能實現低成本快速獲利；另一方面，微創新讓早期互聯網產品能夠更好地適應中國市場。但如果深挖互聯網的底層創新技術，從萬維網絡到HTML超文本協議，從安卓系統到Linux開源架構，從虛擬化到容器到Serverless，從P2P點對點到區塊鏈，國內互聯網玩家并非開拓者，而是受益者。

甚至可以說，20多年來，中國互聯網能取得如今的成就，并不是依靠開發出具有顛覆性創新的產品，而是憑借復刻硅谷，以及加上龐大的人口紅利。

前段時間，羅永浩被《晚點》采訪時提到，“單純從產品上，我們有把握勝出，但平臺級別的戰爭，小公司即使做出最好的產品也完全不夠。”如果沒有足夠的資源，大部分的中小企業會死在半路上，“最合理的猜測是，大概率會被其他巨頭通過抄襲、挖人、壟斷特定資源，以及啟動流氓專利訴訟等一系列手段碾壓致死，還有一個很大的可能是被大公司收購。”

發展至今，國內互聯網各式各樣的風口一度引發了諸如百團大戰、O2O大戰、專車大戰、單車大戰等系列混戰，燒錢、搶人、鋪規模的打法，讓市場上出現了大量同質化的產品同臺競技，有錢、有流量的老牌巨頭們站在制高點，某種程度上講，這并不是一場創新的博弈，更像是巨頭們的內卷游戲，它限制了真正產業級的創新的萌芽，也透支了創業者的熱情和智慧。

互聯網從不缺新故事，但事故永遠比故事多，前些年大熱的互聯網金融、社區團購、在線教育，如今只剩下一地雞毛，就像人們愿意在愛奇藝上追獨播劇、在快手上尋找老鐵連接，但也改變不了它們入不敷出的現狀，大廠裁員屢上熱搜，紙質獨角獸的的估值背離，最終還是要回歸價值錨點。

根據清科研究中心數據，2022年第一季度中國股權投資市場共計2155起投資，同比下降27.5%，披露投資金額為1968.22億元人民幣，同比下降47.1%。與2021年相比，今年一季度大額案例占比有所下降，在產業轉型升級和互聯網監管趨嚴等因素疊加影響下，互聯網投資熱度也逐漸降溫。

中國股權投資市場投資情況圖源清科研究中心

風口變得越來越少，可信度岌岌可危。以元宇宙概念為例，自2021年Q3以來，國內元宇宙賽道一共完成187筆融資，總額超過306億元。雖然現在大家對元宇宙的熱情沒有明顯下降，字節、百度、阿里、騰訊等大廠也在紛紛布局虛擬人，VR/AR領域被認為是字節最具有增長潛力的業務之一，但隨著啫喱下架、元宇宙概念股跌跌不休，賽道的融資速度也出現了一定放緩。

國外也是如此，去年下半年，英偉達CEO黃仁勛大談元宇宙是企業未來，Omniverse平臺發布后，英偉達身價暴漲，市值曾高達8246億美元，超過伯克希爾哈撒韋，富國銀行分析師Aaron Rakers表示，未來5年，元宇宙將為英偉達提供100億美元的市場增值份額機會。但僅半年過去，英偉達市值就腰斬到4100億美元左右。

就在前兩年，華爾街還至少給幾十家上市科技公司20-50倍的高倍市銷值，帶動一級市場VC給中晚期獨角獸50倍、100倍，甚至更高的市銷率。2021年就誕生了一批加起來數千億美元市值的IPO公司，但今年以來，還沒有一家風投支持的公司以10億美元市值上市。

結合Pitch Book數據，二級市場對科技股股市的調整幅度，已經很大程度上波及到一級市場，比如一直以來高增速的SaaS公司市銷率已經回落到20以下。

新眸在《中國VC新悖論：方法論越多，獨角獸越難覓》一文中提到，國內新獨角獸出生率和IPO兩者環比下降超過40%，在一級與二級市場之間，IPO過去一年表現乏善可陳，買入價和資本市場給出的價格落差，賬面回報開始變低，很多中概股上市前的預估甚至已經透支了未來十年的預期。除了常駐的字節跳動、螞蟻集團幾個龍頭外，很多公司當前的市值只是上市時的一個零頭，增長不及預期，迎接的只能是暴跌。

在基礎設施建設領域還沒完善的時候，元宇宙、Web3.0這些風口在外界看來，往往是噱頭大于實際意義，隨著整體市場環境下行，投資人的決策周期也被拉長，過往高舉高打的策略逐漸失效，VC給初創公司高估值的資金盛況宣布告一段落。

按照創新的邏輯來說，大船難掉頭，那些真正具備顛覆性創新的產品，可能很難再從大玩家手里出來，即使存在，也更可能是內部的孵化或者革新，比如蘋果雖然可能在硬件或技術參數方面做出一些硬核指標，但自喬布斯去世后，關于產品上的創新基本沒什么實質性突破。

除此之外，資本的愈發謹慎，中小企業們也開始變得小心翼翼，一般來說，產品創新需要充沛的現金流，尤其在新一輪的經濟周期影響下，后者要考慮的，往往不再是自己想做什么，而是在乎什么樣的產品可能更會被投資人所青睞。

《創新者的窘境》中對顛覆性產品的定義是，能夠開辟一片新的市場，或者給現有產品提供一個更簡單、低價或更方便的替代品。

例如提供自助廣告AdWords的谷歌、顛覆傳統CRM軟件的Salesforce，到打破空間局限滿足更低價商品和便捷需求的Amazon，以及開辟智能手機時代的iPhone4，它們或許不是各自領域內昂貴精美的產品，但一定是帶來了模式上的簡化和創新。

2020年，疫情讓遠程協作工具成為時代的寵兒，“我從來沒有想過一夜之間全世界都會使用Zoom。”創始人袁征感慨道，在Slack、Webex、微軟Teams、谷歌Hangouts等辦公協同軟件的紅海中，Zoom在數月內就實現了用戶量從1千萬到2億的劇增，市值在當年9月便突破1290億美元，超過了老牌科技巨頭IBM。

時間倒回到2011年，移動互聯網浪潮悄然而至，看到iPhone及其模仿者的崛起，這個山東人決定做一款PC和移動電話兼容的產品，在提議被思科拒絕后，袁征帶著一群碼農離開公司，成立了Zoom Video Communications。

它的同類產品Skype、Hangouts，雖然也推出了群組聊天功能，但用戶在使用群視頻前，都需要安裝復雜的軟件、創建賬戶來支持各種不同功能設備，在視頻通話遠未普及的當時，延遲卡頓狀況百出，谷歌產品線混亂，Hangouts與谷歌旗下語音、信息功能等產品交互太多，Skype在WhatsApp等即時通訊軟件的沖擊下，視頻質量和服務可靠性都很低，而FaceTime則是蘋果設備專屬。

不同于FaceTime、Hangouts、Skype作為附加功能存在，Zoom是專注于簡化視頻會議操作的獨立產品。袁征對Zoom做了很多減法，“快速迭代對于像Uber那種完全創新的產品有意義，但對紅海產品就須確保其可以達到極致簡單順利的使用。”

專注在視頻聊天上，只需要一個鏈接，任何人甚至沒有賬戶的都可以通過任何設備加入到Zoom會議里，主持人可以輕松錄制視頻和音頻并生成文本，與會者也可以屏幕共享。“袁征是真的在向投資人推銷產品，而非公司”，Emergence資本合伙人Subotovsky說道，從有線到Wifi再到移動網絡，設備發生了變化，但老式的產品并不是為此而設計的，“人們想要的是一個他們喜歡，而不是一個CIO們要求使用的工具。”

我們可以思考這樣一個問題：作為極簡化且功能單一的軟件工具，Zoom甚至可以被稱為一款粗糙產品，這樣的特征如果放在國內，是否會有活路？

答案很難回答。國內協同辦公賽道里的玩家都想成為袁征，但國內市場上并沒有下一個Zoom。2015年，阿里的社交App“往來”不敵微信，負責人陳航帶領團隊從C到B殺入企業社交，做出釘釘并推向市場，隨著企業數字化進程加快，次年釘釘企業用戶超百萬，后來馬化騰在參加一個行業峰會時說道，已經將內部通訊工具升級為企業微信。

然而，無論是釘釘還是騰訊會議，都離不開阿里和騰訊兩家大廠的資源支持，前者占據先發優勢，被納入云釘一體后積累企業用戶上千萬；后者騰訊云用了三天的時間完成了原本數月才能完成的帶寬擴容，阿里方面也在砸錢優化在線會議，這些資源的成本折算下來是上億的資金投入。

雖然投入巨大，但有內部人員指出，單純的視頻會議掙不到錢。于是釘釘定位為企業級協同辦公平臺和應用開發平臺，逐漸成為一個功能繁雜、綜合性的辦公軟件；騰訊則將企業微信、騰訊會議、騰訊文檔分拆并打通，為企業提供解決方案。

這些內部孵化出的產品，實際上是大公司把已有的經驗產品化，前期主要依賴內部使用，并沒有想要把工具做成標品，包括誕生于2016年的飛書，在平臺專業性上，試圖打造all in one的產品，在正式推向市場之前，飛書一直都是字節跳動的內部OA產品，直到2019年才對外開放。

有因信息創始人兼CEO張鋒在采訪時提到，現在騰訊會議、飛書等功能大多是為了迅速占有市場而推出的“標準化”產品，但視頻會議本質上是一個營銷驅動型的行業。不同的是，Zoom、騰訊會議這些已經形成了品牌效應，而垂直企業更多的是在做差異化的過程。

這其實是產品定制化與標準化之間的矛盾，一般認為，騰訊、阿里們的優勢是底層開發能力，但垂直企業往往能夠通過定制化提供更好的服務能力，市場上的小客戶很多，但要求低、付費意愿少，大客戶預算充足，但定制化要求高，“業務層上其實應該交給更多垂直企業去做。”張鋒說，不過就目前來看，事實發展并非如此。

很多時候，互聯網大廠對于產品創新往往遵循自己的一套邏輯。一方面，企業服務的產品遷移成本極高，行業本身就自帶明顯的馬太效應；另一方面，產品推出后，大廠在原先標準化的基礎上，為了滿足多樣化需求，基于自身積累的經驗礦井，不斷迭代、擴容、縫縫補補，一開始的思路是做減法，但到后面卻變成了做加法，內部架構寫死，想要突破固有模式創新難度極大，類比國內的SaaS行業從定制化走向標準化的過程也是如此，

就像張小龍說的那樣，“大部分的所謂創新，都是把問題搞復雜化”，這幾乎是當下國內所有互聯網產品難以走出的怪圈。

去年阿里三季度財報顯示，阿里云單季收入161億元，經調整EBITA盈利2400萬元，首次達到盈虧平衡；今年5月2022財年業績公布，阿里云實現了成立13年來的首次年度盈利。

回顧成立之初，阿里云員工離職率曾高達80%，2011年，馬云在內部講話中稱“每年給阿里云投10個億，投個10年，做不出來再說”，即使當年阿里云的收入只有12.71元人民幣。

對比亞馬遜花費十年在2014年一舉扭轉了AWS成立20多年來的虧損狀況，作為被寄予厚望的第二條增長曲線，阿里云的前景似乎十分樂觀。但事實上，同一時期AWS超過30%的利潤率時，阿里云還僅在個位數徘徊，也比不上微軟在2010年成立的Windows Azure。

在當下互聯網人口紅利消失、流量觸頂、核心業務增速放緩成為共識的情況下，尋找第二條曲線成為全行業口口相傳的增長解法：京東入局社區團購和外賣、拼多多的多多買菜、騰訊布局電商和云計算、百度全力搞AI、字節投身教育、社交、游戲……不僅是第二條曲線，第三條、第四條甚至第十條，新增長曲線成了大廠們準備拿捏市場的經典話術。

但就像前面所講的一樣，風口一過，所謂的增長曲線留下的大多是一地雞毛，而內部人員優化逐漸成了提高人效的最優解。

仍以云計算為例，2006年，貝索斯在EmTech宣布亞馬遜將投資創立云計算業務AWS的計劃；自此全球刮起了一場云計算龍卷風。隨后谷歌推出了GAE，微軟也發布Azure并推動全線產品上云。

IDC將2021年稱為“多云之年”，并預測次年全球將有超過9成的企業依靠私有云，多個公共云和舊平臺的組合來滿足基礎架構需求。受全球經濟下行影響，這幾年消費互聯網非常慘淡，所以投資者和大廠們對云服務的期望值與日俱增，就像2008年金融危機后云計算快速發展一樣，如今云服務被公認為最合適的新增長曲線，國內的市場規模增速年超過30%。

也正因此，除了BAT，電信運營商、垂類企業的云布局發展迅速。2021年，三大運營商的云服務累計收入高達684億元，天翼云和移動云的增長迅速，甚至在一兩年之內可能超過阿里云和騰訊云之和，但這也意味著，在這場博弈中，大廠的新增長路徑并不會順利。

摩爾定律說同樣大小的集成電路可容納的晶體管數每18個月翻一番，也就是說，處理器的性能能夠每隔兩年翻一倍，但在實際運用中，這也意味著規模不斷擴容，但在企業根本上需要的，是以一個合適的速度增長以實現利潤的最大化，所以背后不容忽視的是不斷上升的研發人員成本。

于是很巧妙的，又有了摩爾第二定律，新一代芯片的誕生將伴隨著其制造成本的翻番，周期為4年。以至于花費二十多億美元建一座芯片廠，線條尺寸縮小到0.1微米時將猛增至100億美元，比一座核電站投資還大，也正因此，越來越多的公司選擇退出了芯片行業。

類比當下的產品創新環境，隨著對創新要求的不斷提升，研發成本的走高是幾乎是所有科技研發驅動的行業趨勢，但投入與回報之間的ROI不一定是正比，因為在任何一個領域，低垂之果將在早期被摘取，隨后就進入邊際效應遞減的狀態。

過去，國內的產品擅長爆改和微創新進行本土化，如今大廠內部賽馬普遍停擺，各家積極推進All in高科技，在很多人看來，這種集中資源辦大事的方式，是提升硬科技實力的明智之舉，但放之整個行業來看，如果說過去是員工賽馬，那All in可以算是行業賽馬，本質上還是基于后發優勢的創新。

但這，注定是一條更加艱難險阻的路。

本文來自微信公眾號 “新眸”（ID：xinmouls），作者：葉靜、桑明強，36氪經授權發布。