神策數據劉耀洲：從神策數據的成長看SaaS企業營銷體系的關鍵問題
神策數據成立于2015年，為企業提供大數據分析和營銷科技產品與解決方案，在創業這7年時間里，神策數據建立起了專業的服務團隊，業務覆蓋全國及東南亞市場，并且涵蓋以互聯網、品牌零售、金融、融合媒體、高科技等為代表的30多個主要行業。
創業初期如何切入客戶群體？如何建立客戶認知？服務公司怎樣從培養一個銷冠到培養一整批銷冠？神策數據聯合創始人、COO劉耀洲將在這篇自述中為我們帶來他的答案。
先大致介紹下背景。我們幾位創始人之前都在 BAT工作，碼農出身。神策是從大數據分析的市場來切入的，也是從我們當時的技能延展出來的。公司成立之初，主要面向互聯網中小客戶，現在已服務了一些中大型企業，覆蓋銀行、證券、保險、品牌零售、汽車等行業的2000+家客戶。
我是80后，1999年從師范畢業后，在老家陜西從教兩年，后來到北京上學，讀計算機專業，畢業之后去了阿里和百度，先后從事研發和技術管理的工作。創業以后，做過很多非技術類的工作，目前在神策負責運營和客戶經營體系管理的相關工作。
客戶是誰？
初創公司在發展客戶的時候，往往是初創團隊的專業能力、人脈圈子的一種自然延展。神策也不例外。但是當公司希望進一步延展客戶群體時，你只有找到近似的客戶群體，才有可能去定義更為高效的獲客方式。
這里我推薦AWS逆向工作法。這個工作方法要求我們在立項的時候就要明確客戶的需求。在立項的時候，要寫一篇新聞稿，也就是將產品或服務推向市場的一頁紙，在這一頁紙里你必須寫清楚清晰的用戶畫像，明確的客戶痛點，以及你的產品要具有的優勢和特點。簡言之，以用戶需求為原點，倒推需要開發出什么樣的產品來滿足客戶需求，以終為始打造自己的產品或服務能力。
如何切入客戶群體？
切入客戶群體，你要知道長期目標客戶是誰，該目前客戶群體的最佳實踐和你當下能做的客戶之間有哪些共性。你需要找到整個客戶群體的標桿，透過標桿找到你能夠切入的點，開始落子，集中火力。
在攻打的過程中要有意識地做一些布局。借著做標桿客戶，要給內部團隊講清楚做標桿客戶的意義——不是為了做這個項目而做項目，要適當的去做價值層面的拔高，產品、服務、組織能力都可以在這個過程中得到提升。
如何建立客戶認知？
之所以能夠形成市場，一定是有一群人針對行業問題具有一定的共識。正因如此，我們需要有意識的去建立和經營公司的客戶認知。
供需雙方的專業領域差異可能會造成認知偏差，這時候最忌諱的就是自說自話，我們需要有意識的用客戶視角去審視我們是誰，講客戶能理解的話。一旦策略確定了之后，就要不斷地去重復同一套敘事邏輯。
幾個實操的事情我覺得是可以做的。首先，可以做一些線下、線上的市場活動，需要盡快跟潛客達成一些聯合活動，發出市場聲音，這對公司品牌會有一定價值。其次，一經合作要及時的對外宣傳，幫助銷售和市場打開局面。另外，一旦完成案例交付，要內部進行深度總結，沉淀價值。
階段不同，關鍵問題不同，營銷手段也不同
公司發展階段不同，品牌定位也應該是不同的，我認為最好的方式，是選取當前階段最合適的方式，能夠體現公司長短期戰略意圖的方式。
舉個例子，公司在客戶圈子的影響力有限的時候，不要花很多錢去做表面功夫，經濟上比較吃力，同時也達不到預期的效果。
所有存在的市場手段都有合理性，可是創始人需要回歸常識來做一些選擇，來判斷這件事到底有沒有效。評價的方式就是看長期和短期活動帶來的效果，一定要用這個方式去校驗。如果負責人講不清楚這個活動的價值，往往是對市場判斷和銷售過程不清楚的信號。
公司在開拓期和在深耕期的不同階段，甲乙方的合作關系會發生改變，那么對應的市場營銷與經營的動作也是需要去做調整的。比如我們今年觸達了幾個細分領域，發現運營模式已經從原來偏線上內容獲客，轉到了線下沙龍、精準的聯合活動、workshop的形式。所以，階段不同，要選擇不同的獲客方式。
銷售團隊的管理一共有4個問題。一是銷售過程的范式總結，二是銷售業績的過程管理，三是銷售培養的體系化，四是關鍵人才與激勵機制。
銷售過程的范式總結
先說一下銷售過程的范式總結，我們現在的客群實際上有兩類，第一類是標準的軟件產品客群，第二類是大客戶經營類的。銷售過程就是我們找到自己的客群，然后明確客戶需求。確認客戶需求和建立合作的過程本身就是一個完成業務的過程，這個過程可以被標準化。
客戶到底是誰，這個問題說起來容易，但最終要轉化成銷售能夠執行的動作。我們有一個幫助識別客戶畫像的標準問題的情報表格，這個情報表格可以在CRM系統里面配置出來，銷售不需要理解所有問題背后的邏輯，但是當用結構化的方式問出這些問題時，就能夠大體上得出“它是不是我的目標客戶”的答案。
一定要把CRM系統用起來，千萬別變成只是考勤的工具，它核心承擔的職責一定是先把銷售過程標準化，這是最重要的。哪怕你是半標準化，把關鍵節點能夠標準化，都是非常有價值的。
在這個過程中，能夠將銷售范式沉淀下來的人是極為稀缺的。銷冠不一定是能總結出最佳實踐。完成業績的同時，如果背后這條“暗線”沒有長出來，那也是很大的問題，我認為這方面需要創始人主動推動和總結。
我們都希望有明星員工，但是所有規模化的生意都需要把銷售過程真正體系化，也就是我們要有能力去培養出銷冠。只有把這個系統標準化了，才能保證我們對客戶的洞察，所有細微事情整合起來才有可能換來集體刷新，否則它無法變成一種集體的能力。
銷售業績的過程管理
早期業績有一定的偶然性，開始是不穩定的，但是到了一定的臨界點之后，它會出現規律。一旦到達這個點，管理者要對這個事情非常敏感。To B的業績管理實際上就是變不確定性為確定性。一個是把過程的不確定性轉換成結果的相對確定，另一個是把單子的不確定性轉化成團隊的數字的確定，然后從個人的不確定轉換成整體的確定性。
銷售培養的體系化
銷售過程本身是能夠科學化的，這意味著人才的技能可以明確化。這樣的話，招聘方法也可以總結。招到人之后，培養銷售的基本能力和形式也需要體系化。
我們內部當時也遇到過這樣一個問題，業績最突出的人，不見得擅長去做培訓的事情，他自己有考核，又要讓他帶團隊，這個事情不見得效益最優。所以我們后來干脆設置了一個教練的角色，在帶團隊的過程中給一些利益上的綁定，這個事情就能運轉起來。
領導者的個人魅力肯定是個加分項，但是這件事不能走偏了，我不太能允許銷售團隊的管理過于江湖氣，個性化人才與公司體系化之間的磨合，是非常重要的問題。解決這個問題最好的方式還是把公司在管理方面能夠總結出來的條條框框不斷地顯性化，這樣就能夠讓個性化的人才進來之后，明白公司哪些事情是能接受的，哪些事情是標準的。
關鍵人才與激勵
選擇專業型銷售還是關系型銷售，文將與武將的選擇？
我們經常會問這樣的問題，到底需要關系型的銷售，還是專業型的銷售？開始我們非常推崇用專業性的銷售，“關系”這個詞在我們看來不那么正向。但今天我們看，無論關系型銷售還是專業型銷售，核心還是你在經營或者拓客不同階段，怎么把這些人用好。
銷售的1號位如何選擇？創始人/合伙人自己來還是選擇一個外部銷售老大？
如何選擇銷售體系的帶頭人？如果創始人沒有專業銷售背景的話，這里有一個困難，就是你在市場上找一個銷售總監的話，需要大量的時間和精力去磨合。你需要真正理解銷售過程，掌握這個技能，才能更好的去識別它的關鍵問題。只有跟創始團隊在事業心、長短期的訴求上是比較一致的，才能是一個比較稱職的銷售帶頭人。如果他是一個短期利益驅動的人，他帶出來的兵只能打順風牌，一旦遇到逆風，可能就會塌方。此外，價值觀如果不同的話，搭建銷售體系這個事情很難成。
關于銷冠的看法和建議
我的一些經驗是銷冠往往不是好的銷售管理者，銷冠和銷售管理者背后其實是有一些性格矛盾的。我覺得核心還是得做正確的事情。所以在這個過程中怎么去平衡好預期，這是一個問題。用人關鍵是個人和公司在特定的發展時間段互相成就，大家能夠匹配上就可以了。
關于識別關鍵人才，我會這樣去看，一個是A類人，就是高績效、高潛力、軟素質不錯、跟公司的價值觀匹配。這一類人在神策，我們會把它當成研發骨干一樣看待。這一類人絕對是公司最關鍵的人才，絕對不要拘泥于形式和崗位俗見，積極去和員工構建一個長期建設性的關系。另一類是高績效但潛力一般的人，激勵方式要靈活一些，當成尖刀去用。第三類就是價值觀不匹配的人，要慎用，他們的能力越強，危害破壞力也會越大，你需要去預判它的副作用會不會突破公司的底線，管理者一定要原則清晰果斷，千萬不要今天采用A標準，明天采用B標準。原則需要形成一種明文規定，這樣才能讓大家嚴格執行。
以上就是我創業過程中的一些銷售管理經驗的分享。
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