如今，我們每個人都處在高度不確定的大環境中，從戰略上來講，企業應該回歸本質，聚焦業務和用戶。環境變化，對于所有企業都是一個共性的變量，是大家都要面對的問題。這種情況下，我們策略的核心不該是消滅問題，而是要比別人更好地應對問題，這樣才能不斷地拓展生存空間，直至下一個機遇來臨。所以，我建議企業現在應該聚焦核心業務和用戶，不斷地為用戶創造價值，等待周期回轉。

眼下大多企業面臨的問題可以歸納為兩大特征：增長壓力所帶來的對企業低成本持續運營能力的高要求和不確定性高、變化快對長周期項目帶來的風險及壓力。在這樣的特點下，企業數字化工作就需要符合一個核心戰略思想——提高效率和適應性。效率越高，成本越低；適應性越大，應對環境不確定性的能力越強。需要強調的是，對大多數早、中期的科技創新企業，相比運營成本的降低，對創新成本的把控更為重要。所謂創新成本，指試錯成本，與其等產品上市后再考慮它的利潤空間是否有優勢，不如一開始就從總成本出發考慮，去判斷產品能否滿足市場需求、新的版本能否帶來更好的客戶體驗、是否優化了公司交付成本等。

另外，在這樣的環境下，企業高層因為對生存的需求大于對發展的渴望，而不得不降低IT成本投入時，CIO要怎么辦呢？有以下幾點建議：

一、問題導向。以解決企業發展中的具體問題為切入點，和業務單位、CEO等達成共識，明確數字化、IT的發展價值；

二、Small win。把大項目拆成小項目，長周期切成短周期，逐步前進、落實。這樣既容易判斷、衡量工作成果，也更靈活、更具適應性；

三、把變化當成一種成本、風險去考慮。以往IT和數字化工作中提到的基礎建設、整體規劃分布實施的理念，在當下的環境中面臨挑戰，所以我們需要調整工作方式。舉例來說，假設變化發生了，但我們手中的項目還未完成，此時就需要有一個更為精簡、聚焦的項目來接替。

今天的環境不是最好的，但也絕不是最差的，大家要積極看待這個與對手拉開差距、獲得新的競爭優勢的好機會。它需要我們適度改變，找到新的、有效的工作模式，而紅杉中國將與大家堅定同行。

我想用“傲慢”和“偏見”兩個詞來總結AI技術發展的整個過程中的轉變，其中也包括了我對AIGC未來發展的預判。

“傲慢”主要表現在當我們進入到一個新的產業時，特別是內容產業，我們從技術角度去觀察到的并不一定符合產業自身的屬性；“偏見”主要是指我們訓練模型所使用的數據（并不是對現實的無偏估計）。

事實上，從2020年開始，AIGC在媒體、音樂、金融等領域，就已經切實為企業所應用了。在過去的四五年里，AI從單純提供廉價的內容產品，到成為主動創造作品的人工智能主體，其商業模式已經逐步建立起來。目前，它已經能夠穩定、持續地由AI自驅動，來和人類交互，產出內容。有的企業已經開始將AIGC作為基礎框架的一部分，而不僅僅是一種技術。這個框架是由AI和其他包括神經渲染在內的技術、工具共同搭建起來的，如果沒有這個框架，AIGC就只能是內容生成工具，而不是企業生態環境中的重要一環。

從內容來說，AI是為了解決人與人、人與知識、人與信息的問題而存在的，AIGC實際上就是人工智能向人類提供的知識和內容服務的其中一類，而且提供的是自創內容，這是在人和AI持續不斷地交流過程中實現的。這個轉變過程，也不是一蹴而就的。

AI系統最初的搭載形態是語音助手、聊天機器人，如Siri、Cortana、小冰等。但是我們思考一下，有用的人工智能是什么樣的？它應該是無所不能的，可以完成各類任務、可以回答任何問題，甚至是可以在這個過程中與人類進行平等地交流、討論、協作，而不是語音助手這樣簡單地Q&A，所以我們進入了AIGC發展的第二階段，開始做人工智能內容生成。對于人類來說，有創造力的人在人群中更有優勢，對于AI來說也是如此，所以我們特意讓人工智能有彈性地創造，這樣在和人協作的時候，才會有更多的可能性。就這樣，有越來越多的行業都接入了AIGC，產生了很大的價值。但這時候，就需要我們從技術角度來理解內容產業——AIGC的價值不在于內容本身，不在于提高短期的效率，而在于AI和要求交付者之間、人與AI之間，持續協同所帶來的迭代提高。

AI是需要不斷地用數據訓練的，AIGC工具也是如此。當你訓練的內容停滯不前時，它產出的內容也是停滯不前的。所以，我們不僅需要AI內容生產者，更需要AI內容設計師，讓它與人類設計師協同工作。也就是說，在未來，你培養的人工智能可能就是另外一個你自己，你可以通過訓練讓它不斷進步，進而同你一起去實現更大的價值，這才是真正的質變，是協同關系的升級，而且它可能不只會創作、生產，它是帶著藝術觀點的。

何田田：過去十幾年間，衣食住行這些社會基礎行業都被互聯網數字化改造了，您如何看待“住”的數字化？

熊林： “住”曾經是互聯網改造最為弱、也最難的行業。我在進入租房領域創業時，更多是思考如何做一個有價值的企業。當時只是簡單地認為科技有很多創造價值的空間，但隨著在線上找房、房屋價格、庫存管理、保潔搬家等服務管理的過程中大量加入科技應用，數智化逐漸成為自如增長最核心的能力之一。

何田田：自如的定位是“居住與服務科技企業”，那么科技、數字化對于自如來講，扮演了什么樣的角色？

熊林：這是我們增長的最核心的能力之一，在不同階段它發揮的作用不太一樣。第一階段，把找房、看房、合同管理等傳統的、基礎的租房服務搬到線上。自如在成立最初便上線了PC端網站，將房源真實的價格、圖片、位置等顯示出來，并即時更新。在當時，100%的品質真房源和真實有效信息成為租房界一大亮點。在完成線上化后，隨著移動互聯網時代的來臨，通過移動端自建獲客渠道成為了團隊的共識，也就構成了第二階段的核心。在第三階段，市場逐漸進入存量房時代，業主提出了更綜合、更復雜的房屋資產管理訴求，我們開始將目光更多轉向對房屋品質提升及業主群體的需求。對此，自如通過數字化、科技化賦能系統，應用到房屋美學設計、出租能力、裝修能力、服務管理等環節中，為毛坯、老舊、簡裝、精裝、豪宅等全品類房屋做全生命周期房屋資產管理。

何田田：自如的數字化過程中，有哪些板塊做了重點投入？

熊林：在早期對于實體業務來說，數字化實現越早，享受的增長能力越大，但是往往這個時候相比于成本，技術能力不達標、團隊理解不徹底等更令人發愁，后來我們主要集中在三個領域：第一，前端。主要是圍繞著客戶、業務增長、訂單等方面；第二，企業中臺。我們認為自己是一個供應鏈企業，覆蓋了采購生產、工地管理、供應商協同等方面；第三，底層后臺。例如對于房源的質量估算、房屋全生命周期的維護、智能家居的平臺管理等，都需要一定的系統投入，而且是以百萬間房屋為體量的。

我不會刻意地把數字化的投入當作一種預算看待，因為我覺得技術就是業務，業務就是技術，新業務的底層本質是技術驅動。

何田田：在這個過程中，自如是如何衡量投入產出的？什么時候需要外采？

熊林：很多時候，“投入產出”是無法被定義的，大到全年的IT投入，小到某個產品開發的資源，它們的產出效率在數字化過程中是很難被感知的，因為不同的系統有不一樣的算賬邏輯。如果企業真的把技術、數字化當作業務增長的核心能力來構建，就應該在每一個業務和產品規劃、立項前就去探討實現的價值以及驅動的效果——當你在前面把這些都想明白了，再加上用規范的方式來做，那么你的投入不會出太大問題，就算得不到預期的回報，對組織后期的效益也會大有幫助。

我比較鼓勵外采。如果已經有一些成熟的系統可以拿來使用的話，那就相當于站在別人的肩膀上來迅速提升自己的架構和規范能力。此時，你的重點就可以放在外部成熟系統與內部業務創新系統之間集成關系的構建上了。

何田田：你覺得自如的數字化舉措里有哪些值得借鑒？對于中早期的企業來說，你有沒有一些數字化方面的建議？

熊林：首先我覺得是不要局限。很多事情跳脫出企業自身，就會發現別人已經做得非常好了，比如APP的客戶應用層，可以向一些社交、電商類APP學習；傳統制造業的質量管理系統，同樣可以應用在電子行業。只要能從他人那里吸取一些有用的東西，我們都可以用很久，但我們要把這些東西和企業的增長任務進行恰當的連接和轉化，這是比較大的挑戰。

無論是早期、中期，企業的數字化的核心主要就是定義清楚公司在不同階段的增長任務是什么、核心驅動要素是什么、增長和數字化之間的關系是什么，每一個階段結合公司的實際都有不同的解答，而且這個答案的對錯并不重要。

新環境下，企業數字化工作的策略也向更務實的方向發展，實實在在幫助企業解決問題，創造價值。在《紅杉中國2022企業數字化年度指南》中，有8大觀察需要大家注意：

1.強化現金流健康度，提高內部運營效率。當下企業普遍關注現金流和內部運營效率，對業財一體化、運營數字化和信息實時反饋的需求更加迫切。

2.重新審視PMF，聚焦高質量發展。企業需要將精力聚焦在健康盈利和戰略業務領域，高質量發展。通過數字化的方式支持業務發展，改善渠道和消費者關系，更快發現和響應市場需求。

3.重視伙伴關系，共同維護產業鏈韌性。供應鏈策略上，一方面要保證供應鏈的安全穩健，另一方面還需要通過專業研判，探尋價格和合作模式上的創新，為企業創造更多機會。

4.數據：讓業務用起來。好的數據體系不僅需要優秀的技術產品，更需要企業自身跨部門協同和數據治理能力。企業需重視運營，讓數據用起來，而后不斷改進優化，企業管理者的態度至關重要。

5.優化組織：重塑信心。新環境下，企業需要注意對團隊的人文關懷，保持團隊士氣，重點關注核心人才并提供資源傾斜，避免出現劣幣逐良幣的情況。

6.數字化供應商和數字化人才市場波動。 做為企業技術負責人，需要特別關注數字供應商市場及科技人才市場的波動和趨勢，建議企業適時做出判斷和決策。

7.數據安全合規和數據出境。近年來數據安全合規和出境相關政策法規不斷出臺和更新，企業需要持續關注，特別是針對具體判例和政策趨勢的判斷。

8.規模企業的突出挑戰。規模企業在合規和社會責任方面往往需要特別重視，同時規模企業在自我革命和科技轉型方面也面臨巨大的挑戰。

在數字經濟蓬勃發展的今天，企業紛紛投入力量推進數字化轉型，與此同時，CIO/CTO在企業中扮演的角色重要性，也達到了前所未有的高度。這個時代對CIO/CTO們充滿期待。

巴西傳奇賽車手埃爾頓·塞納說：“天氣好的時候你不可能超過15輛車，而陰雨天的時候可以。”與其抱怨天氣不好，不如握緊方向盤，調整好狀態，趁著下雨天，超車15輛。

我主要從數字化業務的思考來和大家做分享。

第一點，用戶思維有時會顛覆商業常識。我們從幾個層面來探討這個問題：首先，全品類布局可不可行？在一般的商業常識中，這個答案是否定的，因為全品類對品牌的組織能力、營銷能力、供應鏈能力都有很高的考驗，但是在Babycare這里是可行的——站在用戶角度來看，母嬰是一個非常需要全品類品牌出現的行業；而且在做跨品類產品的時候，你會發現一些新技術是能夠引入其他品類中從而解決其困局的。其次，滿足用戶需求和痛點與順應市場誰更重要？在母嬰行業中，比起低價，消費者更在乎質價比。當你真的解決了其痛點和需求，價格并不是阻礙消費決策的門檻，而且這個趨勢在越來越多的行業里都開始出現了。第三，如果用戶真的熱愛你，TA會喜歡你打廣告嗎？對于母嬰人群來說，答案是否定的。我們本身就是一個高復購、指向群體固定的行業，最好的方法就是靠老用戶進行口碑傳播，明星效應并沒有太大作用，而且消費者會更希望獲得實際的產品和創新等。

第二點，對于DTC公司來說，市場研究和用戶研究非常重要。如果你是DTC公司，那么就要把用戶研究、市場研究放在一級戰略下，讓真正的用戶思維能夠落實在研發、銷售的每一個環節上。

第三點，怎么看待私域運營？一，銷售場。它可以直接、反復觸達用戶，而且營收沒有平臺的成本；二，互動場。當我可以一對一觸達，和你發生一些話題之后，我們就產生了一種情感聯結，深化了品牌和用戶的關系。三，私域要和公域聯動，要讓兩個飛輪去共同推動品牌成長。

第四點，用戶體驗和設計要從用戶出發。

對于Babycare這樣的全品類品牌來說，加深供應鏈能力、精細化運營是非常重要的，這倒逼了我們的數字化發展，其中第一步就是搭建起BI系統，我們希望借助它來實現真正的數據決策?，F在，我們很多數據收集回來后，都會進行拆解，從產品力、營銷力、服務力等多個方面進行分析，最終形成一個“CEO看板”。數據被拆解為不同的指標后，變化一目了然，對癥下藥會更快。

不同的階段有不同的數字化戰略，而生成戰略的關鍵是要抓住當下的痛點。而解決痛點的數字化落地形態，不論是智能化的、自動化的，還是數據安全的、打通整個的中臺方案，這又與戰略有關。除了技術外，組織和流程的問題在數字化過程中也需要關注，它們是決定企業數字化戰略能否成功的重要因素。

對于創新藥行業來說，目前有以下兩大痛點亟待數字化解決方案解決：

一、藥物開發過程中的計劃管理。藥物的研發是一個非常復雜、漫長的過程，需要不斷地篩選，多線研發動態調整，所以對于企業來說，如何利用數據來決策開發計劃同時管理成本是非常必要的；這時候數字化能起到非常重要的作用，打通系統之間的數據壁壘，就能讓數據更接近實際，從而對關鍵決策提供重要的支撐。

二、數據的治理。藥物開發的整個過程，其實也是數據治理的過程，整個藥物開發周期中，在每個階段都會產生各種不同的數據，特別是臨床，注冊階段數據質量是藥物獲批上市的核心。在臨床開發中會遇到一個項目可能會在上百家醫院同步開展，不同的醫院有不同的臨床系統，期間還要不斷地去收集實驗監測數據，在這個過程中，如何完成數據的流通、保證數據質量并讓數據有序的流動，數字化賦能是必由之路。由于法規的強監管，目前來看要實現理想中的目標還有不小的挑戰。

如今，企業的創新環境正在發生著巨大的變化，以前都是內部創新驅動為主，但現在更多的是外部的合作伙伴和供應商的創新力不斷變大，所以我們不再需要特意去發展全面的創新能力，角色發生了轉變。在未來，行業會更加細分，分布式創新將成為行業常態，所以公司需要做好IT技術、數據治理上的準備，來保證自己的數據安全性，為釋放更大的創新潛力實現業務助力。

CIO工作的關鍵是挖掘企業的核心能力，將其中的知識和信息轉化成為企業的關鍵資產。從這個角度來說，CIO的終極思考永遠都該是“如何為企業創造價值”，而不是說要落地多少套數字化系統，不過尷尬的是，目前我們還不能很好地去計算IT的價值。

在推行數字化系統的時候，往往會遇到一個“100-1=0”的問題，在一個組織中，如果有一個部門對已形成的系統不滿意要改動，那么整個系統基本都要調整，這也是大多數企業數字化失敗的原因之一。所以，CIO需要在推行的過程中花費大量的精力在溝通上。

在制造業中，數字化的核心在于“流動”，要以“流動”為中心進行系統開發，包括物流、信息流、資金流等等。要疏通每一個流程，讓生產順利流動、快速交付?？梢哉f，企業生產流動越迅速越順暢，競爭優勢就越顯著。