“認知決定思維，思維決定行為，行為決定結果”，要想讓企業的績效管理有所創新，管理者首先要具備變革的三大思維。以下為新形勢下績效管理變革的四大思維。

操作思維：整合OKR與KPI

KPI意為關鍵績效指標，對于員工而言，它考核的是企業要員工做的事情。OKR意為關鍵結果，它考核的是員工要做的事。

KPI與OKR雖然都強調目標結果，歸根究底即是對執行力的考核，但兩者考核的重點不同。同時，在考核執行力的具體思路上，兩者也存在差異。

KPI會先確定組織的總目標，隨后進行目標分解，直至目標被層層細分到員工個人，即將個人目標量化，從而考核員工績效；OKR是讓企業與員工共同制定目標，了解目標需要達成的結果，即對結果達成情況進行考核。

KPI與OKR雖然有同有異，但二者在本質上沒有優劣之分，只有管理者是否會正確使用的區別，并不存在互相顛覆的問題。不同的管理者，在不同的企業、不同的崗位，對KPI與OKR的具體運用情況也有所不同。管理者用得好，枯木也能開新芽；用得不好，妙手也難回春。因此，怎樣才能在企業中恰如其分地進行KPI與OKR考核是管理者應該思考的問題。

定量思維：弱化績效評級與獎勵的關聯

在大部分企業里，績效通常與獎勵掛鉤，績效評級越高的員工獲取獎勵的機會就越大，獲取的獎勵數額也越多。

但在現實情況中，員工工作的完成情況不能被完全量化，因此績效不應作為評價一名員工的唯一指標。管理者在進行績效管理時，不能一味地績效評級劃分員工，應該選取新的方式，對員工進行反饋與建議，從而為員工提供新的工作驅動力，提升他們的工作效率。

因此，管理者應該擁有定量思維，弱化績效評級與獎勵之間的聯系，將員工的獎勵與員工的績效、職業技能、價值觀、崗位的具體情況以及客戶的反饋情況等諸多因素關聯，從而使獎勵機制實現“一對一”向“一對多”的轉變，全方位提升員工的工作熱情。

創新思維：從全局出發，注重績效支持與輔導

有許多企業在發展的過程中，不注重企業績效管理的變革，使績效管理模式逐步僵化，其主要表現為只注重績效管理的形式、流程以及最終結果。這讓績效管理浮于表面，不能對員工進行真正的考核。為了避免績效管理變得僵化，管理者應該從全局出發，在注重結果的同時還需要注重績效管理的過程。

那么將 OKR 與 KPI 結合的績效管理模式，具體有哪些方式呢？

一、 360°環評

將 OKR 與 360°環評結合，環評中的打分圍繞著“自評、同事評、上級評、上上級評、OKR 得分”五個維度，實現了 OKR 與績效考核的“弱掛鉤”。

OKR 得分只占一部分，就算最后 OKR 沒完成，也不一定會像 KPI 那般一刀切，否認你其他全部的努力。

二、OKR 與 KPI 結合

即以 OKR 為主，給員工一個有鼓勵、有挑戰的目標；再以 KPI 為輔，給這個目標兜底，這種方式要更加適應國內市場環境。

OKR 有著天然的挑戰特性，設立的目標一般來收會高于實際預期。然而有挑戰，就有完不成的可能。

如果放任不管，大家或許就都會去躺平摸魚了，這時候就需要一個令人“聞風喪膽”的家伙在背后追他們，比如 KPI。

這種方式可以跟 360°環評組合，形成“挑戰上限+確保下限+綜合評價”的模式，也可以單拎出來用。

三、以 KPI 為主，OKR 為輔的組合。

這時，保留原有的 KPI 體系，用 OKR 分解 KPI，以此幫助員工梳理工作內容，確保績效考核的達成。

原本只在 IT 行業流傳的 OKR，有了這種方法后，得以適應更多類型的企業與環境。

這幾種方法可以靈活運用，如果是銷售導向或勞動密集型的企業，比如富土康、俄羅斯石油，那么 “KPI 為主、OKR 為輔”可能是比較合適的；如果是創意導向或知識密集型的企業，比如麥肯錫、奧美廣告，那么另外的方法就要更好一些。