傳統(tǒng)績效與OKR

只要說到績效變革，很多人就會想到OKR、BSC。一些中小企業(yè)也認(rèn)為KPI已經(jīng)過時，已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)形式的要求，因經(jīng)也要求人力資源部門進(jìn)行績效變革。

OKR和KPI、BSC等傳統(tǒng)績效管理的相同之處：都是績效管理工具。不管是KPI、BSC等傳統(tǒng)的績效管理方式，還是OKR模式下的績效管理方式，它們都經(jīng)歷目標(biāo)設(shè)定、實(shí)施管理、考核評價和結(jié)果運(yùn)用四個階段。

無論是OKR還是KPI，最終都要產(chǎn)生一個分?jǐn)?shù)。很多人認(rèn)為的OKR的評估并不用于考核，而KPI的結(jié)果是直接用于考核，其實(shí)真實(shí)情況并非如此。試想一下，在一個人員眾多的企業(yè)中，如果沒有一整套對員工業(yè)績的績效評價的體系，僅憑上級、同級、下級的評價或者幾個關(guān)鍵事件，就去決定員工的薪酬、職級調(diào)整、崗位調(diào)整以及升遷，以前令人厭惡的“好好“文化又回來到我們身邊。

試想，作為一項(xiàng)績效管理的工具，OKR有最終的結(jié)果卻不用于考核，那為什么還要用呢？因此，OKR最終的分值結(jié)果也會用于考核，與KPI的不同之處在于OKR并非是企業(yè)對員工績效考核的唯一標(biāo)準(zhǔn)，是具備參考性但沒有唯一性的。換言之，OKR是有分值的，是完全可以評估人才的，但OKR的評估和績效考核不是那么直接相關(guān)。

我們不得不承認(rèn)OKR和KPI在形式上很像，KPI和OKR的表格也非常相似(網(wǎng)絡(luò)上有很多，在此不再舉例)，OKR與KPI也都需要打分，最終的結(jié)果均能夠用來考核，那么其本質(zhì)的區(qū)別在哪呢？

KPI分值和完成指標(biāo)直接掛鉤的，OKR主要目標(biāo)是讓員工敢于做不敢做的事情，因此，其本質(zhì)的區(qū)別在于OKR與KPI的分?jǐn)?shù)產(chǎn)生的邏輯不同：OKR強(qiáng)調(diào)放開想法，讓大家敢想敢做，完不成沒關(guān)系，只有做出貢獻(xiàn)也能拿高分。

注意，OKR在這里打分的依據(jù)是做出的“貢獻(xiàn)“而非只是指標(biāo)的完成情況。即使你的指標(biāo)完成的非常好，在OKR的評價中你也不一定拿到高分，因?yàn)槟銓M織的目標(biāo)沒有做出貢獻(xiàn)。雖然，你的指標(biāo)完成的不好，但是你的貢獻(xiàn)非常大，一樣可以拿到高分。所以說，在OKR的評價中，只有苦勞沒有功勞是得不到高分的。

那么OKR為什么能夠得到很多老師與學(xué)者的追捧。我們不妨從績效管理理論上來尋找答案。

OKR 與傳統(tǒng)績效的不同

績效管理強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理、績效考核管理兩層含義。第一層，目標(biāo)是參與式的，目標(biāo)是上級和下級交流共同設(shè)定目標(biāo)，所以在績效評估中特別強(qiáng)調(diào)績效反饋，每季度甚至是每個月上下級要共同來設(shè)定目標(biāo)，這是目標(biāo)管理的重要性。目標(biāo)管理的第二層含義是要做績效考核管理，將目標(biāo)進(jìn)行分解，然后進(jìn)行評價，根據(jù)結(jié)果進(jìn)行薪酬的調(diào)整、獎金的分配、晉升等等。

大家感到KPI過時了，就是因?yàn)樵趯?shí)施KPI過程中，我們過于強(qiáng)調(diào)、重視了績效管理的第二層（晉升啊、分獎金相關(guān)），而忽視了其第一層的意義。而OKR強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，評估結(jié)果不與諸如獎金分配、個人晉升等直接相關(guān)，但可以作為參考。因此，OKR又回到了目標(biāo)管理的真諦。

“Tita ，打造現(xiàn)代 OKR 目標(biāo)與持續(xù)績效管理一體化平臺，從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)解碼，到過程推進(jìn)，促進(jìn)橫向協(xié)同，結(jié)合 360 評估和一對一面談，最終與績效考核一體化落地，幫助企業(yè)完成目標(biāo)和績效管理一體化戰(zhàn)略落地 ”

OKR適應(yīng)工作需求及時調(diào)整方向

但是，在發(fā)展的層面，企業(yè)增長需要的是不斷地讓員工創(chuàng)造價值，實(shí)現(xiàn)自我突破，這個時候需要OKR起到推動作用，要求員工定一個踮踮腳可以夠得到的目標(biāo)，簡而言之，就是輕而易舉達(dá)不到，突破自己可以達(dá)得到目標(biāo)。

對于企業(yè)而言，在周期內(nèi)（月、雙月、半年）定一個可行目標(biāo)，如果遇到問題可以在下周期換個方向試試。發(fā)展，其實(shí)更意味著需要對企業(yè)和個人有更高的要求，不能按部就班的做事情，而是要做創(chuàng)造性的事情，開發(fā)出潛能，OKR恰好要求定高目標(biāo)，并不嚴(yán)格要求達(dá)成，所以，對于和公司發(fā)展的相關(guān)業(yè)務(wù)，用OKR管理是比較適合的。

OKR讓不同崗位員工更易發(fā)揮價值

在企業(yè)里，不同部門有不同部門的要求和標(biāo)準(zhǔn)，對于生產(chǎn)類型的部門，企業(yè)需要的是他們的基礎(chǔ)勞動力，也就是企業(yè)的“一雙手”，比如生產(chǎn)車間的工人們，企業(yè)需要的是他們在生產(chǎn)鏈上持續(xù)的做工，基于基礎(chǔ)的數(shù)量流水線般的產(chǎn)出，不需要有太多創(chuàng)造力。

而對于研發(fā)型，技術(shù)型，創(chuàng)意型的部門，就很難用一個標(biāo)準(zhǔn)去衡量了。

比如，讓一名程序員寫代碼，無法按照代碼的多少去衡量產(chǎn)出結(jié)果；比如，讓一名設(shè)計(jì)做一張海報，也無法用百分之多少的完成度去衡量，如果設(shè)置一個標(biāo)準(zhǔn)，很容易限制了創(chuàng)造思維，影響工作的開展和個人能力的發(fā)揮。

所以對于這類型的崗位OKR則是給予了創(chuàng)造的空間，讓他在崗位上能有更多的自主權(quán)，發(fā)揮自己的才智決定自己要做什么、怎么做，同時又有透明公開的團(tuán)隊(duì)高效協(xié)作，激勵他取得優(yōu)秀的結(jié)果。

OKR并不是要完全取代KPI，而是在KPI變革中作為一種武器，在企業(yè)發(fā)展路途上披荊斬棘，實(shí)現(xiàn)快速增長。