ToB老人家 ![SaaS盈利的“秘密”]()
ToBlaorenjia
《SaaS產品經理》作者，關注我，加入中國最大的SaaS群。
發表于
因為SaaS是一次供應端的變革，而導致這次變革的核心要素，其實就是互聯網。
比如昂貴的定制開發、糟糕的用戶體驗和服務質量，使得傳統軟件事實上成為少數大型企業的專屬服務。
隨著移動互聯網的崛起，ToB軟件領域終于迎來了一場革命，其使命就是改變過去價格高、體驗差的弊病。
截止到2023年6月27日，中國Top級SaaS公司用友的市值僅有725億人民幣，相比之下，美國Salesforce的市值高達2033億美元，Oracle的市值則高達3198億美元。
中美SaaS發展的巨大落差，首先在于市場環境的差異。
以CRM為例，在美國更注重銷售的專業性，通過CRM的過程管理可以有效提升銷售業績。
而在中國，很多領域更依賴人情銷售。以至于創業者們開玩笑的說，中國做銷售最需要的工具不是CRM，而是茅臺。
但是，任何一種舶來品，本來就需要因地制宜，根據本地環境進行改良和創新。
從這個角度來說，中國SaaS行業的表現“不達預期”，也是源于我們沒有結合實際環境，就盲目向國外SaaS公司學習，甚至盲目向C端互聯網學習。
過去2年融資環境的向好，催生了很多“To VC”的SaaS公司。
但是很多SaaS公司拿到錢，并沒有把資源投入到標準化產品、標準化服務的打磨上，而是追求短平快的增長方式。
比如擴充銷售團隊、擴大市場投放，追求快速提升銷售規模，從而拿到更高的估值和融資。
然而任何生意最終都會回歸本質， 當 泡沫破裂，那些“To VC”的創業企業，就必然走向衰落的命運。
很多SaaS公司看起來增長很快，但實際上是資源驅動的低效率擴張。
由于邊際成本的居高不下，資金燒出來的規模無法變現為競爭優勢，反而成為沉重的負擔。
根據我的觀察，優秀的SaaS公司都有一個特征，那就是追求“高效率”。
比如，他們為了堅持標準化，放棄了很多大項目，雖然在很大程度上影響了銷售規模，但是卻維持了較高的人效。
我認為，他們才真正理解了SaaS行業與C端互聯網的本質差異：那就是B端企業需求的復雜性，遠遠高于C端用戶。
毫無疑問的，“高效率”是SaaS模式成立的前提。那么，“高效率”的核心又是什么呢？
站在客戶的視角，企業真正向SaaS公司購買的，其實是通過“使用產品”解決業務問題，從而獲得商業成功。
從這個角度來說，產品和客戶成功真正為客戶創造了價值，是“高效率”的核心。
好的產品，能很大程度上降低客戶成功部門的工作難度，提高客戶成功部門的效率。
而不好的產品，在給客戶成功部門增加負擔的同時，也會無法避免的損害客戶價值。
甚至可以說：沒有“高效率的產品”，就沒有高效率的SaaS公司。
在小米手機發布之前，中國并不缺便宜但質量低劣的山寨手機，也不缺高質量但價格昂貴的高端手機。
但小米獨樹一幟，推出了質量秒殺山寨機，同時價格又是高端手機幾分之一的高性價比產品，結果一炮而紅。
中國B端軟件領域面臨的情況其實是一樣的。企業真正需要的，是質量好、價格便宜的SaaS產品。
然而，B端產品的研發、銷售和服務都很重，而企業對產品的要求又很高。
這就導致：要做出既便宜、又好用、能盈利的SaaS產品，幾乎是一個“不可能三角”。
C端產品實現“既便宜、又好用、能盈利”的方法是把標準化的產品賣給海量用戶。
比如，同樣是SaaS產品，房地產行業客戶的需求，與快消品行業客戶的需求，就存在很大的差異。
實際上，即便是在同一個行業，不同企業由于內外部環境的不同，對于管理軟件的需求也存在非常明顯差異。
既然無法通過多品類進行成本的高度分攤，就可以通過在垂直領域的滲透，通過能力和資源的復用，實現效率的提升。
比如，快消品領域的SaaS公司，可以向從ERP領域向營銷、費控、物流等領域擴展。
由于具備行業Know How的能力，同時也具備SaaS產品的成功經驗，這種同領域的擴展，無疑可以給客戶提供更有針對性的服務，SaaS公司的風險也相對可控。
最重要的是，同領域的擴展，SaaS公司的大部分資源和能力都是可以復用的。
比如可以向現有客戶交叉銷售，產品架構、客戶成功團隊也都可以復用。
這樣，SaaS公司就有機會在一個細分領域實現“高效率”：在提供高質量服務的同時，也保持成本的可控性。
SaaS產品要顛覆原有行業，就必須突破“不可能三角”。即在提供高質量、低價格的前提下，還能實現企業的盈利。
第二，必須聚焦，通過“打深井”的方式，提高資源與能力的復用率。
