在職場中，專業人士往往認為自己作出的決策是正確的，而且總是正確的。但世界在變化，閉塞的思維會導致執行力不佳，效果低于預期。專業人士固執己見的主要原因在于，他們已經被貼上了其研究領域的“智者”或“最佳”標簽。為了打破這一模式，請拋開“專家”的身份認同，謙遜一些，記住自己并非無所不知。

當我們被當作專業人士時，眼界常常會變窄，在日常工作和面臨危機時都是如此。我們會變得不愿承認錯誤和失敗，這一點會阻礙自身的發展。我們會疏遠“地位”比自己低的人，因此難以獲得他們的喜歡和信任。隨著形勢變化，我們就有可能被事業處于上升期的同事、善于學習新事物的外行人，或能夠更快、更好地執行固定任務的人工智能算法超越和取代。時間一長，引導我們走向成功的專業知識可能會讓我們失去幸福感、滿足感，而且停滯不前。

你是否進入了創造力的枯竭期？是否感覺自己已經老了，跟不上自己所在行業的發展？同事是否不愿意再質疑你的觀點？市場發展步伐是否開始讓你感到吃驚？這些只是人們陷入專業知識陷阱時出現的警示信號一部分。解決辦法很簡單：讓自己重回學習和成長軌道。在思想上讓時光倒流，重新找回佛教所說的“初心”。

掉入專業知識陷阱的七大警示信號

• 你對所處行業的新技術和方法感到陌生。
• 當有人質疑你或公司為何會以這種方式開展業務時，你心想：“因為我們一直都是這樣做的。”
• 做決策時你會關注風險而非機遇。
• 你發現，同事們都在以一種從未見過的方式開展合作，例如 Slack，用短信而不是電子郵件，用移動終端而不是電腦。
• 你一直建議采用與過去一樣的舊策略和方法來應對新挑戰。
• 你會嘗試修改舊的解決方案，讓其變得更加精準，而不是率先采用全新的方案。
• 對比公司的其他團隊，千禧一代離開你團隊的速度更快。

如何做到這一點？我遇到的很多高管說，他們并不希望被專業知識束縛，但在無止境的會議、郵件、截止日期和目標中，他們找不到時間來學習新技能和新方法。他們可能會參加一兩個培訓班，在工作之余閱讀最新的商業暢銷書，但依然無法擺脫專家思維和陳舊理念的限制。

不過，一些優秀的領導——那些最忙、最高效的領導，已經制定了多種策略來避免專業知識陷阱。我們可以借鑒他們的做法。

專業人士固執己見的主要原因在于，他們已經被貼上了其研究領域的“智者”或“最佳”標簽。為了打破這一模式，請拋開“專家”的身份認同，謙遜一些，記住自己并非無所不知。

進行自我反思。你是否有時通過貶低他人來彰顯自己的強大？你是否會命令團隊遵從你的解決方案，而不是依靠他們的能力共同尋找解決辦法？你是否強迫自己始終顯得“正確”？你是否非常看重自己在公司的榮譽、會議邀請和行業獎項？

如果你過度沉迷于自己來之不易的知識帶來的這種地位，那么可以嘗試稍微放低自己的姿態。邁克爾·布隆伯格（Michael Bloomberg）并沒有在公司給自己建一個豪華的私人辦公室，而是選擇了一個不起眼的小隔斷來辦公。宜家創始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）同樣過著簡單的生活，旅游時不鋪張浪費，而且開著一輛舊車。高露潔前CEO、現任執行董事長伊恩·庫克（Ian Cook）經常到訪工廠更衣室，以便掌握工廠狀況。一些我服務過的高管還會放棄自己的預留停車位，把車停在露天廣場，這樣便可以與普通員工一起乘坐大巴。他們會在會議、行業活動中發現他人的成就，不會將每一次成功都歸功于自己。他們還會花時間傾聽團隊成員的心聲，而不是告訴他們該如何去做。

系統性復盤假設。布羅德里克將軍在應對卡特里娜颶風初期做出了一些欠考慮的預設。定期反思和測試自己的固有理念，可以避免犯同樣的錯誤。新項目或新任務伊始，記下支持該項目的三項或更多“理念”。例如，你的目標是通過進入新地域市場來推動營收增長，你可能會預設這個市場十分有吸引力，公司的產品或服務適合這個市場，而且你對它十分了解，就像此前的其他市場一樣，等等諸如此類的想法。逐個分析這些預設，判斷哪些是有效的，哪些應該摒棄，并對策略或方法做出相應調整。

我曾輔導過的一名高管是一家中型醫療設備公司的高層領導。盡管該公司有著不俗的技術，但她在幫助公司獲取市場份額時遇到了麻煩。我讓她做這項練習，她回答道：“醫療專家是最重要的把關人。我們最大的競爭對手已經壟斷了與最大醫院系統的合作業務。我們的技術是市場上最好的。”對這三項聲明進行分析之后，她意識到，盡管最重要的把關者是醫療專業人士，但作為企業應當重視與新合作伙伴開展合作。她的公司可以支持那些希望離開大醫院系統自立門戶的醫生。這種思維讓她跳出專業知識陷阱，讓她所在的公司能夠以一種非傳統的方式開展競爭，進而取得了不俗的業績。

持續學習的關鍵在于探索新事物。但如果你是專業人士，就很容易變得與世隔絕。其他人不會或無法像以前那樣經常挑戰你的觀點，而且你的權威或地位可能讓你遠離了學習和成長的壓力。定期練習以下做法，能夠讓你獲得更廣闊的多元化視角，且不會影響其他重要工作。

三人行必有我師。每個月抽出幾分鐘時間，反思自己從團隊成員那里獲得的最為重要的經驗或洞見，尤其是那些在專業方面不如你或來自不同專業的同事。提出一些沒有固定答案的問題引發他們思考，鼓勵他們挑戰你的想法并給你反饋意見。隨后，確保自己能夠認真對待他們的建議。獎勵而不是忽略或批評那些敢于發聲的人。軟件公司Kronos CEO阿倫·艾因（Aron Ain）曾介紹過自己的一個習慣：他喜歡在辦公室轉來轉去，與公司各級別的員工閑聊，或進行臨時的專題討論會，目的是獲取員工對公司緊急業務問題的意見，并收集新洞見。

另一項策略是為初級員工提供機會，讓他們能夠就他們覺得重要、但你和其他高層領導尚未考慮到的話題或問題發表意見。這類對話不僅會為年輕人提供絕佳的成長機會，還會提升你對與市場相關的趨勢、技術或環境的了解。凱文·科克斯（Kevin Cox）于2016年在美國運通擔任首席人力資源官時采用了這種方法：

他讓公司一些年輕高業績員工參與了一個為期三天的構思研討會，將他們提出的最佳方案上報給公司高層。這類活動無需如此正式。對沖基金天才朱利安·羅伯特森（Julian Robertson）召集的非正式討論會常為外界樂道，討論會期間他手下的初級分析師都有機會在同事面前辯論。盡管他經常否定一些觀點，但大家都十分理解并欣賞他試圖營造的這種現場辯論氛圍。

重視人才的多樣性。專家之所以創意枯竭且無法學習，原因在于他們身邊的人說話、做事的方式都跟他們自己一樣。當然，此類問題的解決辦法是聘請擁有不同能力、行業背景或文化背景的人。有著傳奇色彩的舊金山淘金者隊的主教練比爾·沃爾什（Bill Walsh）聘請了非洲裔美國助理教練，他還打造了實習項目，讓這部分人才資源充分發揮作用，并讓聯賽受益于此，一舉成名。總部位于波士頓的東方銀行于2014年建立創新實驗室，聘請了一群此前被業界其他金融機構忽略的人才：穿著牛仔和人字拖的有創意的年輕人。

想想你自己的團隊、公司和行業，是否存在未得到重視的多元化特征，如種族、經驗或其他問題？你的公司能夠從來自少數群體的員工那里獲得什么獨特的理念或觀點？不要過多干涉通過非典型渠道招聘來的少數群體的員工，保留他們原本的特質和好奇心。如果你現在不能招人，那就在會議或公司中尋找不一樣的聲音，讓他們參與對話，并引入到自己的圈子中。

樹立榜樣或尋找學習伙伴。紐約知名餐館Red Rooster廚師長、埃塞俄比亞裔瑞典人馬庫斯·薩繆爾森（Marcus Samuelsson）會與年輕人和老年人共事，以此激勵自己不斷學習。薩繆爾森說，有一位名叫李·切茲的廚師，來自新奧爾良，90多歲了依然“以同樣的興奮勁頭提出各種問題”。哪些人能夠成為你學習的榜樣？你的公司或所在行業是否有人在創造力和成長方面投入異常？你要向這個人看齊，效仿其做法，并詢問能否定期碰面交換意見。這個人在思考什么，閱讀什么？這個人如何拓展事業，跟上潮流？

你還可以培養“學習伙伴”，例如挑戰你想法的同事，以及能夠讓你產生新點子的人。Scripps Health CEO克里斯·范·歌德（Chris Van Gorder）會咨詢一群機構內外“忠實的朋友”。他知道這些人會提供“有關自己表現的誠懇意見，盡管有時聽起來比較刺耳”。你下一次與其他業務部門的人一同參加高管拓展項目時，首先就要認識一到兩位可以交換意見的人。

陷入專業知識陷阱的領導者與管理者不僅對新理念視而不見，而且還會停止實驗，更不會冒風險。這樣最終會讓他們走向失敗，因為他們很少學習新事物。走出舒適區，不畏懼失敗，不斷挑戰自己的極限十分重要。

經常為自己設立創意挑戰。不要等待他人催促你進行實驗。接受一切不熟悉或不尋常的任務，將其看作“科學實驗”，以此來挑戰自己。允許自己跳出既定規則，嘗試使用不同的方法來完成任務。以不同的方式行事不一定會花更多的時間（而且可能會提升效率），但最好還是先征求一下上級的意見，告訴他們自己正在為造福團隊積極地進行實驗，并承擔了一定的風險。要抵制否決新事物的沖動。

通過工作之外的新追求來挑戰自我大有裨益。很多成功的高管依然保留著自己的創意愛好，借此保持新鮮感和“年輕”的心態，也會將這種思維方式帶到辦公室。馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）據說一直在自學中文，高盛CEO大衛·索羅蒙（David Solomon）喜愛在曼哈頓夜店當DJ，微軟前高管內森·米哈沃爾德（Nathan Myhrvold）則喜歡寫食譜。

從錯誤中吸取教訓。很多專家型管理者并不重視自己犯的錯誤，這可能是為了保護其自持甚高的能力。我研究過的優秀領導者都認為，人應該承認錯誤，而不是掩蓋錯誤，對自己犯的錯更應如此。你在這方面有多少自覺？每個月抽出一定的時間來思考自己所犯的大大小小的錯誤。是否發現了規律？你是否誤解了團隊成員的意見？制定決策時是否會草率做出決定？實驗時是否出過錯？如果是的話，可以從中學到什么？為了改善績效，你會嘗試什么新實驗？

不要害怕將反思的結果公之于眾。舉行季度“述錯”會議，講述自己在最近幾個月中所犯的最大錯誤，以及吸取了哪些教訓，然后邀請團隊成員做同樣的自我剖析。印度工業巨頭拉丹·塔塔（Ratan Tata）曾嘗試通過名為“勇于嘗試”的年度大獎將這一舉措制度化，該獎項旨在表彰那些將精力投入到有價值但未能成功的項目的員工。

優秀的領導者深知學無止境。學習是終身的追求，既能讓人更加謙恭，也能夠帶來快樂。這些人最害怕的并非是自己的專業知識和權威受到挑戰，而是自滿。幸運的是，我們都有能力將學習變為日常工作不可或缺的部分。

盡管專業知識陷阱廣泛存在且十分危險，但我們可以通過重新平衡對自己的職業認知，系統性復盤假設，傾聽團隊成員的心聲，聽取不同的意見，樹立新榜樣，通過新追求來挑戰自我以及從錯誤中吸取教訓，來徹底走出或規避專業知識陷阱。我們可以培養“初心”，作為自己專業人士視角的補充，從而邁上創意和業績的新高度。

關鍵詞：職場

西德尼·芬克爾斯滕（Sydney Finkelstein）| 文

德尼·芬克爾斯騰是達特茅斯塔克商學院管理學Steven Roth教席教授，著有《超級老板手冊》一書（The Superbosses Playbook,Penguin Portfolio出版社，2019年）。

夏林 | 譯 蔣薈蓉 | 校  騰躍 | 編輯

本文來自微信公眾號“哈佛商業評論”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪經授權發布。