講到增長這個話題，我們最經(jīng)常的一個思考視角就是，如何優(yōu)化效率、抓住流量、完成增長，一個經(jīng)典 AAARR模型 可以很好地詮釋這種思考模式。

最近幾年遇到的無數(shù)企業(yè)都沉浸在這個思路里面，融資、獲取用戶、變現(xiàn)收入、再融資，然后不斷找到各種方式去提高效率，抓取更多的流量。

但時間長了，很多人都體驗到一種無力感、勞累感——感覺像被人拿著鞭子抽打一樣瘋狂奔跑，這么全力以赴卻很難再取得更大的成就，我們?nèi)匀辉诓粩嚅_發(fā)產(chǎn)品、研究流量，不斷再優(yōu)化組織、提高能力，但就是很難突破，一直在原地徘徊。

這時，你會感覺好像進入了增長的瓶頸。

進入增長瓶頸的一個典型現(xiàn)象，就是越想要增長，卻距離想要的增長越遠。

比如一個在淘寶做食品的品牌，踩中勢能崛起后，想要維持增長，就不得不繼續(xù)擴增品類并且依靠新產(chǎn)品去帶動新流量。與之而來的就是，每一種原材料產(chǎn)銷規(guī)模都很低，形成不了規(guī)模效應，從而不能給用戶帶來超值體驗，提高了規(guī)模卻逐步失去用戶的信任。而且，這也要求公司頻繁成立無數(shù)的項目組、采用各種不同的工作流程，管理復雜度與日俱增，甚至讓創(chuàng)始人開始懷疑自己的管理能力。

但沒辦法，我必須增長，只有增長才能維持勢能，咬著牙挺吧，可能挺過去就好了。可結(jié)果往往相反，陷入一個不斷惡性循環(huán)的怪圈。

如果用一句話來形容這種現(xiàn)象，那就是我們被我們想擁有的東西綁架了。

我們所有人都知道，增長最重要的方法就是在大趨勢中先人一步進行創(chuàng)新、站在用戶的角度創(chuàng)造超額價值并贏得口碑，以及不斷積累和沉淀自己。

但當一個人被增長的預期綁架，就會失去這些習慣，他會變得投機一樣地去跟隨對手而非做開創(chuàng)性事情，會天天計算自己的利弊得失而非去關注用戶，會抓取身邊的資源、流量而非積累價值，這些都讓他距離增長越來越遠。

再進一步的惡性循環(huán)，就是覺得這些問題的原因是自己還不夠狼性、不夠拼搏，所以不斷壓榨自己、逼迫自己，讓自己活在一個焦慮緊張和對失去的害怕中 （業(yè)界常說的話就是FOMO心理） ，讓自己更加難以去做自己熱愛的事情，更加難以去專注，從而進一步失去優(yōu)勢。

這就是一個在增長中最常遇到的怪圈，說實話我也曾深受其折磨，不斷思考如何去突破。我發(fā)現(xiàn)，破除增長焦慮唯一的方法，就是怎么從追求增長的視角，切換成價值創(chuàng)造的視角。

之前我的老師寧向東教授曾給我推薦了一部經(jīng)典電視劇《雍正王朝》，里面九子奪嫡的情節(jié)很有啟發(fā)。

在康熙年間的九子奪嫡中，太子和八爺深陷這個怪圈，他們特別想爭取到皇位，并為此拼盡全力。為了爭取皇位，他們伙同越來越多的大臣、不斷攻擊其他競爭的皇子、為了避免失敗不敢去接受困難的任務 （比如追繳國庫欠款這種吃力不討好、有巨大政治風險的事情一概不做） 。

但到頭來，這種爭取皇位的行為，反而讓他們失去了最寶貴的資產(chǎn)——皇帝的信任，從而讓他們距離皇位越來越遠。

相反，四爺?shù)膽?zhàn)略顧問鄔思道 （號稱編劇附體的人） 提出了違反共識卻真正行之有效的關鍵戰(zhàn)略，只有八個字“爭是不爭，不爭是爭”——就是當你想去爭權(quán)奪力，反而距離皇位會變遠，當你不去爭，去想著怎么給大清國創(chuàng)造價值，才能贏得皇帝的信任，這才是最大的爭，成為最后的贏家。

當四爺用這個不一樣的視角去看待奪嫡的競爭時，自然出現(xiàn)了很多與眾不同的行為 （比如主動接下吃力不討好的差事，比如在關鍵時候不對二阿哥落井下石） ，幫助他最終贏得了皇位。

當然，這跟史實有一定出入，卻給了我很大啟發(fā)，有時候視角的調(diào)整會帶來巨大的改變，四爺最與眾不同的策略在于——從一個爭搶的視角，變成一個貢獻的視角。

同樣， 面對增長焦慮，面對長期增長的困局（短期增長非常容易，算賬就行了，但是一個持續(xù)的長期增長真的非常非常難），我們只有調(diào)整視角，才可能破局——我一直相信，轉(zhuǎn)化看待問題的方式，而非解決問題本身，往往才是最關鍵的辦法。

而這里面最難的一個轉(zhuǎn)變，就是 如何從一個追求增長的視角，變成價值創(chuàng)造的視角，從一個“我如何得到增長”，變成“我如何成為一個值得被獎賞增長的人”。

只有進入這樣的視角，才有可能去做真正有利于長期增長的事情——比如在巨大的趨勢面前去做開創(chuàng)性事情；比如關注用戶并且提供超額價值；比如立足于長期去做積累。

否則，找再多的方法，喊再多次長期主義都沒用，畢竟問題出在那顆“心”上，而非那個大腦上。

那么怎么切換這個視角呢？

之前有一次參加曾鳴書院的活動，當時曾鳴教授有一個觀點帶給我巨大的啟發(fā)，就是現(xiàn)在的戰(zhàn)略最重要的就是怎么面向未來、面向用戶。對比大部分企業(yè)和個人，實際的出發(fā)點是面向過去、面向自己、面向資源的，這背后都是一種“爭搶的視角”。

而真正要去擺脫這種視角，最難的不在于方法論，而是3種“勇氣”：

• 面向未來而非面向過去的勇氣；

• 面向用戶而非計算利弊的勇氣；

• 積累價值而非抓取資源的勇氣；

面向未來

而非面向過去的勇氣

我一直好奇一個問題，就是究竟是什么，讓一些本來很具備開創(chuàng)性的創(chuàng)始人，變得因循守舊、固步自封，從而深陷增長瓶頸的。

前段時間，跟一個做到一定規(guī)模但陷入增長焦慮的消費品公司創(chuàng)始人聊過，他每天非常繁忙，忙著搞定更多的渠道，忙著建立更多的聯(lián)名合作，忙著尋找一個又一個便宜流量，但當我問到“你所在的行業(yè)未來3年最重要的機會是什么”時，他卻突然愣住了。

是的，幾年前開始創(chuàng)業(yè)的時候，對這個問題有著清晰的認識，但是做到一定的規(guī)模后，反而開始失去了對未來機會的感知，對行業(yè)變化的洞察，開始在資本的驅(qū)動下瘋狂的追求規(guī)模。

那么究竟是什么讓一些開創(chuàng)性的人開始深陷瓶頸？

過去一段時間我上了一些身心靈的課程，發(fā)現(xiàn)其中有個重要的觀點，就是“你如何理解你的過去，決定了你如何應對未來”。

我參加過一些公司的復盤會，一個最重要的環(huán)節(jié)就是回顧整個公司發(fā)展的過去并以此啟迪未來，我發(fā)現(xiàn)大部分時候本質(zhì)上是在問這樣一個問題：

過去你堅持了什么，從而讓你有今天的？ （暗含的假設就是繼續(xù)堅持這些會創(chuàng)造更大的明天）

接著會總結(jié)出非常多的方法論、經(jīng)驗和價值觀，這本身沒有錯，說實話還很有收獲，但接下來又會基于這些總結(jié)出來的歷史來決定我們下一步要做什么、不要做什么，這往往就陷入到自我局限里去了。

我記得研究生一年級的時候看柯達的案例，當時清晰地記得柯達認為自己成功的重要法門是堅持成像的品質(zhì)和性能 （這個belief也在一定程度上限制了它們進入更加便捷但是成像品質(zhì)相對低的數(shù)碼相機市場） 。

但這個歸因并不是事實，柯達最初的成功是因為創(chuàng)始人喬治·伊士曼開發(fā)了人人都可用的、低價、便捷但性能相對低的相機，第一次把相機從一個專業(yè)人士的工具變成了大眾產(chǎn)品。它最初成功的法門并不是高品質(zhì)，而是抓住技術趨勢開發(fā)適合更多人群的便捷性產(chǎn)品。

如果我們在復盤會中除了上面的問題，還問另外一個問題呢？

“過去你抓住了什么機會，或者打破、開創(chuàng)了什么讓你有今天的？”

你就會發(fā)現(xiàn)視角完全又不一樣了。我相信每個曾經(jīng)有過成就的公司和個人，幾乎都有過或多或少的，抓住某個趨勢打破慣例的開創(chuàng)性舉動。

但很多人和公司一旦取得了成功，就把這一點給忘了，誤認為自己是靠日復一日地照舊的例行動作來成功的，并且期待，只要仍然去重復這些動作，提高自身效率、改正自己的缺點，成功就會再次如期而至。

當成功沒有如期而至的時候，就會進一步想，是不是自己還是對自己不夠狠，自己的缺點還是太多，自己還是沒有足夠堅持之前的價值觀和做法，接著就進入一個因循守舊并且給自己施加越來越多的框框的循環(huán)。

回顧過去，我們?nèi)ニ伎?ldquo;我們堅持了什么讓我們走到今天”并沒有錯，但是我們經(jīng)常忽視了另外一個視角，就是真正巨大的增長，一定來自于巨大勢能的推動，來自于我們在這樣的勢能之下做一些有意義的開創(chuàng)性的舉動。

就拿消費品行業(yè)來舉例，歷史上成功的大公司，幾乎無一例外都是與當時最重要的勢能成為朋友，率先通過開創(chuàng)性的舉動抓住巨大的趨勢——新的用戶群和市場、新的渠道和媒介、新的科技等等。

比如LV率先開發(fā)出輕便、耐磨損的旅行箱，抓住了19世紀歐洲火車普及的機會；NIKE通過贊助頂級球星的方式抓住了電視轉(zhuǎn)播崛起的機會；索尼抓住了晶體管技術的突破開發(fā)隨身聽等等。

甚至后面一些公司的持續(xù)增長，也是來自于抓住了新的趨勢和機會 （比如LV后面成長為一個大集團，得益于率先抓住全球化的巨大趨勢，在全球開展直營門店） 。

這個道理如此之簡單，但也如此廣泛的被忽略。當我們進入一個追求增長而非價值創(chuàng)造的視角，我們就會特別想延續(xù)過去的高速增長，于是就會產(chǎn)生這樣一個belief：

只要我自己仍然是昨天的自己，我就可以復制昨天的成功。

基于這樣的belief，就什么都不敢嘗試了，因為一旦嘗試去改變，我就不再是昨天的我了，一旦不再是昨天的我，我就不能再復制昨天的成功了。

即使做新的嘗試，也會帶著濃濃的過去，生怕一旦沒有使用過去所積累的資源，就不太可能取得新的成功。

比如在智能手機開始盛行的時候，微軟也看到了這個巨大的趨勢，但是它的想法是開發(fā)一套能夠兼容windows上軟件的手機操作系統(tǒng)，而非完全以手機這個趨勢為核心去構(gòu)建系統(tǒng)——這個戰(zhàn)略對當時微軟開發(fā)windows phone形成了巨大的拖累。

如果換一個視角，我想要的不是追求增長本身，而是基于長期要去的地方，抓住趨勢去創(chuàng)造更大的未來，是不是感覺就不一樣了？

蘋果開發(fā)了iPhone其實是顛覆了自己過去的iPod，殺死了iPod，做一個新的業(yè)務去支持老業(yè)務。

寶潔最早也只是賣肥皂，我想19世紀末的時候，如果寶潔基于過去去做自我定位，就是做肥皂的，接下來的戰(zhàn)略可能就是聚焦肥皂、深耕肥皂產(chǎn)業(yè)鏈，就很難有我們看到的寶潔；但如果看到了19世紀末最大的勢能就是廣播媒體的出現(xiàn)帶動全國品牌的建立，就自然會發(fā)現(xiàn)還有更大的空間。

甚至，之前我看歷史的時候，發(fā)現(xiàn)中國古代文化也是，從南宋以后，就失去了開放性，開始用過去定義自己，走向了自我封閉的道路——符合這些標準的就是中國文化，不符合的就不是，而不是保持開放，像漢朝、唐朝那樣，可以把任何文化吸收進來。

這里面的一個重要的判斷就是，你覺得過去的你和未來的你，哪個更大？只有覺得未來的自己更大，遠比過去已經(jīng)創(chuàng)造出來的自己要大，才能真正洞察到趨勢，并且不斷去開創(chuàng)未來。才可以真正看到市場的擴增、需求的遷移、渠道和媒體的變革、科技的滲透和普及帶來的勢能，并且順應這個勢能去創(chuàng)造價值。

面向用戶

而非計算利弊的勇氣

當我們在一個追求增長而非創(chuàng)造價值的心態(tài)中時，還有一個典型的現(xiàn)象，就是陷入循環(huán)往復、永無休止的評估判斷中，然后不論怎么計算和判斷都算不出最優(yōu)解。

對品牌來說，到底是做多品牌還是不同產(chǎn)品統(tǒng)一歸到品牌？如果做多品牌，就不能復用之前品牌的勢能、顯得太散；如果做不同產(chǎn)品線共用一個品牌，按照定位理論，又會扭曲定位和認知。

對互聯(lián)網(wǎng)公司來說，到底是做矩陣式APP還是一個大的旗艦APP？

對消費品渠道來說，到底是聚焦線上還是擴展線下？

但如果把視角切換為“我如果想要去解決用戶的問題，應該怎么做？”，就會發(fā)現(xiàn)，答案更容易找了。

比如品牌策略。在電視廣告場景下，用戶看廣告和去超市購買是分離的，他就是需要一個品牌代表一個品類方便去記憶，還需要簡潔的slogan、清晰的形象和有明確的利益點，否則到時候去了超市還是不知道怎么選，這時候自然需要你聚焦定位。但也有時候，比如用戶在淘寶買零食，他就是需要一家店多買點，一個大禮包買回家，最好是一個牌子的，那自然就是一個品牌代表了多個品類。

甚至你要不要做品牌，也是看你要解決具體用戶的什么問題。格力需要做品牌，因為用戶選空調(diào)后悔成本太高，自然需要穩(wěn)定的品牌幫忙判斷；茅臺需要品牌，我請朋友吃飯希望擺上一瓶酒，朋友就知道這酒很貴，不需要解釋也能體現(xiàn)我對朋友的重視，自然就需要穩(wěn)定價格和品質(zhì)的品牌。

這是一個非常簡單的常識，就是增長背后的動力，一定來自于用戶的持續(xù)選擇和使用。但更多時候，進入一個追求增長的心態(tài)中，我們就會把很多簡單的問題復雜化，去計算每一個決定對自身的利弊得失，反而越來越分析不清楚。我們會基于自身需要什么樣的利益反推我們要給用戶做什么，反而越來越累。

一個互聯(lián)網(wǎng)APP，按照數(shù)據(jù)分析，為了降低流量成本，需要提高頻次，所以就給用戶加上很多根本不需要的功能。

一個集團公司，按照戰(zhàn)略分析，需要開展多元化業(yè)務以滿足增長的需求，所以就逼迫自己去做很多自己并不擅長的行業(yè)，最終鎩羽而歸。

一個家具公司，按照對標研究，需要提高門店的顧客時長，所以學習宜家，做多品類的體驗式門店。但忽略的是，宜家的出發(fā)點并不是提高顧客的時長，而是怎么解決當時它崛起時最重要的客戶需求——當我搬到一個陌生的城市，如何一站式的在一天之內(nèi)擁有一個家？這個需求跑到中國可能已經(jīng)完全不一樣了。

是的，我們經(jīng)常去學習很多“打法”和“模式”，并且計算每種打法和模式帶給自己的價值，但卻忽略了自己最重要客戶最重要的需求是什么，以及如何基于這些最重要客戶的最重要需求去迭代自己。

我們特別想要增長，但正因如此，就會把視角全部放在自己身上，去計算自身的利弊得失，于是距離顧客越來越遠。

這就像九子奪嫡中的八阿哥，每走一步都是在計算自己的利弊得失，而非去看大清國和父皇到底需要什么，所以距離皇位越來越遠。

實際上，這也是我認為現(xiàn)在最大的機會——如何基于新一代用戶的需求，把所有的產(chǎn)品重新做一遍。當然篇幅所限，關于消費者洞察如何驅(qū)動公司的業(yè)務，就不詳述了，因為最重要的不是方法，而是這種視角，這里可以推薦克里斯坦森的《與運氣競爭》。

積累價值

而非抓取資源的勇氣

陷入對增長的焦慮，還有一種典型的做法——就是所有的做法都越來越指向資源的抓取而非價值的積累。

前面講的《雍正王朝》中九子奪嫡的案例就是這樣，太子和八爺越是擔心自己當不上皇帝，就越是抓取各種短期資源——比如收攏投機派的大臣資源。這樣反而讓他們喪失了對長期最重要、最稀缺的那個價值，也就是皇帝的信任的積累。

我觀察到很多陷入瓶頸的企業(yè)、個人，甚至包括我自己，都會有這樣的舉動。

比如一個品牌，越是對增長有焦慮，就越會降價促銷、讓利渠道，短期內(nèi)銷售額上來，反而失去了品牌的勢能 （比如八項規(guī)定后大量的中高端白酒品牌，降價砸了牌子，幾乎只有茅臺認為品牌才是最重要的資產(chǎn)，不會用品牌和品質(zhì)的犧牲去換銷售額） 。

比如一個職業(yè)經(jīng)理人，越是對自己的晉升有焦慮，就越會要求更大的權(quán)力、管理更大的業(yè)務幅度，以期望能夠借由這樣的資源去做事從而證明自己，這樣反而什么事情都做的不夠好，接著失去了信任。

比如一個互聯(lián)網(wǎng)公司，越是對盈利有要求，就越會每一筆投放都計算短期ROI，不打平不做，這樣反而會失去很多能夠帶來巨大變革的機會，喪失了長期產(chǎn)生更大盈利的可能 （我一個朋友跟我提過，字節(jié)跳動的增長部門，經(jīng)常優(yōu)化的不是ROI，而是抓住機會的速度，因為有時候時機是最大的成本） 。

實際上，這也是一個奇怪的現(xiàn)象，我們花費了太多的精力去抓住無限的、流動的東西，而非關注真正稀缺的、不變的東西。

對阿哥來說，權(quán)力其實是無限的，想要爭取總是可以獲得更多，但是皇帝老爺子的信任卻是稀缺的。

對一個品牌來說，銷售額幾乎是無限的而且每年都在改變，但是用戶對你高端品牌的心智是稀缺的。

對一個科技公司來說，資本幾乎是無限的 （想要融資總會有VC等著） ，但是機會卻是稀缺的，一旦錯過一個重大的機會，等下一個需要等很久，而且甚至有被顛覆的可能性。

這背后的心態(tài)是什么？

就是當我們越想追求增長，就越傾向于在數(shù)據(jù)上獲得安慰感 （對比阿哥的黨羽、職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)力和匯報線、品牌公司的銷售額、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的DAU） ，當我們越去尋求這種安慰感，就越容易去抓取最容易獲得的資源，而這種資源一定是無限的、流動的，換句話說，不值錢的。

接著就會進入一個怪圈，我們放棄真正值錢的東西去換取不值錢的，我們真正掌握的實際競爭力就會越來越少，增長就會越來越困難，接著為了緩解焦慮，就會進一步再進行資源抓取，以此循環(huán)。

而要打破這種循環(huán)，就不得不去識別，在我當前的環(huán)境中，最稀缺的、最不流動的是什么， 有時候是品牌，有時候是數(shù)據(jù)，有時候是稀缺供給，有時候是人才，如果整體的優(yōu)化目標本著這些，就會形成正向的價值積累。

結(jié)語

為什么“可持續(xù)增長”這么難，有個很重要的原因，就是一個人或者企業(yè)成功了后，就往往不再去做當初導致它們成功的事情。

當初他們的成功，往往來自于在別人存在慣性的時候，率先面向未來抓住機會；往往來自于在別人不夠關注用戶的時候，深刻洞察了用戶需求并且以此為準繩去設計所有的動作；往往來自于在別人追求短期資源的時候，能夠識別關鍵的價值并且去積累價值。

可后面一旦面對巨大的增長預期，就很容易為了追求增長而放棄價值創(chuàng)造，開始因循守舊面向過去、開始不關注用戶而是計算自己的利弊、開始抓取短期的增長數(shù)據(jù)提高安全感，最終陷入了瓶頸。

最近我最大的感觸就是，打破這種增長瓶頸的怪圈，往往需要根本性切換自己的視角，從一個追求增長的視角，變成價值創(chuàng)造的視角，而這需要很大的勇氣，也需要信念。