我對最近有關(guān)中國SaaS未來的討論，有一種苦澀的釋然。既不想茍同肇事者的牢騷，也無法反駁他對現(xiàn)象的舉證。畢竟我們公司算是在中國SaaS市場中死過了一回，談?wù)撨@個話題，我有一種奇怪的超脫之感。
義正言辭，慷慨批駁的同行也不在少數(shù)，但這些批駁我聽起來是很無力的。什么中國的SaaS基本面始終向好，越來越多的企業(yè)開始接受SaaS，SaaS模式一定會成為企業(yè)選擇的主流。這些話聽起來好熟悉，因為十多年前我也說過。
十多年前看好，現(xiàn)在依然看好，好像這十多年的折騰沒有發(fā)生過一樣。這十多年不僅發(fā)生，而且它挾帶了一大群從業(yè)企業(yè)的作為，各自踩著混亂的腳步，一股腦兒扎進(jìn)了爛泥地。
到了這份上，還做著長期看好的美夢，不向內(nèi)探究原因，你們是不是有了置身事外的幻覺？
絕大多數(shù)的SaaS產(chǎn)品企業(yè)都還在虧損或者小規(guī)模盈虧平衡的處境之中。 在自己能夠賺錢之前，絕大多數(shù)VC不會再繼續(xù)向這個市場投資。
中國SaaS的平均銷售定價是美國的七分之一，而我們的經(jīng)營要素成本（主要是人力）是美國的二分之一。 宏觀經(jīng)濟(jì)會不會向好，已經(jīng)是無關(guān)緊要的問題了，烏云密布也好，晴空萬里也好，我們的腳都還在沼澤地里。
所以，我們不應(yīng)該有啥閑情逸致去點評行業(yè)。我們就在其中，我們不是局外人。更殘酷的現(xiàn)實是，你已經(jīng)四十好幾，上有老，下有小，你給很多人做出過承諾，你還有或多或少的在約客戶，他們付給了你年費，你還沒有把服務(wù)提供完畢呢。事已至此，你無可撤退，別無選擇，只能前行。
但是，你不要否認(rèn)，腳底下的確是塊沼澤地。
要走出沼澤地，是沒有大步流星的快感的。 每一個舉動都是掙扎，幾步就會大汗淋漓。這包括無可避免的人員和成本裁撤，以及為了做到它不可避免的產(chǎn)品縮減。
做多產(chǎn)品的，需要從產(chǎn)品平鋪式增長的幻夢中醒悟；即使還在單產(chǎn)品階段，也要對新增功能無比克制，對既有能力復(fù)盤篩選。把剩下的單一產(chǎn)品或者核心功能做到極致是穩(wěn)定自己不再下沉的關(guān)鍵一步，而它并不需要很多的人手。
我甚至不覺得裁撤人手是一個權(quán)宜之計。大多數(shù)SaaS產(chǎn)品可能長期都只能承受較小尺度的開發(fā)團(tuán)隊規(guī)模。一方面因為企業(yè)軟件行業(yè)內(nèi)在的趨向于零散的特點，另一方面也因為中國SaaS市場相對貧瘠的客戶市場。
即使這個市場成長到了1000億 （現(xiàn)在還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到這個規(guī)模） ，也只能支持2000家平均5000萬人民幣收入的從業(yè)企業(yè)。而當(dāng)下干這行的企業(yè)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止2000家，所以，平均獲得千萬元以下收入是很正常的事情。
1000萬收入你能養(yǎng)多大的研發(fā)團(tuán)隊？苛刻一點說，10個人都多了。做一個簡單的算術(shù)，如果你有100人研發(fā)，你就需要做到行業(yè)TOP 10%。而千人研發(fā)，你必須摘得行業(yè)桂冠才行。
包子鋪旁邊開豆?jié){店，火鍋店旁邊必然有奶茶鋪。沒有一家店能夠把錢掙完，行行業(yè)業(yè)都是這樣。可是搞SaaS的就是覺得比開早飯鋪容易，不就是再來一個模塊嗎？多寫幾行代碼的事情。于是乎，功能疊功能，模塊加模塊，研發(fā)的固定費用基線就被推得越來越高。
和傳統(tǒng)的企業(yè)軟件產(chǎn)品不一樣，SaaS產(chǎn)品的研發(fā)團(tuán)隊是無法撤銷的。
一旦版本發(fā)布，就要持續(xù)不斷地迭代，沒有主動結(jié)束產(chǎn)品生命周期的預(yù)先計劃。我還從來沒見過哪家SaaS產(chǎn)品能夠在產(chǎn)品發(fā)版以后將研發(fā)人員挪作他用的。
你可能認(rèn)為尖物組合是屬于小公司之間被迫的選擇。但實際情況并非如此，越是完善的套件產(chǎn)品，越重視控制自己的邊界。他們十分清楚客戶的很多擴(kuò)展需求都屬于離散世界，即使能夠抽象，難度也非常高。
強大如SAP和Oracle，他們的產(chǎn)品也沒辦法覆蓋所有需求，所以，在價值鏈全環(huán)節(jié)上，從生產(chǎn)制造過程銜接，物流倉儲，財務(wù)稅務(wù)核算等諸多領(lǐng)域，他們都有幾十家產(chǎn)品伙伴。
我舉一個典型的細(xì)分市場例子來說我們是怎樣走進(jìn)爛泥地的。
Shopify是全球領(lǐng)域內(nèi)領(lǐng)先的網(wǎng)店應(yīng)用服務(wù)提供商。那么作為一個網(wǎng)店經(jīng)營者所需要的ERP怎么辦？Shopify選擇不做，而是和眾多ERP產(chǎn)品建立便利的集成關(guān)系，比如Netsuite，SAP和Dynamics。
但是，中國的電商軟件從業(yè)者幾乎千篇一律延伸到這個領(lǐng)域。他們似乎認(rèn)為，沒有ERP能力的網(wǎng)店系統(tǒng)就是無法銷售的。有了網(wǎng)店和ERP又怎么樣？還有一堆的電商平臺要對接。于是，他們又?jǐn)]起袖子，無論大小，一家一家來接入。
最終，這些所謂的ERP產(chǎn)品干了ERP，干了物流管理，干了倉儲管理，干了網(wǎng)店接口，還干了自己的網(wǎng)店系統(tǒng)。這樣的產(chǎn)品邊界，還指望100人來搞定嗎？
產(chǎn)品做輕一點才能擁有更多的朋友。 一家什么都有的全家桶誰愿意浪費時間和你合作呢？所以，裁撤產(chǎn)品不僅是為了降低成本，還為了伸出合作的橄欖枝。
要想走出泥潭，首先要接受產(chǎn)品邊界的現(xiàn)實。 客戶需要一個擴(kuò)展的能力時，你可以大方地推薦給其他互補產(chǎn)品。這并非無意義的人情，軟件產(chǎn)品的生態(tài)關(guān)系就是這樣一點一點構(gòu)建出來的，作為業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)的API也是這樣被倒逼出來的。不要吐槽客戶的需求多而雜，問題是我們怎樣解決客戶的需求。照單全收和置之不理都不是理想的方法。
走出泥潭的第二步是逐步提升收入。 但是提升收入是有合理獲客成本的前提的。我們難以否認(rèn)，中國SaaS產(chǎn)品的獲客成本非常高，從比例上說，比北美市場還要高。如果不構(gòu)建合理的獲客渠道，天天想著抖音獲客的神跡，那依然是沒有出路的。
降低獲客成本占比的關(guān)鍵步驟是理解軟件產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)中間商群體。我在 IT行業(yè)中的合作伙伴關(guān)系是什么意思？ 這篇文章中介紹了IT行業(yè)中多樣化的角色，其中有不少角色都可能成為SaaS產(chǎn)品經(jīng)營的參與者。但是依然較少的SaaS企業(yè)成功地建立了有效的中間渠道。這一般是因為兩種原因：
第一是很多SaaS產(chǎn)品缺乏增值銷售的可能，以至于必須和分銷著分享大額的折扣才能驅(qū)動渠道，第二是對直接銷售的商業(yè)模式有潔癖，不想有中間商賺差價，認(rèn)為渠道模式侵害了客戶的利益。不管哪一種理由，都是沒有理解軟件行業(yè)的復(fù)雜性。
無論是中國市場，還是全球市場，99%的軟件公司都不開發(fā)和銷售自己品牌的軟件產(chǎn)品。他們要么圍繞客戶的需求開發(fā)和集成實施第三方的軟件產(chǎn)品，要么在知名的軟件平臺上開發(fā)和銷售擴(kuò)展產(chǎn)品。一般把他們統(tǒng)稱為ISV。
全球的企業(yè)軟件產(chǎn)品在深度商業(yè)化以后，大幅甚至完全依靠ISV群體是一個普遍的規(guī)律。微軟的合作伙伴給企業(yè)軟件產(chǎn)品帶來了90%的收入。強大如SAP和微軟，也是沒有能力在全球建立服務(wù)每一家終端客戶的銷售團(tuán)隊的。
廣泛地依賴渠道，是幾乎所有B2B產(chǎn)品GTM策略的共同選擇。但是，依靠渠道能夠把獲客成本降低是一種有悖直覺的觀念。你可能會覺得中間商要賺取差價，怎么會降低獲客成本呢？這明明是降低收入啊。
但是，一家成功的渠道是一個連續(xù)的獲客引擎，他們會帶來不止一個的客戶，而且成功的渠道通常都會滾動發(fā)展，獲客能力越來越強。
對于任何品類的企業(yè)軟件產(chǎn)品來說，中間商渠道是普遍存在的，只是你愿不愿意去找。設(shè)計，營銷類應(yīng)用大量依靠專業(yè)人士和營銷服務(wù)商；財務(wù)軟件大量依靠會計師，稅務(wù)師；就連MES，ERP這樣的硬核企業(yè)應(yīng)用也可以通過管理咨詢師實現(xiàn)更有效的客戶觸達(dá)。
其實中間商不僅解決觸達(dá)問題，還解決SaaS企業(yè)很頭痛的端到端交付問題。
SaaS產(chǎn)品功能和客戶的具體需求之間幾乎永遠(yuǎn)存在一些需要額外彌合的縫隙。這些縫隙包括五花八門的事務(wù)。它包括應(yīng)用和數(shù)據(jù)孤島之間的打通，數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，實施配置，用戶培訓(xùn)，必要的擴(kuò)展開發(fā)等SaaS企業(yè)難以承受的復(fù)雜工作。
然而從事中間服務(wù)的ISV卻不僅擅長干這些工作，而且能夠以此作為增值收入的來源。擁有渠道伙伴，既能夠幫助獲客，還能夠幫助交付，何樂而不為呢？實際上，ISV伙伴之重要，軟件產(chǎn)品廠商甚至愿意主動將自己的直接客戶商機分配給合作伙伴。
大多數(shù)SaaS產(chǎn)品還無法發(fā)展有效的中間渠道，這和過度復(fù)雜的產(chǎn)品功能有關(guān)。過度復(fù)雜的產(chǎn)品，如果沒有優(yōu)異的架構(gòu)和清晰的模塊化設(shè)計，就會讓合作伙伴難以掌握，在沒有確定能夠掙到錢之前，他們是不愿意投入精力去學(xué)習(xí)掌握的。 而且過度閉環(huán)的產(chǎn)品功能，不僅讓實施缺乏靈活性，也讓合作伙伴失去了增值服務(wù)的機會。整體性產(chǎn)品 （Whole Product） 的概念并不是指的自主功能完備的產(chǎn)品，而是指能夠和互補品一起協(xié)同服務(wù)的可整合產(chǎn)品。大量的ISV能夠在市場上生存，是因為終端客戶的確依賴他們穿針引線般的整合工作。
縮減產(chǎn)品，擁抱集成，發(fā)展渠道 ，這是糾正我們行業(yè)過去十年犯下的冒進(jìn)之錯。 即使你知道這是必須糾正的錯誤，真要做起來依然是困難重重。尤其是要在現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有團(tuán)隊上動刀，你會感覺無處下手，看來看去，哪里都不好砍。
所以，在邁出腳步之前一定是要想清楚方方面面的，你要決定出從哪個方向小心翼翼地一步一步挪出爛泥地。對企業(yè)來說，就是一個清晰的戰(zhàn)略決斷。哪怕這個戰(zhàn)略決斷就是呆在原地不動。
我算是一個過來人。明道當(dāng)年的轉(zhuǎn)型已經(jīng)不是簡單的砍掉一些產(chǎn)品，而是完全徹底地從爛泥地賽道出走進(jìn)入一個新的領(lǐng)域。在這個過程中，我們還要保持原有產(chǎn)品持續(xù)提供服務(wù)，以換取那些保命的續(xù)費收入。即便在如此困頓的條件下，我們還是走出來了。明道的轉(zhuǎn)型的確有運氣的成本，很多偶然事件促成了我們進(jìn)入了一個相對有利可圖的新賽道，但是回顧來看，當(dāng)年的戰(zhàn)略決心還是起到了關(guān)鍵作用。
在堅定的決心以外，更能救命的是平和的心態(tài)。在求生的目標(biāo)之下，能夠做成小老頭公司已經(jīng)是不錯的結(jié)局。
所以，此刻不必天天盯著對手，也不用計較市場份額。平和的心態(tài)可以讓我們避免做一些自殺舉動。比如降價競爭，比如嚴(yán)苛的KPI考核，比如加班加點的開發(fā)。這些推動我們走進(jìn)泥潭的事情今天正是戒除的好時機。
我的同行們大部分都已經(jīng)不年輕了。怎樣在創(chuàng)業(yè)的洪流中安身立命是比做一個成功的軟件產(chǎn)品更加底層的問題。我們不應(yīng)抱怨中國的這個行業(yè)不爭氣，在各行各業(yè)的選擇中，企業(yè)軟件市場提供了豐富的業(yè)態(tài)，普遍存在的客戶市場，簡潔有效的運營管理，我們還能夠毫無障礙地遠(yuǎn)程辦公。
做產(chǎn)品不成功，可以做服務(wù)，做服務(wù)不喜歡可以做咨詢，不管做什么，總有一些專業(yè)邊界是客戶搞不定的。所以，你沒有什么可以抱怨和會心的。
我經(jīng)常動員四十來歲且對當(dāng)前工作不滿意的行業(yè)專家進(jìn)入我們行業(yè)。依靠行業(yè)經(jīng)驗和軟件能力的組合，我不相信沒有飯吃。
歐美的企業(yè)軟件行業(yè)很發(fā)達(dá)，圍繞在它周邊的咨詢?nèi)后w更加龐大。十年前，中美交流還比較密切的時候，我認(rèn)識了幾位美國的企業(yè)軟件行業(yè)專家，都是白發(fā)蒼蒼，兒孫繞膝的年紀(jì)。他們年輕的時候干過五花八門的活，也見證過軟件行業(yè)一輪又一輪的技術(shù)變遷，現(xiàn)在他們的經(jīng)驗依然有用，持續(xù)地為行業(yè)發(fā)光發(fā)熱。當(dāng)然，他們每年只要工作六個月就綽綽有余了。這不就是你想要的生活嗎？
