1、健康評估：你的企業(yè)需要降本增效嗎？

今年以來，我們越來越感受到經(jīng)濟的衰退，或者說對經(jīng)濟衰退的擔憂。我輔導過的很多行業(yè)，都反應今年的銷售額比去年同期在下降。

國內(nèi)的很多行業(yè)，成長于中國經(jīng)濟高速發(fā)展期，當高速增長放緩時，會給這些企業(yè)帶來一些挑戰(zhàn)，部分企業(yè)甚至面臨困境或者說承受著極大的壓力。很多老板會擔憂：如果未來幾年經(jīng)濟大環(huán)境依然如此，我們該怎么辦？

我們當然希望未來幾年經(jīng)濟整體向好，但我們也需要做好兩手抓的準備。我覺得我們有必要抱最好的期望，做最壞的打算。是時候坐下來重新規(guī)劃一下未來的戰(zhàn)略了。阿里裁員的時候，也有企業(yè)問我:我們是否也需要通過裁員實現(xiàn)降本增效?是否需要砍掉一些邊緣業(yè)務斷尾求生？是否需要重新梳理戰(zhàn)略。

我認為：評估現(xiàn)狀，是做選擇和決策的基礎。

針對新的經(jīng)濟環(huán)境，我們有必要給自己的企業(yè)做一個健康評估。如何評估呢？我給大家?guī)讉€問題作為參考：

我們客戶的發(fā)展狀況會如何變化？對購買選擇有什么影響？

競爭對手將如何表現(xiàn)？

我們的經(jīng)營現(xiàn)金流會發(fā)生什么變化？

是否有必要大幅削減成本？我們?nèi)绾沃郑?/p>

維持大量研發(fā)投資/營銷投入是否可行？

我們?nèi)绾伍_拓新的商機？

前幾年的疫情給了我們一個最大的啟示：要加大我們的財務彈性。

只有活著才有夢想，只有活著你才可能去考慮更多的發(fā)展。

2、企業(yè)應對危機的三種方式

哈佛在研究經(jīng)濟衰退企業(yè)該如何去應對這個課題時，給出了很多方法。有幾種做法是我們常見的。

第一種做法就叫降低成本。

包括降低我們的產(chǎn)品成本、提高運營效率，降低我們的營銷成本等。

第二種是減少支出。

比如聚焦核心業(yè)務，我們可以看到最近有很多組織在裁員。裁員背后的原因是，一些創(chuàng)新業(yè)務、多元化業(yè)務都收縮了，第二曲線都在慢慢收縮，聚焦于能夠馬上打糧食創(chuàng)收的業(yè)務。

還有降低一些固定成本。

第三種是化危機為機遇。

除了降低支出，我們還要考慮如何去把威脅轉化成機遇，也就是說企業(yè)要升級你的核心競爭力，重新去打造新的業(yè)務模式。危機也是機遇，這里我給大家分享一個案例，看看這家公司是如何應對危機并轉化為機遇快速發(fā)展的。

這家企業(yè)叫Airbnb，它是全球共享經(jīng)濟的一個典型代表。

大家知道新冠對旅游行業(yè)帶來了巨大的沖擊，當時短短兩個月，Airbnb就發(fā)現(xiàn)整個業(yè)務量下降了80% ，他們預計全年的營收可能不到去年營收的一半。

它計劃的融資也沒有了，也不知道未來旅游到底什么時候能恢復。

那Airbnb的CEO是如何去應對的呢？

他的這幾個措施對大家都會有一定的啟發(fā)。

第一，業(yè)務聚焦。

他回到最核心、最基礎的業(yè)務，削減了原先事業(yè)計劃里的一些投資，比如理由，豪華酒店、物業(yè)交通等，也就是把短期不能見效的業(yè)務收縮了。

第二，精簡人員。

業(yè)務收縮自然而然就會面臨裁員，但Airbnb裁員的時候，不是把這個業(yè)務的所有人全部裁掉。他基于新的聚焦業(yè)務對人員的要求，重新盤點人員，裁員了25%。

第三，降低成本。

比如高管降薪了一半，嚴格去管理一些固定費用等。

第四，暫停營銷。

Airbnb做了一個最重大的變化，就是把所有的營銷費用全部取消了。他把營銷轉化成公關活動和品牌活動

第五，變股權融資為債券融資。

他發(fā)現(xiàn)股權融資已經(jīng)很困難了，所以他快速去進行了債權融資，融到20億美金。

第六，幫房東度過難關。

他從20億美金里拿了2.5億去幫房東去度過難關。因為作為一個租賃平臺，房東沒了，就相當于供應沒了，那將會對他的口碑和未來業(yè)務造成嚴重打擊。

第七，留住客戶。

推出了在線體驗（房東參與發(fā)在線視頻）、靈活取消政策、月租計劃、前線計劃（低價或者免費為防疫人員提供住宿）等。

我們可以看到，他們既有一些快速縮減成本的動作，也有一些穩(wěn)定業(yè)務的動作。

3、OKR降本增效案例分享

如何用OKR保持財務彈性，降本增效，化危機為機遇呢？下面我給大家分享幾個案例。

案例1

我第一個想分享的案例是房地產(chǎn)行業(yè)的。

這是我輔導的一家公司，大家都知道這幾年很多房地產(chǎn)公司現(xiàn)金流不好。降本增效不僅僅是關注的是利潤，更關注是你要有現(xiàn)金流。

那這家公司怎么去解決現(xiàn)金流呢？

左邊是他們公司總目標下面的KR，這當中既有一些控制支出的策略，也有創(chuàng)收的策略，創(chuàng)收的手段偏多一點。

右邊是他們公司各個部門的OKR目標，公司的OKR制定出來以后，每個部門都需要去思考我能夠為公司的OKR做什么貢獻，圍繞公司目標去前進。

比如投資部：不再只是拿地，更多的是要盤活各種資產(chǎn)。

比如運營：支出降低后，如何維持運營？必然需要更加精細化。

比如法務：傳統(tǒng)來看法務和現(xiàn)金流關系不大，但我們會發(fā)現(xiàn)，法務可以規(guī)避風險，減少損失，這也是降本增效的保障。