據有關數據顯示，全球每年大宗商品的產出值大約在10～20萬億美元，占世界GDP的20%。主流大宗商品中，中國基本占據全球大宗消費比例的50%以上。今年1月，中國大宗商品價格指數更是達到152.53點，創下近7年歷史新高。

然而，龐大的數據表象之下，難掩大宗商品行業數字化程度低下的尷尬。且在今年以來新冠疫情反復，加上全球通脹大環境下，導致全球大宗商品價格快速抬升，部分大宗商品價格持續上漲，給很多大宗商品企業生產經營帶來了困難。

拿典型的大宗商品白糖來說，一方面，現貨市場價格波動劇烈，導致用糖企業的采購需求無法得到有效保證。漲價時制造企業和貿易商屯貨惜售，跌價時供應渠道減少；另一方面，期貨市場無法鎖定具體品牌及交割地點。實物交割后，用糖企業還需安排自提和品質檢驗。配套服務的缺失導致中國用糖企業的期貨參與度不到20%。

事實上，不僅是用糖企業，其他大宗生產和流通企業也面臨諸多問題，不同庫區的管理水平存在天淵之別，且普遍存在以下幾個痛點。

1、供應商管理分散

大宗商品行業供應商管理分散，沒有集中的供應商主數據管理，信息無法共享，且缺乏統一的供應商管理體系，資質認證不規范，供應商管理風險難度大。

2、采購過程環節多

大宗商品采購過程涉及流程環節較多，發生采購產品質量差、價格高是常事，采購過程很難控制。同時，不同的采購類型都有不同的管理規范要求，從采購需求、采購立項、采購招標、采購合同簽訂再到采購訂單執行各個公司的需求均不一致。

3、數字化采購戰略難以執行

由于各個公司的核心業務不同，采購業務邏輯往往也不同，外加行業屬性、企業文化、組織結構等因素的影響，一個企業內部往往存在多種采購業務規則，且不同企業之間的差距很大，這就造成企業數字化采購需求相當復雜，且這種復雜性體現在細節上，致使普通的數字化采購戰略難以執行。

4、對供應商的品質管控不足

部分大宗商品企業存在供應商獨家供貨情況，獨家供貨的供應商若發生產能異常或者品質問題，對企業采購產生的影響是不可預估的，同時在供應鏈、品質部門對獨家供貨的供應商管理過程中，議價、獎懲激勵、日常管理均會處于被動狀態。

5、采購過程簽署文件多且繁雜

大宗商品采購過程中涉及到合同簽署、招標文件、中標通知、采購招標公告、對賬付款單簽署、訂單簽署等大量文件需要蓋章，傳統方式下，主要依靠人工的方式完成打印、蓋章，工作量大且效率低，還容易出現失誤。

針對上訴痛點，大宗商品企業可通過對自身采購流程的梳理、分析，基于企業的具體需求，量身制定差異化的采購策略，分步實施采購轉型，優化采購資源配置，使企業采購管理成熟度提升，真正達成降本增效，釋放采購轉型帶來的紅利。具體來說，企業可通過以下幾步實現大宗商品SRM采購管理模式的有效落地。

1、改變傳統采購觀念

傳統采購模式下，供需關系的地位是不對稱的，是居高臨下的命令式，是一次性或者短期的合作關系。采購人的時間是消耗在討價還價、頻繁更換供應商及解決日常問題的過程中。而新型采購觀念則應該是采購業務行為基于“總成本最低”原則而不單只是追求 “采購價格最低”。不僅要關注顯性成本，更要注重“看不見”的隱性成本。

且采購成本的控制不僅只是采購部門的事，全公司上下均應該轉變落后的采購理念，承擔一些全面成本管理的責任，要有控制總體成本的遠見，能夠對采購流程中所涉及的關鍵成本環節和其他相關的長期潛在成本進行評估。

2、明確采購戰略目標

首先，大宗商品企業應將SRM采購管理上升為企業發展的核心戰略，明確定義SRM采購的價值，即規模效益、供應商管理、降低采購成本、提高采購效率、統一企業產品標準和培養企業戰略分供方，并通過企業內部戰略宣講，讓集團、各個分公司、各項目組都能清晰認識到其的重要性，為后續推行SRM采購管理系統做充足的鋪墊。

3、構建SRM采購管理系統

大宗商品交易系統實現企業采購成本控制的基礎工作，且建立完善的采購系統管理體系。在實施采購業務活動之前，做好SRM采購管理系統的建設是十分必要的基礎工作，是大宗商品企業有效控制采購成本的前提。

企業在構建SRM采購管理系統后，它能夠端到端跟蹤從尋源到合同，采購到付款，以及供應商全生命周期管理的整個采購管理的流程，幫助采購團隊通過系統提供的可靠數據和信息做出明智的采購決策。

圖片來源：數商云

實現采購需求、尋源、訂單執行、過程物流、信息流、資金流的匹配及信息共享，支持企業端到供應商端的物資采購業務流程化、標準化管理，提高采購工作效率，縮短采購周期。通過幫助企業實現內部信息化，把企業招投標、進貨、存貨、合同以及財務、計劃等各個環節連接起來，再延伸到企業外部如合作供應商等，從確定采購需求到完成付款，采購流程的每個步驟都將得到簡化。

4、實現供應商可視化管理

大宗商品企業對供應商的依賴程度遠遠高于其他行業，目前越來越多的大宗商品企業將供應商資源列為企業的核心競爭力，并圍繞其制定相應的戰略與行動方案。相較于傳統采購單方面、無差別的向供應商轉嫁降本、質量和物流要求，成熟的采購組織通過SRM采購管理系統細分供應商的績效和潛力來識別關鍵供應商，建立供應商合作全生命周期的評估體系，識別真正的戰略合作伙伴，并與之進行密切合作，建立戰略供應商培養意識，通過激勵機制達成雙贏目標，最大程度發揮供應商的競爭優勢。

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5、建立合理的采購管理制度

針對目前有些采購人員的管理，大宗商品企業應該建立一套合理、完善的采購制度。這樣不僅能預防采購腐敗之類的不良行為，而且還可以規范企業的采購業務行為、優化流程，進而提高采購效率。采購制度應針對企業所需采購產品品項的分類來進行不同的規范制定。根據不同產品品項來規定：物資采購的申請類別、授權人的批準許可、原材料采購方式和最終審批等流程，要明確相關部門的責任和關系，避免流程的混亂、權責不分。

通過前面幾個步驟來獲得有效的數據和信息，修改企業以往的采購技術、戰略、流程、人才、技能和支持系統等，可幫助大宗商品企業捕獲更多超額收益所需的資源，使企業的采購流程更加靈活和智能。

總結與思考

數據是新基建時代最重要的生產資料，而僅有數據，沒有數據應用是不能將生產資料轉化成新的生產力的。SRM采購管理系統通過數字科技能力推動業務模式創新，優化采購管理流程，提高企業采購平臺效率，可最終實現行業降本增效及基于底層創新的結構性轉化，達到少投入多產出獲得最佳經濟效益的目的。