在新版 Scrum 指南中，對Scrum團隊的描述不再是“自組織”，而是“自管理”。

雖然這兩個詞看上去區別不大，但在這篇文章中，這兩個詞的區別會幫我們進一步探討Scrum團隊：

• Scrum團隊如何通過自組織這一杠桿，讓團隊變得更加敏捷；
• Scrum團隊怎樣通過高度的自管理來做到自組織。

一、什么是自組織？

自組織是一個過程，在不同的科學領域，不論是從生物學到社會學，還是從計算科學到物理學，通過這一過程，秩序會從最初雜亂無章的事物中自發產生。秩序只有從系統最小單元的相互作用中出現并且不受外部影響時，才是自組織的結果。

自組織發生在我們周圍的許多不同場景中：

• 當風在沙灘上創造出美麗的形狀時，自組織就產生了；
• 當螞蟻在沒有明確的情報指導下合作建立大規模的蟻巢時，自組織就產生了；
• 當一大波人流穿過擁擠的十字路口，人們會避免彼此相撞時，自組織就產生了。

如果將一大群員工召集到一起，最初由于他們不知道如何合作，所以會不可避免地出現混亂。此時的管理者會通過給出指令來創建秩序。但由于這個指令是團隊外部人員強制執行的，因此通過強制指令創建出的“暫時”的秩序并不是自組織的。通常來講，員工可以就如何在沒有外部指導的情況下執行和協調工作達成共識，雖然在這里我們將“員工”作為最小單位，但將“員工”替換為“Scrum團隊”后，也會獲得同樣的效果。如果將五十個Scrum團隊放在一起，規則、結構以及協作也會自發形成。不過，這些規則是否有效就另說了。

自組織是否會成功主要取決于兩個因素： 第一是團隊遵循的簡單規則， 第二是團隊實際擁有的自主權。

二、通過簡單規則進行自組織

成功的自組織的第一個要素是：系統最小單元所遵循的規則的簡單性和質量。舉一個常見的例子：天空中成群結隊飛翔的鳥兒經常會排列出一些精致而又復雜的圖案，這些圖案是鳥類遵循簡單規則的結果，它們遵循的規則包括飛翔時的速度、與同伴的距離等。當每只鳥都遵循這些簡單的規則時，速度、距離、方向等方面發生的任意變化就會在鳥群轉彎、翻轉時引起巨大變化。如果沒有這些簡單的規則，混亂就會隨之而來。

Scrum 框架定義了 Scrum 團隊要遵循的一項基本規則：在每個實現 Sprint 目標的 Sprint 中交付一個產品增量。這一增量是透明、檢查和適應的主要驅動力，它賦予了 Scrum 中所有結構元素的意義：包括角色、工件和事件。雖然這條規則肯定不像鳥類的規則那么簡單，但遵循這條規則會讓整個系統從根本上發生發生變化。

在這一過程中，Scrum團隊，也就是構建產品的人，能夠發現在每個Sprint中阻礙發布增量的問題所在。這些問題可能是他們發現了自己缺乏某種技能，或是發現團隊過于依賴外包團隊，或是發現由于缺乏授權，導致產品負責人很難定義一個明確的 Sprint 目標等等。

隨著 Scrum 團隊逐一識別并消除障礙，遵守單一規則變得越來越容易。這幫助Scrum團隊能夠更快地改進他們的工作方式，以快速響應他們在工作中獲得的越來越多的反饋。換句話說：他們為了適應環境，變得越來越靈活、敏捷。Scrum框架通過讓Scrum團隊專注于發布產品增量來充當系統級變更的杠桿。

不幸的是，僵化的Scrum團隊要么不愿意，要么無法遵循單一規則。在這里，杠桿不起作用，自組織也不會發生，或者沒有朝著對敏捷性很重要的方向發展。

三、通過自管理實現自組織

成功的自組織的第二個要素在于Scrum團隊必須擁有確定規則的自主權。如果說將團隊的工作視為河流，那么障礙或挑戰就是河中的石頭。河流越受限制，繞著巖石流動的選擇就越少，而自主權則會使團隊能夠允許他們的工作圍繞阻礙他們工作的巖石流動。

專家們經常將其描述為“自我管理”。在這一管理理念中，團隊負責一個完整的產品、產品的一個獨立部分或特定的服務。團隊無需由經理代做決定，也無需遵守嚴格的政策和協議，團隊在以下方面擁有一定程度的自主權：

• 選擇和招募團隊的新成員；
• 獎勵和評估團隊及其成員；
• 創建安全和協作的團隊環境；
• 培訓團隊的重要技能，以及培訓師的選擇；
• 與其他團隊、部門和單位協作；
• 設定團隊目標；
• 開展工作所需的設施和工具；
• 團隊做出決策；
• 團隊的工作分配；
• 團隊使用的方法、實踐和技術。

在上述領域中，團隊的自主權會介于“沒有自主權”和“完全自主”之間。

自管理團隊的概念可能看起來很新穎，但其實已存在很長時間了。自管理是社會技術系統方法（STS）的重要組成部分，該方法由塔維斯托克人類關系研究所在第二次世界大戰期間開發完成。自這一方法問世后，自管理團隊開始出現在各個行業，包括許多汽車制造廠中。與之前盛行的傳統裝配線制造不同，應用了這一方法的團隊，在工作中不僅負責完成汽車的整個子系統（制動器、電子設備等），還會在無需管理層參與的情況下，負責團隊自己的計劃、日程安排、任務分配、招聘和培訓等。

多年來對社會技術系統的廣泛研究表明，應用了自管理方法的團隊不僅是提高了工作滿意度，還在很大程度上調動了團隊成員的積極性，發展生產力，最終反映到高質量的產品交付中。

盡管在舊版Scrum指南中，將Scrum團隊稱為“自組織”，但它也意味著團隊要通過“自管理”，實現“自組織”。

Scrum 團隊擁有做出有關其產品和如何開展工作的決策所需的角色和職責。但實際上，大多數 Scrum 團隊的自管理能力都受到嚴重限制。管理層為了減少團隊自管理時可能會發生的混亂和無序狀態，會嚴格控制團隊的工作方式。這種現象的根本原因是，管理層要么不了解自組織機制，要么不相信自組織的結果。這種行為往往會導致僵化的Scrum。

四、自組織是復雜世界中的一種生存技能

復雜環境的不可預測性和不確定性的特點，讓整體環境變得不穩定并充滿風險。市場瞬息萬變，新技術似乎在一夜之間得到了廣泛普及，盡管在引入時可能會發現這些新技術中隱藏著需要立即修復的安全漏洞。此時，新的競爭者帶著更優質的產品進入市場，破壞了之前產品看似無懈可擊的市場地位。此外，還有一些全球性的災難，比如 2008 年的金融危機和 COVID-19，它們在一夜之間顛覆了經濟，讓全球范圍內的企業都措手不及。隨著我們的世界日益全球化，需要立即適應的不可預測且影響巨大的事件發生的可能性也在增加。統計學家納西姆·塔勒布將這些事件稱為“黑天鵝”。

為了優化組織的“穩健性”，團隊會依靠標準化和集中協調來減少組織內外的不利變化。例如，所有團隊在解決特定問題時必須使用相同的技術或遵循相同的程序，或創建集中的指導委員會來指導多團隊的產品開發。通過采用嚴格的標準和協調結構，組織能夠在變化的前期就減小變化產生的影響。但在如今越來越不穩定的世界里，這種制度、程序上的僵化在另一方面又會阻礙團隊適應變化，甚至可能使團隊完全崩潰。

另一種方法是優化“反脆弱性”。反脆弱系統不是試圖抵抗變化和沖擊，而是在壓力下變得更強大。例如，Netflix 的工程團隊創建了一個名為“Chaos Monkey”的工具，可以隨機終止其基礎設施中的服務。每次終止服務對最終用戶造成干擾時，工程團隊都會重新優化體系結構以減少對用戶的影響。隨著時間的推移，對此類隨機沖擊的響應幫助 Netflix 提高了基礎設施的彈性。包括寶潔、Facebook以及豐田在內的其他組織也通過許多小型實驗，以探索不同的替代方案。雖然大多數都失敗了，但這一過程中最重要的是，他們的自管理團隊會從失敗中學習經驗，不斷地優化、改進。

反脆弱組織有三個明顯的特征：

• 他們依靠自管理的團隊來圍繞出現的問題進行自我組織；
• 他們鼓勵通過試驗在失敗中成長；
• 他們努力通過單循環和雙循環學習從失敗中吸取經驗教訓。

總而言之，組織在經驗中開發的技能、技術和實踐，不僅可以在復雜性的環境中生存下來，而且可以比其他組織更快地適應。作為一個自管理的團隊，每個 Scrum 團隊都增加了可變性，從而提高了生存能力。