安克創(chuàng)新，是國內(nèi)營收規(guī)模最大的全球化消費(fèi)電子品牌企業(yè)之一，市值數(shù)百億元。雖然在國內(nèi)并不廣為人知。但在出海領(lǐng)域，它卻是備受關(guān)注的明星企業(yè)，品牌 Anker 已經(jīng)連續(xù) 4 年入選 BrandZ “中國全球化品牌 50 強(qiáng)”，每年?duì)I收 97% 以上來自北美、歐洲、東亞、中東、東南亞的 110 多個(gè)國家和地區(qū)。

 

 

安克創(chuàng)新內(nèi)部有一項(xiàng)非常有意思的會(huì)，叫做「自殺研討會(huì)」。其目的，是一起討論對所在行業(yè)的思考。具體來講，就是討論有什么東西是能夠把自己現(xiàn)在的產(chǎn)品“殺死”的？比如安克創(chuàng)新的第一個(gè)品類是筆記本電池，已經(jīng)“死”了。與其等待被別的品類“殺死”，不如自己把那個(gè)品類找出來，然后入局。

安克創(chuàng)新充電產(chǎn)品在多個(gè)市場占據(jù)品類第一，無線耳機(jī)、掃地機(jī)、安防攝像頭、會(huì)議電話等產(chǎn)品也常年在亞馬遜等平臺(tái)位列“暢銷品”。

 

不同于手機(jī)公司，只要把手機(jī)一個(gè)領(lǐng)域把仗打贏就行了，安克創(chuàng)新要打非常多仗。他們有 20 多條產(chǎn)品線，每一個(gè)產(chǎn)品線都有各自的戰(zhàn)場，同時(shí)又是一個(gè)全球化的公司，產(chǎn)品在 146 個(gè)國家銷售，每一個(gè)市場又是不同的戰(zhàn)場。

 

 

有些令人吃驚的是，要打這么多場仗的團(tuán)隊(duì)，卻只有 3000 多號人。在很多大型公司，這充其量就是一條業(yè)務(wù)線的人數(shù)。常勝將軍 Anker 是有什么秘訣嗎？

 

 

這樣橫跨全球的組織，不同形式的溝通活動(dòng)不可避免。安克創(chuàng)新有過統(tǒng)計(jì)：相當(dāng)一部分員工每天要參加的會(huì)議多達(dá) 5 場。好在，他們從今年 2021 年 1 月開始遷移到了飛書。

 

在跟美國或者日本同事的溝通中，飛書的自動(dòng)翻譯功能能極大程度緩解溝通中的語言焦慮。在中國海外，有超過 500 位同事說多種不同語言，通過飛書文檔協(xié)作，用母語寫一次，對應(yīng)國家的同事能夠直接用翻譯的功能把它翻譯成目標(biāo)語言。

 

 

不僅如此，他們還通過飛書知識(shí)庫+服務(wù)臺(tái)，讓整個(gè)組織內(nèi)部的經(jīng)驗(yàn)有效沉淀和快速復(fù)用。

 

一方面，團(tuán)隊(duì)將日常工作梳理成業(yè)務(wù)流程，并對項(xiàng)目制工作的進(jìn)展和復(fù)盤情況進(jìn)行記錄，沉淀到飛書知識(shí)庫，提供給內(nèi)部新入職的同事快速熟悉和上手業(yè)務(wù)，并持續(xù)積累團(tuán)隊(duì)資產(chǎn)；另一方面，服務(wù)支撐型部門如 IT、HR、行政等，都設(shè)置部門“服務(wù)臺(tái)”，最大化解放重復(fù)性咨詢和服務(wù)性工作。

 

 

當(dāng)一家公司只有一個(gè)業(yè)務(wù)線的時(shí)候，CEO 一個(gè)人決策就行了，只要他足夠聰明。比如蘋果的喬布斯，打贏一場仗，就能帶來劃時(shí)代的改變。

 

但對安克創(chuàng)新來說，20 多個(gè)產(chǎn)品品類，不可能把決策都交給一個(gè)人，不然很難確保成功。他們公司內(nèi)部有一句話是說：讓聽得見炮火的人做決策。其實(shí)說的就是解決方法：決策權(quán)下放。

 

決策下放主要體現(xiàn)在信息收集。如何理解？在企業(yè)內(nèi)部，可以形成一個(gè)個(gè)最小化作戰(zhàn)單元，讓年輕的決策者獲得充分的信息輸入。雖然Ta可能暫時(shí)沒有老板的思考高度和行業(yè)積累的深度，但借助工具可以不斷吸收更多信息，不斷獲得更多的及時(shí)反饋，決策便也不再是年輕管理者的難題。

 

 

 

吳曉波頻道紀(jì)錄片《進(jìn)化：與時(shí)代同行》第六期在采訪安克創(chuàng)新 CEO 陽萌的時(shí)候，提到了管理學(xué)的進(jìn)化。

 

從亨利福特的生產(chǎn)線，到電氣化生產(chǎn)，再到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，工具的進(jìn)步也會(huì)帶來管理理念的革命。就像汽車替代馬車一樣，辦公工具可能會(huì)重構(gòu)一個(gè)企業(yè)、甚至一座城市的管理模型。

 

對安克創(chuàng)新來說，使用飛書以來，管理的進(jìn)化主要體現(xiàn)在基層員工的激發(fā)上。整個(gè)公司仿佛被打通了任督二脈，大腦和心臟發(fā)出的指令，動(dòng)脈甚至毛細(xì)血管都能及時(shí)響應(yīng)，用最快速度將任務(wù)落地。管理，已經(jīng)進(jìn)化到了毛細(xì)血管的維度。

 

 

為了在消費(fèi)電子行業(yè)里活下來，安克創(chuàng)新產(chǎn)品的迭代速度非常快，不單是底層技術(shù)的演進(jìn)，還有對消費(fèi)者需求的持續(xù)洞察。一旦擁有了真正好的底層技術(shù)，就可以擁有跨越產(chǎn)品形態(tài)的變化，讓消費(fèi)者真正的需求被釋放出來。

 

他們擁有非常多前沿的產(chǎn)品。比如改變充電方式的充電寶，不用數(shù)據(jù)線，貼著手機(jī)就能充電；在海外市場銷量位居前列的掃地機(jī)器人，跟 iRobot 角逐第一名；還有音頻眼鏡，看起來跟普通眼鏡沒有區(qū)別，卻兼具了耳機(jī)和通話功能......

 

 

在過去，公司普遍依賴 CEO 命令的下達(dá)，從 CEO 到部門經(jīng)理，再到普通員工，上級要求做什么，下屬響應(yīng)就是了。“毛細(xì)血管”們雖然在工作，活力卻并未被充分激發(fā)。使用飛書的價(jià)值，遠(yuǎn)不止于給業(yè)務(wù)提效，對安克創(chuàng)新而言，基于飛書文檔的協(xié)作和共創(chuàng)方式讓所有人，哪怕是基層的員工，也能擁有充分的表達(dá)空間和創(chuàng)造熱情。

 

就拿項(xiàng)目管理來說，安克創(chuàng)新建立了縝密的項(xiàng)目流程機(jī)制和系統(tǒng)，所有流程中的部門都能圍繞需求進(jìn)行思考和決策。CEO 陽萌曾坦言：“我們做出一個(gè)差的產(chǎn)品都難。”他們借助飛書的開放能力，把飛書文檔內(nèi)嵌于流程管理系統(tǒng)。無需跳轉(zhuǎn)瀏覽器，員工直接在流程系統(tǒng)中撰寫飛書文檔。同時(shí)可選定內(nèi)容發(fā)起評論，撰寫人在飛書中即會(huì)收到通知，隨之回復(fù)評論或修改，需求評審一氣呵成。

 

 

 

雖然安克創(chuàng)新在充電寶行業(yè)正風(fēng)光無限，但他們也坦言：可能過個(gè)五年，這些產(chǎn)品就會(huì)死了。

 

 

他們創(chuàng)新和領(lǐng)先的種子，早在多年前就已經(jīng)埋下了。安克創(chuàng)新有個(gè)觀念是“今年的成績，其實(shí)三年前就已經(jīng)決定。”這些年，他們一直在探索高效協(xié)作的工作方式。

 

在遇到飛書之前，安克創(chuàng)新也自己想過一些辦法，那一方面獨(dú)立開發(fā)一些系統(tǒng)，一方面購買不同軟件，相互配合著用。但套件之間互不打通，一直是個(gè)問題。切換到飛書以后，90%以上的工作場景都可以在飛書上完成，甚至還把飛書和谷歌郵箱也對接了起來。

 

吳曉波在系列紀(jì)錄片《進(jìn)化：與時(shí)代同行》第六期中，回憶了短短30年內(nèi)，工具的快速變革。

 

90 年，他剛進(jìn)入單位，師傅給了一沓采訪本，幾只筆，墨盒。93 年，他買了第一臺(tái)電腦，1 萬塊錢一臺(tái)，開始打字寫作。96 年，他開始撥號上網(wǎng)，當(dāng)年非常慢，連個(gè)號可能要十來分鐘，但好處是可以搜索并儲(chǔ)存信息了。

 

最早互聯(lián)網(wǎng)是叫做信息高速公路。如今，這條高速公路已經(jīng)深入到生活與工作的方方面面，隨著在線辦公需求的涌現(xiàn)，還帶來了新的管理哲學(xué)。

 

字節(jié)跳動(dòng)孵化出飛書以來，不單內(nèi)部使用，還慢慢平臺(tái)化，逐步將最先進(jìn)的實(shí)踐推廣到了各行各業(yè)。類似安克創(chuàng)新這樣的企業(yè)，在使用飛書的同時(shí)，還打磨出了自己的行業(yè)用法。如今，飛書背后沉淀的，已經(jīng)不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的案例，而是各行各業(yè)的先進(jìn)實(shí)踐。