撰文/宇婷

宇婷和采訪對象承諾在訪談中的提問和回答，真誠、真切。

在過去一年對創業公司老板的采訪中，我深深感到創始人、管理者、HR都在為全新競爭態勢下，如何做績效評估而煩惱。

在不同區域銷售同樣產品，要設立不同的業績目標嗎？

高層如何確定中層領導在員工評級時是否摻雜水分？ 

試錯可能影響業績，如何平衡創新部門與成熟業務部分的績效？

這三個問題不過是當下創新多變業務環境中的一隅。企業越來越難以預測未來業務的變化方向，也越來越難以預設一個“正確”的目標，很容易出現績效目標與實際業務脫鉤、偏離等問題。比如，如果績效評價需要考核目標，員工可能會降低目標的設置。再比如，實際工作中有一些非量化的目標也需要計入績效，比如高難度項目中的額外付出。

當下OKR已經為大多數企業所接受。OKR很好的解決了傳統績效管理的一些挑戰。在績效目標確立的階段，OKR的價值在于設定一個具有挑戰的創新型目標。然而在績效評估階段，過往的企業服務產品和傳統的KPI績效評估方式，因為數據和結果導向，其并不適配OKR。這兩者搭配在一起實際上是略微尷尬的，并非最佳組合。

如何解決這些問題呢？為此TO B新勢力請教了飛書績效和OKR的咨詢顧問專家、產品實施負責人，并結合飛書CEO謝欣在得到上的《組織數字化工具9講》課程，試圖找到一些答案。

01

理清OKR與績效評估的關系

OKR是在企業戰略大方向明確的前提下，幫助團隊和個人明確目標，以更好地實現企業戰略。績效評估是幫助組織做好價值評估和分配，激發員工以更大的動力為組織創造價值。飛書在績效管理的產品目標上，解決了OKR與績效評估之間的聯動關系；做到有目標、有創新、有挑戰的同時，實現組織的客觀評價。最終實現價值創造與價值評價閉環。

傳統KPI績效將兩個圈融合成一個圈，年初定的目標，我在年底看你完成的情況，給你一個結果，關注于員工之前承諾的事情。飛書把OKR和績效分成兩個圈。

因此，飛書OKR和飛書績效其實是兩款產品。這么做的好處是：一方面，將目標管理與價值評價分開：目標管理與績效評估解耦，釋放想象力，鼓勵員工創造高業績。另一方面，事后評估產出對組織的價值：基于每個人對組織的價值貢獻程度，而不是基于目標達成率。

更為具體的優勢可以體現在三點上：

1、目標完成率與績效考核不直接掛鉤

2、OKR內容、協作關系作為績效評估的信息輸入

3、基于對被評估人的角色預期進行預判

面對兩款產品的分離，TO B新勢力也在從企業管理者和HR的角度去思考，這不會給企業用戶在產品使用上帶來隔閡嗎？此外，一些企業已經購買了飛書OKR，那么接下來這些企業使用KPI或者使用飛書績效產品，有區別嗎？ 

在與飛書交流的過程中，我的感受是：OKR是做更好的結果，目標管理的過程跟蹤。績效做的是后期更完善的評估，讓評估更加客觀準確。 

打個比方，硬幣的正面是OKR輸入，硬幣的反面是績效評估，要先有輸入再有評估。在產品特點上，OKR是為了目標的制定和過程的跟進，跟著業務走，OKR體現出工作過程之中的數據總結。績效是對產出結果的評估，推動后期更完善的評估，使評估結果更加準確。在與他人的合作中進行反饋。

兩個產品就像是硬幣的兩面。對于飛書來說，把兩款產品拆開的好處是在目標部分更加聚焦；績效部分更加聚焦績效。在做目標管理跟進時更聚焦于目標的本質和你要達成的業務結果。而不是聚焦這個東西，就拿到產出。二者相輔相成，如果你定的目標好，肯定會對你的績效有促進。但這二者不是強綁定的關系。硬幣必須有兩面，另外一面可以是空白。

這樣一來就解決了兩個關鍵問題，第一，員工不會因為OKR中目標設定過高，而拿不到好的績效。其次，解決了管理者因為信息獲取不全，對于績效評估有失偏頗的局面。從而使得目標設定和績效評估的過程，優勢最大化。

關于績效管理的矛盾并非第一天才有，但在飛書績效產品出現之前，市面上并沒有這樣一個完美的、能夠搭配OKR的績效評估產品，盡管飛書績效的產品也在持續迭代中。

在采訪過程中，我認為飛書績效能夠實現這件事有一定的理由。字節跳動非常重視人的創新，而飛書OKR和飛書績效都脫胎于字節的內部管理。

其次，在思考飛書績效的產品邏輯時，我覺得如何“讓信息穿透”這一點很重要。

飛書CEO謝欣在得到上的《組織數字化工具9講》課程，從他的角度解釋過飛書績效的產品邏輯，他提供了四點思路：

1、績效評價問題，實際上是信息問題，掌握時空維度上全面、有價值、可量化的信息，績效管理問題就解決了一大半；

 

2、通過數字化工具實時記錄過程信息，通過自評、環評與OKR內容呈現，關聯多維度參考信息輔助績效評價決策；

 

3、通過條件篩選，呈現不同崗位和不同級別之間的橫向與縱向績效結果，宏觀層面實現微觀關聯；——領導者管理盲區，跨級跨部門對比；

4、通過信息挖掘穿透到底，從宏觀與團隊角度檢測績效異常情況，監測貢獻與績效的優良分布。

由此我們也看到，一個好的績效工具，首先需要讓管理者掌握足夠的信息，從而讓管理者的判斷客觀中立，以實現員工最大程度的“公平”。績效評估是一個主觀判斷，通過數據對比，制定統一的規則，平衡不同的觀點。才能使績效測評這件相對“主觀”的事情，盡可能接近真實情況。 

給管理者提供足夠的信息，包括在最后溝通的環節，提高效率，是極具意義的。以績效校準為例，管理的現實，永遠無法讓每個人都覺得組織是公平公正的；但在事實維度上至少可以無限趨近于公平和公正。這會讓逆人性的管理在一定程度上沖壓，降低員工的不適。

更多的給企業、管理者輸入，讓管理者客觀、中性的判斷，而不是直接給出context。即便是在必須進行管控性行為時，仍然給你盡可能多的信息和輸入，避免管理者在評價績效時掌握的信息還不夠多、不夠有價值，造成偏頗或者不客觀。

實際上，這在底層也與“Context，not Control”的理念吻合。張一鳴曾解釋，Context是場景、語境，Control就是控制。要場景，不要控制。Context是指為每一個人提供決策需要的所有信息，包括原則、市場環境、業務優先級等，讓他基于所處情景和上下文自主決策；Control是指通過自上而下的流程、審批等來管理。他打了個比方，一種是超級計算機，一臺計算機處理很多任務；另一種是分布式運算，任務分解，很多機器同時來處理任務。 

在與飛書工作人員的交流中，他們也從員工角度提到了飛書績效的用途：“對員工來說，通過績效評價，他能對自己的工作能力形成合理的認知。這是企業做好績效管理的標準。”

更具體的，我們可以兩個產品細節為例：

（1）360°環評

除了員工自評，飛書績效增加了一個360°環評的功能。所謂360°環評，就是員工可以自行邀請與自己緊密配合的同事來參與評價，這個同事可以是同級，也可以是上下游的協作者。此外，員工的上級還可以添加邀請人，另外，任何員工也可以主動給任何其他員工發起360°環評。這些360°環評員工本人是看不到的。其目的是讓管理者看到的不只是員工的自我認知，還包括其他人的評價反饋，以此降低主觀偏差誤導。 

360°績效評價的出發點是績效真實，因此反過來的益處是因為參與評價，讓這個員工周圍的同事更滿意，進而讓組織更加滿意。

                                                         飛書績效產品示意圖

（2）績效校準

在360°反饋的基礎上，還有一項功能——“績效校準”，以保證績效結果的公允。借助績效工具中的報表和矩陣，管理者可以綜合全方位數據進行校準、查看公司的整體績效分布情況。同時，可以查看不同分類下的績效分布。比如，打開“司齡”分類，便可查看老員工和新員工的績效分布：老員工是否持續保持高績效？新員工是否因為剛剛入職，就被迫背了低績效？ 

與飛書績效的同學交流過程中，還提到一點：傳統績效采用強制分布的模式，把員工區分成三六九等。飛書績效不采用強制分布的模式，而是逐層校準來拉齊績效評估的偏差。

綜上所述，穿透信息，做到信息的真實和還原——這是飛書績效在底層產品邏輯上的重要啟發。

飛書OKR是負責目標管理的工具，飛書績效則是衡量實際產出的工具。績效管理的本質，是完成組織業績，拉動創新。這就需要尊重人性，順應人性。實事求完整地呈現一個員工的價值，給管理者更多的信息。

                                                          飛書績效產品示意圖

不可否認，飛書績效從2021年5月推出，目前產品還處于完善之中。作為一款創新性的產品，在面對市場的時候勢必會有正反不同的聲音。

飛書的工作人員在績效產品推廣中遇到過一個典型客戶。一家公司有十八個部門，此前員工的評價等級都不錯。通過飛書績效的校準功能，讓CEO看到了公司在管理和挑戰之中的各種問題。

其中，一部分問題印證了CEO的主觀判斷，讓CEO發現了一些一直以來需要反饋但是沒有反饋的盲點。比如，部門領導希望下屬都拿到更高的獎金，S、A、B、...不同的標準，此前在大老板和部門領導的心中是沒有對齊。但通過飛書績效大家達成了一致。

 

通過績效校準的過程中看到的這些情況和差池。看到低績效是不是都分布在新同事，因為新同事不會離職，而替大家背鍋。讓真實的績效顯現出來。

這種績效方式讓管理者更清晰地看到員工的表現。保證績效評估的公平。反饋也給老板帶來了安全感。數據和洞察給老板帶來了“上帝視角”。 

飛書工作人員告訴我另外一個實際案例。一萬多人的組織，全年績效走完，到發放獎金，只用一個月。如果每一層拆分錯誤，再回溯，就會浪費時間。OKR其實是簡單的工具，自驅的把重要的幾個目標列出來。”

目前，用戶畫像上，飛書績效從100人到一萬人的客戶都有。飛書績效所適應的客戶，匹配度一般是要在60%以上。如果只有10%的契合度，并不適合硬推飛書績效產品。

管理制度在快速迭代更新，需要好的激勵和反饋，讓這個組織的人才保留和發展。這類客戶匹配度比較高。簡單來說，重視人才、重視績效客觀性的企業適合飛書績效。

客戶對于飛書績效的認知和產品自身定位有一定的偏差，一部分客戶認為飛書績效只適合于字節跳動及類似公司。但實際上字節自身的績效實踐經驗沉淀在這一產品，但字節本身和飛書績效的產品有很大不同。比如字節沒有飛書績效的強制分布管理模式。飛書績效的校準邏輯是拉齊公司每一層的認知，避免一言堂。

當然，大部分客戶的狀態是認可飛書的洞察，保持開放度，先用起來，甚至自己進行部分的客制化編程。對于飛書績效產品，因為它承載的管理思想比較先進，顯然讓一部分匹配度高的用戶先用起來，是明智的市場路線。

對于一款管理類產品，定制化會使之失去靈魂。企業選擇管理型產品，要解決的不僅僅是數字化問題。面臨的是通過產品和工具進行管理變革。飛書的OKR與績效產品需要一個用戶逐漸接受的過程。 

最后，我們客觀的總結下，績效評估的全新邏輯是——綜合判斷量化目標。這是源自確定性的績效在當下可能出現的變化。OKR能夠不斷地敏捷迭代，協同是這個時代所需要的。可變動的目標管理和績效評估方式符合這個時代的特點。在超級快速成長的企業，企業內部員工需要感受到公平公正的價值創造。 

 

本文參考：得到謝欣專欄、飛書績效產品介紹

采訪監制：王晨、微信編輯：武文悅、其他支持：小黃人

本文經授權轉載自微信公眾號：宇婷對話TO B 新勢力