都說工具類SaaS很難成功，那酷家樂是怎么做到的？

戴珂

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2022-03-09 14:29

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國內(nèi)對(duì)SaaS有很多分類，比如：工具類、平臺(tái)類、垂直類、交易類等等。但我覺得從經(jīng)營效率和規(guī)模化增長的角度，不需要分那么多類。把SaaS分成工具類和業(yè)務(wù)類兩類就夠了。

為什么這樣分呢？主要是從用戶群體、推廣方式、運(yùn)營模式、收入模式等方面看，這兩類有著最明顯的分界，即它們需要完全不同的運(yùn)營思路。

SaaS的本質(zhì)不是軟件，而是服務(wù)，至少說SaaS的服務(wù)屬性>產(chǎn)品屬性。所以，對(duì)于業(yè)務(wù)類SaaS，因?yàn)楹苋菀讖姆?wù)提供角度切入，即使用“+SaaS”的創(chuàng)業(yè)模式。所以它們的成功相對(duì)容易。

相對(duì)而言，工具類SaaS的服務(wù)屬性天生較弱，找準(zhǔn)落地切入點(diǎn)并非易事。即“SaaS+”創(chuàng)業(yè)模式的成功要困難得多。

由于服務(wù)的SaaS企業(yè)中，有越來越多的工具類SaaS，所以我也做了很多的功課。但工具類SaaS難以成功這個(gè)結(jié)論，即使放在全球來看也是成立的；更不用說國內(nèi)缺少工具使用習(xí)慣的企業(yè)和工作人群。

不過，接觸到酷家樂之后，讓我改變了這個(gè)認(rèn)知。

從SaaS業(yè)務(wù)角度細(xì)分，酷家樂屬于裝修裝飾行業(yè)設(shè)計(jì)工具類SaaS。

酷家樂-智慧助手

3.6

27條點(diǎn)評(píng)

咨詢產(chǎn)品

免費(fèi)試用

智能助手快速提升設(shè)計(jì)效率，節(jié)省時(shí)間成本

客戶案例

合作品牌

公開資料顯示：群核科技成立于2011年，酷家樂是其旗下的核心產(chǎn)品，據(jù)艾瑞咨詢數(shù)據(jù)顯示，群核科技是目前國內(nèi)最大的室內(nèi)DDC軟件供應(yīng)商，市場(chǎng)份額約為10.3%。如果聚焦到住宅室內(nèi)DDC軟件市場(chǎng)，其市場(chǎng)份額約為56.5%，大約是第二名市場(chǎng)參與者的兩倍，是名副其實(shí)的細(xì)分市場(chǎng)冠軍。

其實(shí)我最感興趣的，還是它作為工具類SaaS的成功實(shí)踐，即如何從一個(gè)設(shè)計(jì)工具類SaaS，發(fā)展成為一家擁有20000+家企業(yè)客戶，指標(biāo)優(yōu)異的SaaS服務(wù)商。

酷家樂是怎么做到的呢？

01 工具類SaaS業(yè)務(wù)難做在哪？

一個(gè)SaaS業(yè)務(wù)怎樣才能成功，并沒有一個(gè)固定的套路。但我們可以對(duì)SaaS創(chuàng)業(yè)提出四個(gè)要求，即：1.有人用 2.有很多人用 3.用的人都有錢 4.持續(xù)用。

如果一個(gè)SaaS創(chuàng)業(yè)過程能達(dá)到全部四個(gè)要求，成功只是時(shí)間問題。反之，只要有一個(gè)要求做不到，整個(gè)商業(yè)模式就不成立了。

對(duì)于業(yè)務(wù)類SaaS來說，這是一個(gè)業(yè)務(wù)的自然發(fā)展路徑。即找到客戶業(yè)務(wù)領(lǐng)域存在的難以克服的障礙，用SaaS服務(wù)幫助其有效解決。所以，做到四個(gè)要求并不是太難。

但是對(duì)于一個(gè)工具類SaaS來說，每一個(gè)要求都是一個(gè)坎、一個(gè)坑，創(chuàng)業(yè)者很容易落入其中難以跳出。

工具類SaaS大都是產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)業(yè)產(chǎn)物。雖然在創(chuàng)業(yè)初期，也有一個(gè)大致的目標(biāo)定位。但本質(zhì)上，這種SaaS+創(chuàng)業(yè)模式的最大難點(diǎn)，在于行業(yè)場(chǎng)景的落地。這種SaaS創(chuàng)業(yè)，更像是拿著錘子（產(chǎn)品）找釘子（應(yīng)用）的過程。很多公司“有人用”的問題都沒解決，更不用說“有很多人用”了。

事實(shí)上，與酷家樂同時(shí)代，這個(gè)領(lǐng)域還有很多的類似產(chǎn)品和公司。因?yàn)橐恢睕]有找到合適的“釘子”，有的公司已經(jīng)消失，有的已經(jīng)轉(zhuǎn)換了賽道。

顯然，堅(jiān)持下來的酷家樂，已經(jīng)完成了從“有人用”到“持續(xù)用”的創(chuàng)業(yè)實(shí)踐過程，具備了規(guī)模化增長的基礎(chǔ)，這個(gè)過程實(shí)屬不易。

酷家樂所在的大家居行業(yè)是個(gè)服務(wù)鏈條極長的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，如果不做深，不做細(xì)，無法達(dá)到更好的客戶體驗(yàn)。

因此，酷家樂的初步成功，與其說是因?yàn)閳?jiān)持長期主義，不如說是它暗合和抓住了SaaS模式的優(yōu)勢(shì)特征，并將其不斷深化的結(jié)果。

同時(shí)，對(duì)于設(shè)計(jì)工具類SaaS創(chuàng)業(yè)，酷家樂提供了很好的借鑒意義。接下來我們從產(chǎn)品、服務(wù)、生態(tài)等視角去看一下。

02 從PMF到SBF，通向成功的兩段旅程

好的產(chǎn)品永遠(yuǎn)是成功的必要條件，尤其是對(duì)于設(shè)計(jì)工具類SaaS。酷家樂也剛剛發(fā)布了云設(shè)計(jì)5.0，產(chǎn)品層面也是亮點(diǎn)頻現(xiàn)。

除了酷家樂，群核科技旗下的其他產(chǎn)品也全線升級(jí)，并形成四大產(chǎn)品+七大引擎能力的矩陣，四大產(chǎn)品指酷家樂、COOHOM（酷家樂海外版）、模袋云、美間；七大引擎能力包括云原生3D引擎、VR實(shí)時(shí)渲染引擎、云原生BIM引擎、AI智能設(shè)計(jì)引擎等。

都說工具類SaaS很難成功，那酷家樂是怎么做到的？

但是，就SaaS業(yè)務(wù)而言，產(chǎn)品并不是成功的充分必要條件。或者說，產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)并不是SaaS業(yè)務(wù)成功的唯一要素。

那什么才是呢？服務(wù)。

實(shí)際上，產(chǎn)品觀和服務(wù)觀，對(duì)于SaaS來說，是通向成功的兩段不同的旅程。可惜的是，大部分創(chuàng)業(yè)者只走了一半。

我們先說產(chǎn)品觀。

長期以來，產(chǎn)品領(lǐng)域奉為圭臬是PMF（Product Market Fit，產(chǎn)品市場(chǎng)適配）。PMF擅長的是消費(fèi)類產(chǎn)品領(lǐng)域；但用在SaaS領(lǐng)域，初期尚可，后期往往不靈。因?yàn)閙arket的范圍實(shí)在太大了，以至于無法做到業(yè)務(wù)的精準(zhǔn)適配。以此為準(zhǔn)則的SaaS創(chuàng)業(yè)，一直在做適配和適配的驗(yàn)證工作。耗費(fèi)了創(chuàng)業(yè)的大好年華，也未必就能適配成功。

因?yàn)閙arket只是一個(gè)方向或領(lǐng)域，包含了無數(shù)可能的切入點(diǎn)。缺乏行業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)業(yè)者，很難一擊即中。實(shí)際上，大部分工具類SaaS的失敗，八成以上是因?yàn)?ldquo;no market need”。這不是說真的沒市場(chǎng)，而是沒找到切入點(diǎn)，或者切入點(diǎn)不對(duì)，達(dá)不到四項(xiàng)要求。

再說服務(wù)觀。

從服務(wù)的角度，SaaS奉行的規(guī)則不是PMF，而是SBF（Service Business Fit，服務(wù)與業(yè)務(wù)適配）。SBF更像是+SaaS，即先有業(yè)務(wù)場(chǎng)景，后適配SaaS服務(wù)。

SBF比PMF更好地解決“有人用”或“有人買”的問題，而且驗(yàn)證也更加容易。前文我們提到：對(duì)于一個(gè)ToB業(yè)務(wù)，如果在客戶方找不到對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)績(jī)效，或者績(jī)效承擔(dān)人，所謂場(chǎng)景也只是即興場(chǎng)景，這個(gè)服務(wù)八成是臆想出來的。

實(shí)際上，工具類SaaS基本都是從PMF開始，確定服務(wù)的方向。接下來，就需要進(jìn)入第二段旅程。然而，并非所有創(chuàng)業(yè)者都會(huì)這么做。

一種創(chuàng)業(yè)者始終堅(jiān)持PMF，堅(jiān)信好的產(chǎn)品一定有人用。然而，大部分情況下，期望中的熱賣并沒有出現(xiàn)。

另外一種創(chuàng)業(yè)者及時(shí)從PMF轉(zhuǎn)向SBF，即找到目標(biāo)客戶的業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，提供有效的服務(wù)方案。

這一點(diǎn)，酷家樂表現(xiàn)得尤為突出。它除了設(shè)計(jì)工具外，更把眼光投向細(xì)分行業(yè)的服務(wù)解決方案，以及各種目標(biāo)用戶的不同業(yè)務(wù)場(chǎng)景下的應(yīng)用，例如設(shè)計(jì)生產(chǎn)一體化、設(shè)計(jì)施工一體化，實(shí)現(xiàn)了服務(wù)與業(yè)務(wù)的精準(zhǔn)匹配。同時(shí)，群核科技也將通用技術(shù)橫向鋪設(shè)解決別墅、公裝、房產(chǎn)、2D設(shè)計(jì)等領(lǐng)域。

本次發(fā)布會(huì)上，還有一點(diǎn)非常值得關(guān)注的，就是酷家樂與業(yè)內(nèi)主流軟件實(shí)現(xiàn)3D通用格式互聯(lián)互通。過去，這個(gè)行業(yè)存在明顯設(shè)計(jì)工具之間不兼容現(xiàn)象，作為用戶，他們的設(shè)計(jì)素材無法在各軟件之間通用。比如3DS MAX、草圖大師、AUTOCAD等3D軟件。

酷家樂與這些軟件的打通，給用戶、客戶提供一個(gè)更簡(jiǎn)單的設(shè)計(jì)工具環(huán)境，不再折騰。這是服務(wù)更深層次的理解，想你所想。

酷家樂的成功，很大程度上是因?yàn)橥暾咄炅藘啥温贸蹋皇亲咭话胪Ｏ隆?/section>

03 用做SaaS業(yè)務(wù)的方式做SaaS

很多人認(rèn)為云軟件就是SaaS。做SaaS就是把軟件標(biāo)準(zhǔn)化之后，放到云上去賣，然后按年收費(fèi)。

很多工具類SaaS就掉入這個(gè)認(rèn)知陷阱。

賣云軟件與經(jīng)營SaaS業(yè)務(wù)不是一回事，雖然二者的軟件交付方式相同，但運(yùn)營邏輯完全不一樣。我們知道，SaaS業(yè)務(wù)的運(yùn)營邏輯是：獲客-留存-增長，現(xiàn)對(duì)這個(gè)邏輯做一個(gè)簡(jiǎn)要的解釋。

獲客，并不完全等同于銷售，其目的并不是為了完成一筆交易，而是獲得可以持續(xù)服務(wù)的客戶，即從獲得的客戶身上，獲取源源不斷的收入。所以，SaaS的銷售更偏向于BD。

留存，所獲客戶的生命周期價(jià)值有長有短，如何盡力延長客戶生命周期，就是留存的目的。SaaS企業(yè)必須通過服務(wù)使客戶成功，自己才能有持續(xù)的收入。所以，留存是個(gè)服務(wù)問題。

增長，僅靠少量的、低價(jià)值的客戶，并不能支撐規(guī)模化增長。提高獲客效率、降低獲客成本、改善客戶結(jié)構(gòu)，才能實(shí)現(xiàn)健康增長。所以，增長是個(gè)優(yōu)化運(yùn)營的問題。

通常，工具類SaaS都是從低價(jià)值用戶開始，比如業(yè)主、設(shè)計(jì)師個(gè)體、小型工作室等。它們?cè)跒榭峒覙穾砜诒?yīng)的同時(shí)，也對(duì)酷家樂的持續(xù)增長帶來制約。但僅靠這類客戶，既無法滿足ARR的增長要求，也難以提高NRR。雖然滿足“有人用”和“有很多人用”的要求，但是很難滿足“用的人都有錢”和“持續(xù)用”的要求。

所以必須通過改進(jìn)獲客方式，從而改善客戶結(jié)構(gòu)。由此，酷家樂從追求客戶數(shù)量，轉(zhuǎn)向追求客戶的質(zhì)量。這不但帶來ARR的快速增長，也使留存成效更加顯著：2020年，其核心大客戶凈收入留存率（NRR）高達(dá)130%。

賣云軟件與賣SaaS服務(wù)，對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)是完全不同的。外界不知道的是，在高留存的背后，是酷家樂近200名客戶成功經(jīng)理（CSM）的投入，這個(gè)數(shù)字是我目前看到的對(duì)客戶成功最大的投入。

前文提到，大家居行業(yè)是個(gè)需要深耕的賽道，需要的是對(duì)業(yè)務(wù)的磨練和實(shí)踐積累，沒有捷徑可以走。

酷家樂之所以走得穩(wěn)，除了好用的產(chǎn)品，還因?yàn)槠髽I(yè)很早建立了客戶成功的服務(wù)理念，而且已經(jīng)慢慢向 “深度服務(wù)”滲透。酷家樂內(nèi)部不僅有成熟的服務(wù)體系和模型，對(duì)于客戶不同生命周期的需求洞察和行業(yè)洞察逐步深入，疏通整個(gè)行業(yè)的服務(wù)通路。它的增長是產(chǎn)品+服務(wù)的雙螺旋驅(qū)動(dòng)。

酷家樂與其它設(shè)計(jì)工具類SaaS公司的一個(gè)很大區(qū)別，就是用“做SaaS業(yè)務(wù)的方式做SaaS”。

04 以生態(tài)融入行業(yè)

所有的SaaS都有一個(gè)特點(diǎn)，就是都有其明確的業(yè)務(wù)邊界。在業(yè)務(wù)聚焦的同時(shí)，也與客戶的全業(yè)務(wù)覆蓋的要求產(chǎn)生矛盾。傳統(tǒng)軟件可以通過項(xiàng)目定制解決這個(gè)問題，但定制化并不適合SaaS模式。

SaaS解決這個(gè)問題有兩條道路：拓寬業(yè)務(wù)邊界和依賴生態(tài)。

為什么是拓寬而不是延伸呢？對(duì)SaaS業(yè)務(wù)而言，拓寬類似于擴(kuò)展新的產(chǎn)品線。在增加新收入的同時(shí)，也不會(huì)影響原有的業(yè)務(wù)邊界。而延伸可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)使業(yè)務(wù)邊界產(chǎn)生連續(xù)延伸，導(dǎo)致邊界不可控；還可能會(huì)失去原有的核心優(yōu)勢(shì)，所以延伸需謹(jǐn)慎。

對(duì)業(yè)務(wù)延伸的需求，通過生態(tài)解決。

SaaS領(lǐng)域所指的生態(tài)包括兩個(gè)方面：一個(gè)是SaaS業(yè)務(wù)生態(tài)，一個(gè)是SaaS的服務(wù)生態(tài)。

業(yè)務(wù)生態(tài)是指一個(gè)SaaS與其它SaaS聯(lián)合提供服務(wù)，滿足客戶全業(yè)務(wù)覆蓋的要求。而服務(wù)生態(tài)是指由第三方提供的開發(fā)、實(shí)施、咨詢等，向客戶交付完整的服務(wù)。與客戶共創(chuàng)，也屬于服務(wù)生態(tài)。對(duì)于SaaS圈內(nèi)，俠之大者，皆在為生態(tài)努力。

道理有些抽象，我們還是回到酷家樂案例。酷家樂組局始于2018年，對(duì)于當(dāng)時(shí)它的行業(yè)規(guī)模，有意識(shí)去做開放生態(tài)這件事情是非常了不起的。

在業(yè)務(wù)生態(tài)方面，酷家樂除了在產(chǎn)品研發(fā)投入巨資拓展產(chǎn)品線之外，也通過并購方式快速拓寬產(chǎn)品線，覆蓋更廣泛的客戶業(yè)務(wù)。

而在服務(wù)生態(tài)方面，除了基于開放平臺(tái)和API，引入更多第三方開發(fā)者以外，還與200+伙伴合作，覆蓋了家居、新零售、房產(chǎn)、公裝等20+行業(yè)領(lǐng)域。

酷家樂的生態(tài)進(jìn)階已經(jīng)從對(duì)接集成的iPaaS模式，升級(jí)到aPaaS開放應(yīng)用平臺(tái)方式，支持更加靈活的接口開發(fā)能力，生態(tài)伙伴可通過API接口，為用戶開發(fā)新應(yīng)用，滿足用戶多樣化、個(gè)性化應(yīng)用需求。

對(duì)于酷家樂而言，通過形成端到端的業(yè)務(wù)協(xié)作環(huán)境，以生態(tài)融入更廣泛的行業(yè)空間中去。

05 工具類SaaS的增長之道

設(shè)計(jì)工具類SaaS作為SaaS領(lǐng)域一個(gè)特殊的存在，其增長模式有別于軟件，甚至也有別于業(yè)務(wù)類SaaS。

大部分設(shè)計(jì)工具類SaaS，都具有較強(qiáng)的互聯(lián)網(wǎng)基因。即好的產(chǎn)品，通過Freemium模式和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，依靠口碑即可開啟增長之路。但更多情況是，它們?cè)鲩L到一定程度，然后就放緩，甚至停滯。這似乎是工具類SaaS的宿命。

增長停滯的原因，大多不是因?yàn)楫a(chǎn)品不夠好（實(shí)際上很多產(chǎn)品已經(jīng)做得非常好了），而是SaaS業(yè)務(wù)的商業(yè)化出了問題。

商業(yè)化的邏輯，是SaaS的一個(gè)最底層邏輯。我們知道，SaaS生意特點(diǎn)，是既包括新客戶生意，也包括老客戶的生意，收入對(duì)應(yīng)的ARR=新增ARR+留存ARR。

新增ARR即ACV（年度合同額），而ARR留存以NRR衡量。新增ARR很容易理解，而商業(yè)化和增長的底層邏輯在于NRR。它的計(jì)算公式為：

NRR=（Starting ARR+Expansion-Downgrades-Churn）/Starting ARR

說增長的秘密在于NRR，當(dāng)然ACV也很重要，但它是可以用CAC換來的。

說得再通俗一點(diǎn)，增長這件事，可以想象為一只裝有ARR的漏桶。而增長取決于注入水（ARR）的速度，以及堵住水（ARR）的流出速度。

很多人都在討論增長，也有各種各樣的增長方案。其實(shí)，太陽底下沒有新鮮事，增長邏輯離不開NRR。

對(duì)于工具類的SaaS，那些增長技巧只能算作是“術(shù)”，NRR才是“道”。什么事情該做、什么不能做，完全取決于Expansion、Downgrades和Churn這三個(gè)變量。

總之，想盡一切辦法expand，采取一切措施阻止churn和downgrade，增長就可能發(fā)生。

像酷家樂這類NRR已過100%的SaaS公司，已經(jīng)具備了增長的基礎(chǔ)。

用戶池越來越大、客戶的粘性越來越強(qiáng)、生態(tài)越來越寬，這是從這只垂直行業(yè)SaaS巨頭身上看到的前景和增長之道。

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