筆者最近接觸客戶過程中，經(jīng)常被問一個(gè)問題：企業(yè)有了戰(zhàn)略規(guī)劃后，各個(gè)業(yè)務(wù)單元如何落地，以及價(jià)值流、業(yè)務(wù)流和數(shù)據(jù)流，或組織、崗位、流程和考核等的先后順序和之間的關(guān)系。在這篇文章中，筆者就介紹一下自己的觀點(diǎn)。

Figure 1 戰(zhàn)略落地五部曲

如上圖所示，筆者把戰(zhàn)略落地分成五個(gè)步驟：

當(dāng)戰(zhàn)略制定后，各個(gè)業(yè)務(wù)單元一定要和集團(tuán)最高管理層清楚地定義本業(yè)務(wù)單元在集團(tuán)戰(zhàn)略中的價(jià)值定位和價(jià)值評(píng)估方法。根據(jù)討論后的集團(tuán)認(rèn)可的價(jià)值定義和評(píng)估方法，去驅(qū)動(dòng)后面的業(yè)務(wù)模式等的設(shè)計(jì)。

這一步是一定要做的，而且是個(gè)很大的坑，在這件事上一定不能自己去猜。比如說集團(tuán)把我們業(yè)務(wù)單元定義為成本中心，只需要我們把本職工作做好就行；但我們把自己定義成了利潤(rùn)中心，那后面所有的設(shè)計(jì)都會(huì)出現(xiàn)巨大的偏差。

在集團(tuán)內(nèi)部對(duì)價(jià)值定義達(dá)成共識(shí)后，我們將開始設(shè)計(jì)模式和引爆點(diǎn)。筆者碰到過很多公司說要學(xué)習(xí)華為，阿里等，但很多年過去了，也沒有看到哪一家能成功的。

在模式和引爆點(diǎn)設(shè)計(jì)中，設(shè)計(jì)原則是：做最好的自己，而不是盲目的模仿別人。我們?cè)O(shè)計(jì)的十六字方針是：因地制宜，因時(shí)制宜，因勢(shì)利導(dǎo)，揚(yáng)長(zhǎng)避短。

• 資源（Resource）

我們首先要盤點(diǎn)一下手里有哪些資源。比銷售網(wǎng)絡(luò)，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，品牌知名度，資產(chǎn)，客戶數(shù)量，客戶觸點(diǎn)，客戶流量……

• 模式（Mode）

模式有很多種，比如業(yè)務(wù)模式，盈利模式和運(yùn)營(yíng)模式等。在這里最關(guān)鍵的一點(diǎn)是我們根據(jù)前面的價(jià)值定義來(lái)確認(rèn)我們是要做模式轉(zhuǎn)型還是模式優(yōu)化。比如原來(lái)我們業(yè)務(wù)單元是成本中心，現(xiàn)在要做利潤(rùn)中心，那就是要做模式轉(zhuǎn)型。這會(huì)涉及到大量的轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新，比如盈利模式創(chuàng)新，業(yè)務(wù)方式創(chuàng)新，人員能力創(chuàng)新，組織架構(gòu)創(chuàng)新等。如果我們業(yè)務(wù)單元定位沒有發(fā)生變化，僅僅是對(duì)效率和客戶體驗(yàn)等提出了要求，那是模式優(yōu)化，我們就聚焦在流程優(yōu)化和數(shù)字化賦能。

• 引爆點(diǎn)（Breakthrough）

引爆點(diǎn)是短期（比如1年）內(nèi)可以帶來(lái)的可量化的提升指標(biāo)，而且這些衡量指標(biāo)是得到集團(tuán)最高層認(rèn)可的。為什么這么做？因?yàn)檫@么做可以保證你的轉(zhuǎn)型或優(yōu)化可以持續(xù)下去。業(yè)務(wù)單元轉(zhuǎn)型或優(yōu)化最怕一些突發(fā)事件打亂你的進(jìn)程，或咱們定義的成功標(biāo)準(zhǔn)和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不一致。這種情況下，即使轉(zhuǎn)型或優(yōu)化已經(jīng)有了很大的效果，但集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)從他的消息來(lái)源或視角看，會(huì)不認(rèn)可，致使轉(zhuǎn)型或優(yōu)化半途而廢。所以我們需要不斷達(dá)到和超越集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，不斷引爆，不斷給集團(tuán)以信心。這樣才能得到更多的支持和幫助，消除不必要的雜音。

在模式和引爆點(diǎn)制定后，開始設(shè)計(jì)流程、組織、崗位和考核，有時(shí)候我們管他叫流程再造（BPR）。

就是選擇數(shù)字化工具來(lái)支撐前面的模式、流程、組織、崗位和考核等的轉(zhuǎn)型或優(yōu)化。使用哪些數(shù)字化技術(shù)，應(yīng)用哪些相關(guān)產(chǎn)品，這個(gè)因行業(yè)而定、因應(yīng)用而定和因客戶而定，存在著巨大的差異性。但交付的方法是有共性的。

筆者在之前《構(gòu)建數(shù)字化時(shí)代CRM成功交付體系：全生命周期CRM交付法》，介紹了全生命周期的交付方法，其中數(shù)字化系統(tǒng)交付需要進(jìn)行三個(gè)轉(zhuǎn)變：1.由原來(lái)僅僅關(guān)注功能開發(fā)上線，變成開發(fā)和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)并重，關(guān)注業(yè)務(wù)價(jià)值產(chǎn)出；2.由原來(lái)聚焦軟件產(chǎn)品選型轉(zhuǎn)變成聚焦數(shù)字化創(chuàng)新，3.由原來(lái)以項(xiàng)目上線過程為核心拉長(zhǎng)成6年左右為一個(gè)持續(xù)投入周期。

傳統(tǒng)的方法里數(shù)字化系統(tǒng)上線和系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)是分開來(lái)考慮的，而且重交付和輕運(yùn)營(yíng)。但這種只管生不管養(yǎng)的方法造成系統(tǒng)上線了，但業(yè)務(wù)價(jià)值沒有生成。筆者在之前《構(gòu)建數(shù)字化時(shí)代CRM成功交付體系：全生命周期CRM交付法》里介紹了投入周期管理，其中介紹了系統(tǒng)上線后每年如何投入，來(lái)進(jìn)行系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。

當(dāng)上面五部曲有效執(zhí)行后，企業(yè)實(shí)力會(huì)不斷增強(qiáng)；實(shí)力增強(qiáng)后企業(yè)自然會(huì)更有信心；有了信心后，眼界也會(huì)更長(zhǎng)遠(yuǎn)，自然也會(huì)反映在企業(yè)戰(zhàn)略上，這樣形成一個(gè)良性循環(huán)。

在介紹了“戰(zhàn)略落地五部曲”之后，筆者回答幾個(gè)在戰(zhàn)略落地過程中常見的問題：

問題1：戰(zhàn)略落地過程中的重大風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)有哪些?

• 業(yè)務(wù)單元和集團(tuán)對(duì)價(jià)值定義不在同一頻道上，容易受突發(fā)事件打亂所有進(jìn)程。所以一定在第一步里與集團(tuán)在價(jià)值定義和價(jià)值驅(qū)動(dòng)方向上達(dá)成共識(shí)，在第二步中與集團(tuán)在引爆點(diǎn)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)上達(dá)成共識(shí)。

• 人走茶就涼。主要領(lǐng)導(dǎo)一變動(dòng)，原先所做的所有轉(zhuǎn)型和優(yōu)化就慢慢停頓和漸漸淡化消失。一定要建長(zhǎng)效機(jī)制，把模式、流程、組織、崗位和考核等固化在數(shù)字化系統(tǒng)中，高層的變動(dòng)后，原先的轉(zhuǎn)型和優(yōu)化仍在系統(tǒng)中運(yùn)轉(zhuǎn)。

• 只管生，不管養(yǎng)。轉(zhuǎn)型和優(yōu)化一開始肯定不完美，需要持續(xù)運(yùn)營(yíng)，不斷糾偏和優(yōu)化。我們需要在轉(zhuǎn)型和優(yōu)化之前就定義上線后持續(xù)投入的周期和資源。

問題2：成本中心如何轉(zhuǎn)利潤(rùn)中心？

成本中心要想轉(zhuǎn)利潤(rùn)中心，一般要經(jīng)過模式的轉(zhuǎn)型，就是業(yè)務(wù)模式、盈利模式和運(yùn)營(yíng)模式等的轉(zhuǎn)型。同時(shí)要對(duì)業(yè)務(wù)單元組織架構(gòu)進(jìn)行重大調(diào)整，把經(jīng)營(yíng)權(quán)、人事權(quán)和分配權(quán)賦予利潤(rùn)中心，才能做到自驅(qū)動(dòng)、自組織、自演進(jìn)和自盈利。

問題3：在組織轉(zhuǎn)型后，前中后臺(tái)考核模式？

• 前臺(tái)：聚焦人單合一，即通過給客戶帶來(lái)高體驗(yàn)和高價(jià)值，從而自身得到高收入。前臺(tái)考核來(lái)自于客戶和市場(chǎng)，找到最合理和可量化的指標(biāo)。

• 中后臺(tái)：由管理職能轉(zhuǎn)變成運(yùn)營(yíng)和支撐職能，前臺(tái)調(diào)用中后臺(tái)資源。不一定是前臺(tái)考核中后臺(tái)，而是通過整體運(yùn)營(yíng)效果來(lái)考核中后臺(tái)。

問題4：組織、流程、崗位、考核的順序是什么？先組織后有流程，還是先流程后組織？

• 如果是做重大業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型時(shí)，可能需要先考慮組織變革，再看流程等其他要素。就是看看集團(tuán)能不能滿足對(duì)組織變革的要求，比如提升業(yè)務(wù)單元等級(jí)，賦予人事權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)和分配權(quán)等。

• 如果業(yè)務(wù)模式不做轉(zhuǎn)變，只做流程優(yōu)化的話，可以流程優(yōu)先，設(shè)計(jì)最佳流程，再看組織、崗位和考核等如何配合優(yōu)化后的流程。

問題5：價(jià)值流、業(yè)務(wù)流和數(shù)據(jù)流的前后順序？

• 在設(shè)計(jì)、規(guī)劃和落地階段，可以先設(shè)計(jì)價(jià)值流、再是業(yè)務(wù)流、最后數(shù)據(jù)流。

• 在運(yùn)營(yíng)階段，價(jià)值流、業(yè)務(wù)流和數(shù)據(jù)流應(yīng)該是相輔相成，循環(huán)向上的。

總結(jié)：

本文介紹了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和落地五部曲：1、價(jià)值定義和價(jià)值驅(qū)動(dòng)，2、通過RMB方法定義模式和引爆點(diǎn)，3、流程、組織、崗位和考核的制定，4、數(shù)字化賦能，5、持續(xù)運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)價(jià)值產(chǎn)出。

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