筆者最近接觸客戶過程中，經常被問一個問題：企業有了戰略規劃后，各個業務單元如何落地，以及價值流、業務流和數據流，或組織、崗位、流程和考核等的先后順序和之間的關系。在這篇文章中，筆者就介紹一下自己的觀點。

Figure 1 戰略落地五部曲

如上圖所示，筆者把戰略落地分成五個步驟：

當戰略制定后，各個業務單元一定要和集團最高管理層清楚地定義本業務單元在集團戰略中的價值定位和價值評估方法。根據討論后的集團認可的價值定義和評估方法，去驅動后面的業務模式等的設計。

這一步是一定要做的，而且是個很大的坑，在這件事上一定不能自己去猜。比如說集團把我們業務單元定義為成本中心，只需要我們把本職工作做好就行；但我們把自己定義成了利潤中心，那后面所有的設計都會出現巨大的偏差。

在集團內部對價值定義達成共識后，我們將開始設計模式和引爆點。筆者碰到過很多公司說要學習華為，阿里等，但很多年過去了，也沒有看到哪一家能成功的。

在模式和引爆點設計中，設計原則是：做最好的自己，而不是盲目的模仿別人。我們設計的十六字方針是：因地制宜，因時制宜，因勢利導，揚長避短。

• 資源（Resource）

我們首先要盤點一下手里有哪些資源。比銷售網絡，服務網絡，品牌知名度，資產，客戶數量，客戶觸點，客戶流量……

• 模式（Mode）

模式有很多種，比如業務模式，盈利模式和運營模式等。在這里最關鍵的一點是我們根據前面的價值定義來確認我們是要做模式轉型還是模式優化。比如原來我們業務單元是成本中心，現在要做利潤中心，那就是要做模式轉型。這會涉及到大量的轉變和創新，比如盈利模式創新，業務方式創新，人員能力創新，組織架構創新等。如果我們業務單元定位沒有發生變化，僅僅是對效率和客戶體驗等提出了要求，那是模式優化，我們就聚焦在流程優化和數字化賦能。

• 引爆點（Breakthrough）

引爆點是短期（比如1年）內可以帶來的可量化的提升指標，而且這些衡量指標是得到集團最高層認可的。為什么這么做？因為這么做可以保證你的轉型或優化可以持續下去。業務單元轉型或優化最怕一些突發事件打亂你的進程，或咱們定義的成功標準和集團領導對你的評估標準不一致。這種情況下，即使轉型或優化已經有了很大的效果，但集團領導從他的消息來源或視角看，會不認可，致使轉型或優化半途而廢。所以我們需要不斷達到和超越集團領導認可的評估標準，不斷引爆，不斷給集團以信心。這樣才能得到更多的支持和幫助，消除不必要的雜音。

在模式和引爆點制定后，開始設計流程、組織、崗位和考核，有時候我們管他叫流程再造（BPR）。

就是選擇數字化工具來支撐前面的模式、流程、組織、崗位和考核等的轉型或優化。使用哪些數字化技術，應用哪些相關產品，這個因行業而定、因應用而定和因客戶而定，存在著巨大的差異性。但交付的方法是有共性的。

筆者在之前《構建數字化時代CRM成功交付體系：全生命周期CRM交付法》，介紹了全生命周期的交付方法，其中數字化系統交付需要進行三個轉變：1.由原來僅僅關注功能開發上線，變成開發和業務運營并重，關注業務價值產出；2.由原來聚焦軟件產品選型轉變成聚焦數字化創新，3.由原來以項目上線過程為核心拉長成6年左右為一個持續投入周期。

傳統的方法里數字化系統上線和系統運營是分開來考慮的，而且重交付和輕運營。但這種只管生不管養的方法造成系統上線了，但業務價值沒有生成。筆者在之前《構建數字化時代CRM成功交付體系：全生命周期CRM交付法》里介紹了投入周期管理，其中介紹了系統上線后每年如何投入，來進行系統運營和業務運營。

當上面五部曲有效執行后，企業實力會不斷增強；實力增強后企業自然會更有信心；有了信心后，眼界也會更長遠，自然也會反映在企業戰略上，這樣形成一個良性循環。

在介紹了“戰略落地五部曲”之后，筆者回答幾個在戰略落地過程中常見的問題：

問題1：戰略落地過程中的重大風險點有哪些?

• 業務單元和集團對價值定義不在同一頻道上，容易受突發事件打亂所有進程。所以一定在第一步里與集團在價值定義和價值驅動方向上達成共識，在第二步中與集團在引爆點和評估標準上達成共識。

• 人走茶就涼。主要領導一變動，原先所做的所有轉型和優化就慢慢停頓和漸漸淡化消失。一定要建長效機制，把模式、流程、組織、崗位和考核等固化在數字化系統中，高層的變動后，原先的轉型和優化仍在系統中運轉。

• 只管生，不管養。轉型和優化一開始肯定不完美，需要持續運營，不斷糾偏和優化。我們需要在轉型和優化之前就定義上線后持續投入的周期和資源。

問題2：成本中心如何轉利潤中心？

成本中心要想轉利潤中心，一般要經過模式的轉型，就是業務模式、盈利模式和運營模式等的轉型。同時要對業務單元組織架構進行重大調整，把經營權、人事權和分配權賦予利潤中心，才能做到自驅動、自組織、自演進和自盈利。

問題3：在組織轉型后，前中后臺考核模式？

• 前臺：聚焦人單合一，即通過給客戶帶來高體驗和高價值，從而自身得到高收入。前臺考核來自于客戶和市場，找到最合理和可量化的指標。

• 中后臺：由管理職能轉變成運營和支撐職能，前臺調用中后臺資源。不一定是前臺考核中后臺，而是通過整體運營效果來考核中后臺。

問題4：組織、流程、崗位、考核的順序是什么？先組織后有流程，還是先流程后組織？

• 如果是做重大業務模式轉型時，可能需要先考慮組織變革，再看流程等其他要素。就是看看集團能不能滿足對組織變革的要求，比如提升業務單元等級，賦予人事權、經營權和分配權等。

• 如果業務模式不做轉變，只做流程優化的話，可以流程優先，設計最佳流程，再看組織、崗位和考核等如何配合優化后的流程。

問題5：價值流、業務流和數據流的前后順序？

• 在設計、規劃和落地階段，可以先設計價值流、再是業務流、最后數據流。

• 在運營階段，價值流、業務流和數據流應該是相輔相成，循環向上的。

總結：

本文介紹了企業戰略規劃和落地五部曲：1、價值定義和價值驅動，2、通過RMB方法定義模式和引爆點，3、流程、組織、崗位和考核的制定，4、數字化賦能，5、持續運營和業務價值產出。

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