撰文：宇婷

訪談嘉賓：經(jīng)緯中國合伙人熊飛等

2021年7月末，北京望京凱悅酒店的二層人來人往。

在中國開源創(chuàng)業(yè)公司PingCAP召開的這場人數(shù)為1500人的開發(fā)者大會上，亞馬遜、SUSE等合作伙伴的展臺前圍滿了中國開發(fā)者。一場開發(fā)者資格測試本來只準備了40個位置，最終接待了將近200人。

PingCAP 的劉奇，說起話來嚴肅中又略帶幽默感。這位創(chuàng)始人以及公司聯(lián)合創(chuàng)始人，被中國開發(fā)者譽為“開源領(lǐng)域精神領(lǐng)袖”的黃東旭一定都沒有想過，把國內(nèi)開發(fā)者聚集起來的夢想——在創(chuàng)業(yè)六年后的這一天終于實現(xiàn)。

2017年，劉奇、黃東旭和他們的天使投資人經(jīng)緯中國合伙人熊飛，第一次去美國拉斯維加斯參加AWS舉辦的技術(shù)峰會。壯麗的現(xiàn)場讓三個初入開源領(lǐng)域的人嘆為觀止。

黃東旭感嘆：“這大會太牛了，什么時候我們也能這么牛。”

現(xiàn)在他們仨將當初的想法兌現(xiàn)了。不過當天，第一位相信這家公司的天使投資人熊飛沒有坐在大會的第一排，也沒有桌簽。

大會開始前，他背著書包低調(diào)的在展廳的一張大理石桌子旁站著和PingCAP的人聊天。開場前，他悄悄入場，找了一個第五排靠過道的位置坐下，他說自己是來學習的。

劉奇在這場大會上接受記者群訪時，回答TO B新勢力：“過去六年多，前面四年沒人信，可能也就是到第五年有一部分人信，到第六年才開始有很多人信。開源在早期有一點公益性質(zhì)，因為開始的時候它跟商業(yè)的結(jié)合沒有那么快，也沒有那么緊，到后期才創(chuàng)造商業(yè)價值。”

2015年12月，當大部分中國投資人還沒有注意到開源這件事的時候，經(jīng)緯中國在天使輪就投資了PingCAP。熊飛成為最早相信開源和PingCAP的投資人。

他們一起經(jīng)歷過低調(diào)的頭三年——苦得一塌糊涂。“你相信這件事，對方可以感覺到你的信任。不是基于錢翻了多少倍，而是因為這個事真的好，因為你公司的客戶，因為你的人品。我真的想幫助優(yōu)秀的人成功。”熊飛向TO B新勢力回憶起最早投資PingCAP時的感受。

“今天看到的長大的企業(yè)并不是天生就是一只‘鴕鳥’，這只是聚光燈效應(yīng)。他們都經(jīng)歷了一個從小雞到鴕鳥的過程。資本市場對很多東西的認知是滯后的。真正正確的做法是好好飼養(yǎng)它。”

“要忍受一段時間低調(diào)。這也是好事，這是一段戰(zhàn)略空窗期。做無數(shù)磨豆腐的工作，才能足夠篤定。”熊飛說。

PingCAP從“冷門”走向獨角獸之路，剛剛浮出水面的iLabService釋普科技亦有相似的發(fā)展路徑。

因為實驗室的高端、相對封閉以及要符合眾多國際標準的特點，這一場景成為很多創(chuàng)業(yè)公司不敢貿(mào)然“闖入”的禁地。但iLabService釋普科技的四位創(chuàng)始人集合了實驗室行業(yè)、軟件、硬件經(jīng)驗，創(chuàng)新了這一領(lǐng)域的“SaaS+IoT”模式服務(wù)。只是因為門檻高，他們所做的事情很難被外界完全理解。

一年半以前，熊飛、李康相識。熊飛給了李康團隊關(guān)于SaaS發(fā)展方向的建議。2020年底，熊飛看到變化。這家公司在服務(wù)世界500強客戶過程中的口碑，讓熊飛決定不再繼續(xù)等待。他“逼”著自己在一個禮拜之內(nèi)給這家公司的標桿客戶一一打去訪談電話，并現(xiàn)場拜訪五家客戶。

在杭州的一家咖啡館，iLabService釋普科技聯(lián)合創(chuàng)始人兼COO王靜向TO B新勢力說到：“熊飛真的理解我們。他相信我們這個團隊，以及我們背后的市場。”

20年前互聯(lián)網(wǎng)是冷門，10年前移動互聯(lián)網(wǎng)是冷門，5年前SaaS是冷門。“市場是動態(tài)的，是由需求驅(qū)動的。”熊飛認為。

相識于微時，一起把事情蹚出來。創(chuàng)業(yè)者們需要找到那個在早期堅定相信他們的人。

前幾天，李康對公司聯(lián)合創(chuàng)始人說，上次和明源云高管童繼龍聊得非常好，下次咱們再組團去童總那里學習。剛剛拿到新一輪融資的班牛創(chuàng)始人熊大和快決測創(chuàng)始人李韶輝也有不少話題，比如新零售品牌客戶。

劉奇、章新波、李韶輝、熊大、胡彥軒、周志杰、李康、王澤......在2021年的TO B圈，他們形成了這樣一個創(chuàng)業(yè)團......

他們會定期收到新書，之前是《詳談-左暉》，最近是《美團：長期有耐心》。5月份，他們在華為參加了兩天半的培訓，快決測總經(jīng)理李霈甚至記了上萬字的筆記；7月的一個周末，他們在上海一起研討“新供應(yīng)鏈”的價值，幾位創(chuàng)始人在周五就開始準備行程。

他們在一起聊得來，還在于一個共性：大家服務(wù)過很多標桿客戶，并把項目經(jīng)驗逐漸沉淀成SaaS產(chǎn)品。

除此之外，他們有一個共同的身份——熊飛的被投。

不過，他們的性格和風格，以及企業(yè)所在的輪次差異卻很大。

比如工智道創(chuàng)始人周志杰是教授出身，堅持多年手寫毛筆字，做事霸氣。快決測創(chuàng)始人李韶輝是寶潔系出身，沉浸品牌領(lǐng)域多年，零售領(lǐng)域資源深厚。先勝業(yè)財創(chuàng)始人胡彥軒、iLabService釋普科技李康、令才創(chuàng)始人王澤等幾位85后創(chuàng)始人，創(chuàng)業(yè)思維和管理邏輯迭代速度很快，善于分享，勇于表達，極有個性。PingCAP創(chuàng)始人劉奇、蓋雅工場創(chuàng)始人章新波，他們已經(jīng)跑在中國TO B創(chuàng)業(yè)的前端，不斷向行業(yè)分享自己的經(jīng)驗。

這些被投企業(yè)提及熊飛時，大多數(shù)人都會在1.5秒的時間內(nèi)展現(xiàn)出興奮的神情。在被追加新投資后，他們與熊飛的關(guān)聯(lián)不僅沒有被“稀釋”，反而愈發(fā)緊密。甚至形成了一個“自轉(zhuǎn)”的“創(chuàng)業(yè)幫”。

工智道的內(nèi)部講座，左一為熊飛，右二為周志杰

拆解這個創(chuàng)業(yè)幫，大家的行事風格可以精準概括為：面對客戶勤奮；用一線場景的溝通直抵人心；對所在行業(yè)的未來發(fā)展有主動思考，對自己想做的事情有獨立判斷——這也是熊飛在判斷創(chuàng)始人是否值得投資時的“看人”邏輯。

但同時，這些創(chuàng)始人們的個人風格卻大相徑庭。之所以能夠同時得到大家的信賴 ，熊飛告訴TO B新勢力其心法：

“看人要看關(guān)鍵事件。在關(guān)鍵事件上，就算沒有我，創(chuàng)始人也會做這個決策。但有了我的支持，他可以多一個人一起討論。”

“另一方面，要就事論事。我分享的更多是我經(jīng)歷的案例。事實能讓別人覺得你值得信任，對你不設(shè)防。不要幫助創(chuàng)始人做決策，你可以幫創(chuàng)始人做一個決定；但在不見面的兩個月時間里，他會有99個決定，這些你沒辦法幫他做。”

十年投資生涯，熊飛并不是第一天就做得到這些。今年以來，他越來越客觀，更加意識到到投資這個工作不能去強求別人。

7月下旬的杭州，在融資發(fā)布的前兩天，班牛創(chuàng)始人熊大在辦公室談到熊飛時，叫他“飛哥”，但其實熊飛比熊大小兩歲。

“他會一直給你輸出行業(yè)里領(lǐng)先的思考，持續(xù)輸出，高頻輸出。你在地面奔跑的時候，沒有飛哥，你只知道下一步路線是什么；有了飛哥，你可能知道終局是什么。”

在熊大心中，這位“飛哥”是有十年投資經(jīng)驗，跑出了諸多成功項目，和創(chuàng)業(yè)者一起踩過A、B、C輪各種坑的人。“在中國TO B創(chuàng)業(yè)，除了找他，你還找誰？”熊大反問我。

“何止主動，我還是很高頻的，很瘋狂的向熊飛請教。我有的時候就和熊飛說，你是我的投資人，你是我的股東，我就要為你創(chuàng)造價值，我有問題就得找你。我不會客氣，早上、晚上、中午我都會問熊飛。” 

“飛哥絕對是創(chuàng)業(yè)者背后的超級創(chuàng)業(yè)者。每一次他都能支持到我，從文字、語音、電話、見面，甚至是直接飛過來。持續(xù)不斷的知識輸出，他是創(chuàng)業(yè)者背后的創(chuàng)業(yè)者——這個評價我覺得非常適合飛哥。”熊大略帶幽默地向我描述他與熊飛之間的關(guān)系。

面對這些信任，熊飛自己的感受是：“我越來越認識到自己的局限，我可以幫公司很多忙，但我?guī)筒涣斯舅械拿Γ@其中60%~70%需要通過各種外部的鏈接形成利益共同體來幫助創(chuàng)業(yè)公司解決問題。”

今年以來，熊飛試圖為大家找到更多資源一起迎戰(zhàn)。這個啟發(fā)來自于被投——小胖熊。

在從幾十人到一兩百人，再增長到幾千人的過程中，創(chuàng)業(yè)公司不可避免的會遭遇挑戰(zhàn)。熊飛覺得這些公司的創(chuàng)始團隊正在經(jīng)歷從自己親身拿結(jié)果，到通過團隊和管理拿到結(jié)果的過程；從個人能力到組織能力升維的過程。

在這個過程中，要解決如何統(tǒng)一幾百人乃至上千人團隊的不同想法，讓大家力出一孔，順利升級的挑戰(zhàn)。

三年前，熊飛投資小胖熊的時候，這家企業(yè)當時少有被討論。在見過幾十家VC之后，終于遇到熊飛，一個草根團隊被讀懂。后來熊飛為這個項目引入了更有資歷的投資方，“這使得企業(yè)的成功率至少翻了兩倍到三倍”，熊飛說道。

注意，他用的詞是——成功率，而不是估值。

小胖熊類似于裝修界的京東，面對工長和裝修公司競爭的狀況，需要引進地推。熊飛引入的重要投資方把地推經(jīng)驗帶進了企業(yè)。

“就像是早年的毛澤東，接觸了楊昌濟、李大釗和陳獨秀，又在五四運動最前線；幫助被投拉來有先進經(jīng)驗的人，來理順業(yè)務(wù)，幫助公司迭代。”

那段時間小胖熊創(chuàng)始人牛大龍經(jīng)常跟熊飛激動地表達自己的新知：“原來美團是這么做的！”

熊飛的感受是，一些暫時的封閉培訓，用外部視角看，可能感受不到效果。但積累可以讓公司的估值和業(yè)務(wù)翻倍。這是投資小胖熊后的經(jīng)驗，現(xiàn)在他要把這個經(jīng)驗復(fù)制給更多被投。

最近，熊飛剛剛投資的一家公司正在向SaaS升級。經(jīng)緯的融資意味著可以讓這家企業(yè)在一定時間內(nèi)克制客戶和產(chǎn)品的發(fā)展節(jié)奏。熊飛認為：“任何事情拼得并不是絕對優(yōu)勢，而是相對優(yōu)勢。”而他是在擴大這種相對優(yōu)勢。

“錢是資金優(yōu)勢，好的講師和企業(yè)高管顧問是認知優(yōu)勢，人力是組織優(yōu)勢——這些都是相對優(yōu)勢。”

“企業(yè)之間相比收入等各方面差距都很大，難以看絕對優(yōu)勢，但看相對優(yōu)勢就很清晰。”

“SaaS究竟應(yīng)該怎么做，如何定價，都是一步步蹚出來的。只有創(chuàng)業(yè)者自身具備實力，投資人才能分一杯羹。”

“我現(xiàn)在越來越覺得估值只是業(yè)務(wù)的貨幣化而已。專注于幫助被投公司做好業(yè)務(wù)，就是在提高公司的估值。”他解釋自己為什么要從業(yè)務(wù)角度深入被投企業(yè)。

7月是收獲的月份，熊飛的三個項目PingCAP、班牛、iLabService釋普科技在一周前后同時釋放新一輪融資消息。

最近一兩年，熊飛的投資成績單形成了一個隨著時間動態(tài)發(fā)展的曲線。首先會有幾家市值幾十億美金的獨角獸，比如小胖熊、北森、PingCAP、太美醫(yī)療。緊隨其后的是幾億美金估值的第二梯隊，比如蓋雅工場、上上簽、數(shù)篷科技。一些剛剛投資一兩年的項目，比如快決測、班牛、工智道、令才等目前還在“潛伏”著。

在投資成績上， 熊飛形成了第一個飛輪。

采訪的前后幾天，熊飛在看今日資本創(chuàng)始人徐新的一些文章。京東、美團、Boss直聘、趕集網(wǎng)、三只松鼠......不顯山不露水的徐新每年都有項目露出。

熊飛覺得：“徐新無比專注，這種投資的態(tài)度無比正確！”

他得到啟發(fā)：“其實不必投資那么多項目，一個公司三五個點，遠不如一個公司有十幾個點。雞蛋應(yīng)該放在多個籃子里，但是如果你對一個籃子特別有信心，就應(yīng)該把雞蛋全部放在一個籃子中。”

目前，在一些跑得靠前的項目中，即便一兩輪稀釋后，經(jīng)緯中國仍然持有15%以上的份額。

熊飛向外有著明顯的“平和”、“平等”特質(zhì)。

但向內(nèi)，他要求自己更加有“紀律性”——每個項目要占到10~15個以上的點，避免投機主義，要更專注。

“一個項目占到三五個點好像是‘看看牌’，看牌是非常不負責任的。說到底你沒有想清楚，我‘逼’著自己要投就投10個點以上。”

“如果沒有看清楚價值，再小的籌碼也不應(yīng)該放。看清楚價值，就應(yīng)該拿著盆去接。”

北森、PingCAP、蓋雅、上上簽、太美醫(yī)療，在這些項目中，熊飛的投資邏輯決定了他絕對的影響力，以及最終收獲更大的果實。

“但是在高比例的公司上要多花時間。把雞蛋放到少數(shù)籃子里，在每個籃子中花的時間就更多。跟創(chuàng)始人的深入接觸會使你在認知上有一個飛輪效應(yīng)。”

“和被投在一起，碰見好的公司就去學習；看到差距，就給出建議，一同成長，變得無話不談。創(chuàng)始人什么事情都會找我，我也學得更多，他也學得更多。這就形成了一個飛輪。”

“溝通頻次越多、程度越深，才可以獲得更多創(chuàng)始人的信任。”

這種強烈的體驗，熊飛過去沒有，他認為當時他對自己沒有要求。現(xiàn)在，他強制自己注入更多的信心。

今天來看熊飛投資的一些項目估值，在某一階段突然增長，并非天降。這些項目都經(jīng)歷過長期的方向定位、客戶定位、SaaS轉(zhuǎn)型。

熊飛有一個A4大的神秘記錄本，我想象那很可能是TO B投資的武林秘籍。他說那都是他的筆記：藥研社的董事會記錄、某華為高管做的華為分享、他看的美團新書書評......他說這是他一直以來的方法：“用手記，不被打擾，有心流。”

“所有的事情都是種因得果。認識到客觀規(guī)律，就會越來越聚焦自己手中的事。”

“Play with winner.” 這是今年熊飛和他的被投經(jīng)常愛說的一句話。

和最優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者在一起成長，和最優(yōu)質(zhì)的標桿客戶一起探索需求，迭代速度總是最快的。

在采訪過程中，我明白了，這個winner既是創(chuàng)業(yè)者，更是客戶。

與去年相比，熊飛的另一個變化是更加實事求是。以前即便不追風口，他的團隊可能還會看一看風口。現(xiàn)在他們把更多時間花在客戶的現(xiàn)場中。

“確定性只有從一線來，才會有超額回報。合伙人級別的投資人，不能只指望一線投資經(jīng)理做信息反饋。這期間任何的猶豫、夸大、數(shù)據(jù)差距都會帶來失誤。”

“早期是定性判斷，對三五家公司的客戶調(diào)研之后，抓大放小，看標桿客戶。對標桿客戶的調(diào)研方法是——大膽假設(shè)，小心求證。”熊飛認為。

在iLabService釋普科技項目的調(diào)研過程中，熊飛團隊對這家公司過去的積累、遇到的問題、以及市場痛點，客戶反饋，未來走向等問題，先與創(chuàng)始人團隊做了溝通。其次，才是關(guān)注續(xù)約率、續(xù)購率、增長這些數(shù)字指標。

熊飛概括這是——“大膽假設(shè)”環(huán)節(jié)。

緊接著進入“小心求證”環(huán)節(jié)。熊飛和團隊會來到公司現(xiàn)場，看物聯(lián)網(wǎng)儀器設(shè)備，調(diào)研客戶。在假設(shè)這是一家好公司的前提下，驗證創(chuàng)始團隊提供的信息其真實性在增強還是在衰減。

“iLabService釋普科技的客戶反饋是絕對增強的。以前客戶要派人在實驗室守夜防止失火。用了他們的產(chǎn)品，這些人工就省掉了，不用擔心受怕。客戶的反饋不是中規(guī)中矩，而是非常熱情激烈的表達這個產(chǎn)品是不錯的。這才叫產(chǎn)品好。”熊飛舉例說明與客戶交流的細節(jié)。

即使對于公司抱著善意假設(shè)，但在進行用戶調(diào)研的時候，依舊遵循絕對嚴謹原則和高標準的工作作風。

“也許我會錯殺幾個，但是我不能讓自己犯一個巨大的錯誤。”

令才、iLabService，這些項目都服務(wù)了全國排名Top級的企業(yè)客戶，甚至是世界五百強客戶。

他說他要的就是這種能夠打下珠穆朗瑪峰之巔的公司，這是一種客戶勢能效應(yīng)。

“頂級客戶的一個需求或者吐槽，給公司產(chǎn)品帶來的是90分的幫助。頭部客戶的IT投入也是最大的，是最愿意嘗試新科技的。做標桿客戶就相當于做全行業(yè)，但做了全行業(yè)不代表做標桿客戶。一定要訪談一流客戶，一流客戶覺得這個產(chǎn)品超級好，就像一個手機只有發(fā)燒友覺得好，這才是真的好。”

熊飛越來越覺得TO B領(lǐng)域重要的是要踏踏實實對客戶好，很多東西就變得順理成章。

熊飛在經(jīng)緯創(chuàng)接匯活動現(xiàn)場

讓客戶感受到跨越式的好，首先要在一個全新的領(lǐng)域，不是提供某種逐步迭代的功能，而是提供一個“質(zhì)變”的功能。新的需求給創(chuàng)業(yè)公司帶來差異化的感受。

其次，標桿客戶只是一個城墻口，創(chuàng)業(yè)公司不是拆掉整個城墻，而是打破一個城墻口。滿足了標桿客戶，創(chuàng)業(yè)路線不會跑偏。

第三，當團隊以客戶為中心的時候，是去了解客戶發(fā)生了什么，客戶在做什么；而不是去操縱客戶，扎扎實實為客戶創(chuàng)造價值。長期堅持，相對優(yōu)勢就會進一步擴大。

“這個世界拼的不是誰能碰到獵物，而是碰到獵物后，誰能一擊即中。”熊飛說這話時，明顯比去年更犀利，更堅決。

如何做到一擊即中？

絕不是來自于積累、聰明或某種幸運。

熊飛的答案是：勤奮。他的所有被投創(chuàng)始人也都是這樣評價他的。

在投資圈里，被打上“勤奮”的標簽，是好事嗎？

“產(chǎn)出=覆蓋x判斷。”

“只有判斷力更強或者方法論更先進才能贏。更好的判斷和方法論，就要花更多時間去走訪一線然后總結(jié)出來。在相同覆蓋率的情況下，判斷準確率高于他人兩三倍，產(chǎn)出就會比別人好1到2倍。”

“去一線調(diào)研，可以算是一件相對容易的事，但長期堅持下來是最難的。本質(zhì)上還是回到了實踐是檢驗真理的唯一標準上。”

“最容易的事情最難，最難的事情最容易。最容易的事情長期最難，因為不可持久。最難的事情長期最容易，相對優(yōu)勢越大，后期就越容易。”

“長期躺賺是一件很難的事情，躺賺并不能讓你積累核心能力。每一個人都想躺賺，但為什么還有人奮斗。你要想清楚躺賺為什么能夠輪到你？”這是熊飛的想法。

確實，投資圈過去有很多紅利，可以守株待兔。但現(xiàn)在，投資市場被同行們稀釋，中介FA機構(gòu)亦增多，即便每個基金有自己的專業(yè)打法，想通過覆蓋達到競爭優(yōu)勢已經(jīng)不太可能，特別是在競爭火熱的TO B賽道。

那熊飛會焦慮嗎？他怎樣看待競爭？

“我覺得我應(yīng)該專注我自己的路。他打他的陽關(guān)道，我打我的獨木橋。認知是最大的壁壘。保持穩(wěn)定性，而不是碰運氣。”

“我也會有判斷失誤的案例或者沒有覆蓋到的領(lǐng)域。我當時也比較懊悔，但是我覺得每個人都在做自己的事情，雖然你的效率是別人的兩倍，但這個市場上還有上百個投資人，我只有把自己的體驗做到最好。”

盡管在成績上形成了飛輪，熊飛還是爭取讓自己更快，做好更多的準備。

7月中旬某明星創(chuàng)始人被媒體曝出二次創(chuàng)業(yè)。但早在月初，熊飛就已經(jīng)開始做功課。熊飛也并不是想約到對方就能如愿，他在一個月內(nèi)連續(xù)兩次飛到創(chuàng)始人所在的城市，主動相約。終于爭取到了一個晚上八點的見面機會。但因為出了一點小意外，熊飛在公司大堂等了半個多小時。

結(jié)束聊天后，熊飛主動回復(fù)創(chuàng)始人：“我們快速做研究和背景了解之后，再和您具體接觸。”

這是熊飛一貫主動的風格，快決測創(chuàng)始人李韶輝曾在熊飛決定投資后，和熊飛探討哪些廠商有值得學習之處。“熊飛堅定說——不用學，其他項目的產(chǎn)品和快決測有距離。表面上看熊飛只用一周時間就決定投資我們，但其實他已經(jīng)提前做了很多功課，他對整個產(chǎn)業(yè)非常了解。”李韶輝贊嘆。

“我覺得我有的時候傻傻的，可能很軸。但我還是會先選擇信任一個人，然后再跟他去深度合作。”

“一旦合作就貢獻盡可能多的干貨。在時間上傾斜更多。最終形成NxN的效應(yīng)。”熊飛說。

有的時候你真的感覺不到熊飛是一個投出這么多項目的投資人。他更像是一個剛剛創(chuàng)業(yè)不久，充滿期望和力量的新晉創(chuàng)業(yè)者。

You raise me up so I can stand on mountains

You raise me up to walk on stormy seas

I am strong when I am on your shoulders

You raise me up to more than I can be

在修改稿件的時候，我想到了Secret Garden在2002年發(fā)表的這首《You raise me up》。

我大概感受到，熊飛和他被投形成的飛輪是：去一線判斷項目，找到證明，投入更高的比例；和創(chuàng)始人一起花上足夠多的時間，用服務(wù)的心態(tài)和創(chuàng)始人互相學習；最后拉上業(yè)界一流的資源，融入這個群體，讓大家互相學習。

在這個飛輪里有兩個關(guān)鍵點：其一是一線，其二是要花上足夠多的時間。

隨著公司的發(fā)展，除了賺錢，作為投資人，熊飛收獲了更多的認知提升。

被投企業(yè)得到的是一直增加的標桿客戶，創(chuàng)始人的認知快速迭代。

對于雙方來說，公司業(yè)務(wù)發(fā)展了，“名”和“利”都不過是副產(chǎn)品。這也就是所謂不變現(xiàn)是最大的變現(xiàn)吧。

在熊飛投資后，北森、PingCAP等被投企業(yè)都曾出現(xiàn)過在某一時間節(jié)點，估值突然翻五六倍的情況。

熊飛解釋這種現(xiàn)象出現(xiàn)的原因，是因為在投資前期，公司的業(yè)務(wù)扎實，前期在資本市場貨幣化率低；客戶、續(xù)約率、高管能力，這些是硬橋硬馬伴隨著公司的發(fā)展逐漸提升的。一旦被關(guān)注到，經(jīng)歷爆發(fā)點，貨幣化率就會突然提升。

熊飛提醒，要首先把貨幣化率這件事扔掉。更關(guān)注的是企業(yè)現(xiàn)在能做的事情和現(xiàn)在的成績。

在和熊飛被投企業(yè)創(chuàng)始人做周邊采訪時，我有一種非常強烈的感受是——熊飛好像做了很多事；但是看到他本人的狀態(tài)，你又覺得他很輕松，說話時總是很開心。

熊飛有兩個口頭禪挺有意思。一句是：“是，也不是。” 另一句是：“這是個好問題。”

第一句典型地反映出他喜歡哲學思辨性的看問題。第二句背后是他善于給自己充足的時間去思考；有同理心。

兩三年前，熊飛看到被投企業(yè)的一些“問題”，他也會著急。現(xiàn)在他說自己不著急了。原因是，以前沒有機會看見企業(yè)內(nèi)部真實的樣子。現(xiàn)在，看到了，但是他想清楚了，因為比拼的是相對優(yōu)勢，他作為早期投資人的價值就是在公司沒有準備好的時候進入，在估值低的時候，堅決扶上馬送一程。

但同時他足夠謙虛，他說：“事實上，公司超過一兩千人，我就幫不上什么忙了。后面更多靠的是公司自己的打拼。”

在采訪熊飛的過程中，被投快決測創(chuàng)始人李韶輝向我感慨，“熊飛是一個非常有格局的人。他對戰(zhàn)略有很深的思考。”

蓋雅工場創(chuàng)始人章新波見證了熊飛從一個投資經(jīng)理變成投資合伙人的全過程。章新波跟熊飛見面的次數(shù)非常多，有的時候一兩個月見一次。他告訴我：“熊飛是我見過的最輕松、學習能力最強的投資人。這個不是吹捧他，不是因為他是我的股東、董事。”

“我非常愿意和他聊天，他不見得對行業(yè)有非常深度、細節(jié)、戰(zhàn)術(shù)的理解，但是他對我的認知觸動是很大的。其實創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)，說到底很多東西是相通的。熊飛組的一些局能帶給我很多認知提升。我會輸出我的觀點然后讓熊飛幫我糾正。”章新波說。

我很好奇熊飛為什么可以得到被投的高度評價。于是，我問了他兩個問題：

一、你覺得你今天能做到這一切，是因為你的資源足夠多嗎？

二、當你把你的經(jīng)驗傳播出去，你難道不介意同行復(fù)制嗎？

“看上去，我的資源很多。但事實上，資源是入行十年積累而來的。其次，資源需要相互認可，這里你要保持真誠和靠譜。第三，要建立一種制度去維護資源，我堅決不讓雷鋒吃虧，不讓焦裕祿受苦。”

“如果在一年里，我能夠找到一兩個專業(yè)能力非常強的人引薦給大家，我就謝天謝地了。”

在采訪期間，熊飛提到了一位和他有過數(shù)次項目合作的業(yè)界前輩，并不是他推薦的每個項目對方都會投，但每次都會認真對待。

熊飛覺得自己能夠被信任，主要基于三點：“首先自身保持專業(yè)能力，有深入的思考。其次真心為對方創(chuàng)造價值，保持真誠。第三，不在這中間為自己謀取利益，純粹為合作雙方著想。能力加上真誠就會讓價值回流到我所在的機構(gòu)。”

對于第二個問題，他這樣回答：

“以前我很低調(diào)，但我現(xiàn)在從開源里學到很多。開源才能破圈，帶來機會，帶來未知。” 

“其次，我自己一直在更新。”

附錄：熊飛談“企業(yè)服務(wù)”和“供應(yīng)鏈”是一體兩面

企業(yè)服務(wù)和新供應(yīng)鏈是一體兩面，現(xiàn)在的中國跟1970年的美國很像。

1945年二戰(zhàn)結(jié)束，30年間，美國各行業(yè)百廢待興，各行各業(yè)都供不應(yīng)求，這是黃金的三十年。到了70年代，美國各行業(yè)供大于求，錢不好賺了。只能從效率賺錢，對內(nèi)通過軟件要效率。

1972年SAP成立，1975年微軟成立，1977年Oracle成立，美國進入到軟件的黃金十年，軟件開始替代人。一旦企業(yè)用了軟件，就回不去了，這是對內(nèi)要效率。對外要效率，就是向供應(yīng)鏈要效率。70年代，在各行各業(yè)，比如食材領(lǐng)域誕生了西斯科，工業(yè)品領(lǐng)域是固安捷，建材領(lǐng)域有家得寶，汽配領(lǐng)域是奧萊利。

在美國十幾二十幾個領(lǐng)域中，有30-50家百億美金以上市值的企業(yè)。

中國為什么非常像上世紀70年代的美國？中國八九十年代開始改革開放，30年供不應(yīng)求。2017年之前，做任何買賣都是比較賺錢的。但這之后就開始不太賺錢了。明源云、北森、PingCAP、上上簽這些企業(yè)興起，本質(zhì)是需求的興起。這是對內(nèi)替代人提高效率。

接下來，就是供應(yīng)鏈的發(fā)展。比如，制造業(yè)已經(jīng)開始為省下兩個點的毛利而布局供應(yīng)鏈。

企業(yè)服務(wù)軟件和供應(yīng)鏈，在未來50年會是一個核心不可逆驅(qū)動力，而且不以人的意志為轉(zhuǎn)移的趨勢。

*頭圖為熊飛在經(jīng)緯中國組織的活動上發(fā)言，攝影師李霈。感謝趙萬瓊校對支持。

本文來自微信公眾號“宇婷對話TO B 新勢力”（ID:tobnewpower），作者：宇婷，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。