文 | 胡文語 《SaaS 攻略》作者  整理 | 陳卓陽

 崔牛讀書會出品人 | 張保文

編輯 | 燕子   排版編輯 | 譯之

全文 7316 字 

文章整理自崔牛讀書會第 2 期讀書分享會，前五部分由《SaaS 攻略》作者胡文語老師分享“從客戶全生命周期看 SaaS 產品設計”，第六部分是胡文語老師對網友在線提問的回答。

產品生命周期是在 1966 年被提出來的概念，是產品從開始進入市場到最后被淘汰的過程，主要經歷了引入、成長、成熟、衰退四個階段。

產品生命周期這個概念需要站在產品的視角去理解。例如清潔衣服的產品剛開始是以洗衣粉的形式進入市場，但是經過一段時期發展，市場慢慢趨于飽和，同時用戶對產品功能使用和外觀審美也陷入了一個倦怠期。這時，產品就逐漸過渡到后期的衰落階段，進而衍生出洗衣劑、洗衣球等新產品。由此看出，產品具備固有的生命周期，并且在持續地迭代。

但我們今天談論的主角不是產品。在 SaaS 的概念里，相比較產品而言，客戶關系和服務方式更為重要。因為 SaaS 采用的是具有一定時效性的訂閱制服務，需要不斷地開拓市場、維系客戶、獲取收入。

如果用餐飲行業做類比，SaaS 就像是開設在寫字樓下的餐館，客流小但是客戶關系穩定，經營得更長久。而傳統的 To B 軟件更像是開設在火車站里的餐館，客流大但是客戶關系短暫，一次性特征強。因此，傳統 To B 軟件后期收取服務費困難，導致只是銷售軟件而不是銷售服務。

然而，因為 SaaS 具有定期服務的屬性，所以 SaaS 企業與客戶的關系顯得尤為重要。更深入地來看，SaaS 重點是發展固定用戶。因此，我們需從產品和客戶雙重視角才能更好地理解 SaaS 的特點。

SaaS 客戶生命周期被定義為用戶從了解、考量、購買、使用、離開的全交互過程。那么，客戶在整個生命周期里到底是怎么演變的？

舉個例子，人會經歷嬰兒、幼兒、少年、青年、中年、老年的生命階段，呈現幼兒期、小學生、初中生、高中生、大學生、工作（或創業）、退休的社會歷程。完整的個體是可被劃分成單獨的生命階段，被賦予不同的社會屬性。

同樣的道理，客戶在 SaaS 的產品生命周期里也會經歷不同的階段，并且身份也會隨之發生一次次的轉變，形成訪問、注冊、激活、付費、活躍、忠誠、價值的最佳演變進程。   

這個進程是所有 SaaS 業務公司都希望看到并實現的。因為按照這個進程，用戶將從初始訪問到最后變成忠誠客戶，持續不斷地使用產品，可以讓公司持續性地收取客戶的訂閱費，從而獲取每個客戶的最大化價值。

從業務角度來看，客戶生命身份演變進程分別對應著獲取、上手、采用、留存、擴展、推薦 6 個階段。各個階段呈現非線性、會重疊、有側重的特點。

（一）獲取階段

從應用層面上來看，業務階段整體分為應用內和應用外兩大層面。獲取階段（吸引和注冊）是在應用外層。接觸、吸引意向客戶都是在吸引這一初始環節。客戶訪問以后，我們就要想著怎么推動注冊。注冊之后，客戶就開始使用產品，進入到上手階段。

（二）上手階段

舉個例子，我們在上手階段（又被稱作 onboarding）引導用戶使用產品功能、傳遞產品價值。在這個階段，我們的行為也會影響用戶留存。針對于不同類型的 SaaS 產品來講，各階段進程其實也不一定是嚴格按照這個排序。因為不同類型的 SaaS 產品具有不同的特點。

比如，有的 SaaS 產品因為提供了部分免費服務，用戶可以長期免費使用；但是有的 SaaS 產品在免費試用期結束以后，就會開始收費。因此，SaaS 企業不要刻舟求劍，需要根據自己的產品特點去定義業務階段。

企業需要引導用戶在短時間內感知到產品符合自身的需求，感受到產品能夠提供的價值。在這個過程中，他就會去判斷是否購買這個服務價值，這就到了價值交換的層面：我把價值提供給客戶，客戶掏錢給我。否則就只是交付層面，即我把價值給了用戶，但用戶不會掏錢給我，這就是一個單向的行為。

（三）采用階段

上手階段之后就進入到采用階段。采用階段是什么？采用階段就是客戶花錢了，那我們就要讓他學會怎么高效、便捷地使用。為客戶提供良好的用戶體驗是留存客戶至關重要的因素。

我們之前遇到過客戶流失的問題。客戶針對 SaaS 業務確實掏錢了，但是他不續費。為什么？因為他沒有真正用起來。我們不希望做一次性買賣，而是做長久性的買賣。我們的目標就是讓用戶真正把產品用起來，讓產品真正能夠融入到他的日常業務里，成為他業務的一部分。

（四）留存階段

接下來到了留存階段。留存階段分為價值體系和價值循環兩個部分。SaaS 平臺發展到后期將會有豐富的功能和價值模塊。我們就要引導用戶去更為精細、廣泛地使用其它高級功能，在保留舊價值的基礎之上，在產品里面不斷地獲取到新價值。

這樣我們跟客戶業務綁定得越來越緊密，才會處于一個相對安全的階段。否則，用戶就無法獲取到更多的價值，不能解決更多的問題，更好地幫助業務發展。因此，我們要讓客戶真正把各項功能用起來，然后不斷能夠獲取到新的價值。

（五）擴展階段

然后就到擴展階段。在這個階段中，我們與客戶形成了良好的關系，信任度也比較高。這個時候我們就需要思考能否為客戶提供更好的套餐或者服務，一方面能夠擴大我們的收益，另一方面真正能夠獲取到客戶最大化的價值。

在這個階段，客戶其實也有訴求。現在很多軟件產品的割裂感特別強，操作不是很順暢，客戶都希望有一體化的解決方案，我們便向他們推薦買更高級的版本，能夠解決他們更多的業務問題。

（六）推薦階段

而在這推薦階段，我們重點就是怎么最大化客戶的傳播價值。客戶如果覺得我們的產品不錯，他就可以幫我們介紹其他新用戶體驗和使用產品，同時通過銷售方面策略，促使客戶更加積極地推薦和推廣。

（一）價值吸引

在初始階段，企業重點是要做價值呈現來吸引推動用戶注冊。但我發現許多 SaaS 企業的網站不知道他們是賣什么產品？能帶來什么價值？解決什么問題？對于推廣展示產品，產品設計就體現了巨大的作用。

因此，我認為產品設計工作非常重要。只有將場景描述準確、清晰地表達出自身的價值是什么，才能游刃有余地推薦介紹具體的功能，促使用戶購買產品和服務。

此外，通過了解最佳客戶的特點，去描述和闡釋最佳客戶的畫像信息，就能吸引到大量與他同類型的客戶。因此，在價值吸引階段需要廣泛地表達產品價值、明確服務對象，才能更好地與競爭對手拉開差距。

（二）激活轉化

同時，我認為市場、銷售、推廣是相同性質的工作。在通過推廣使客戶注冊之后，隨之就要開展激活轉化的工作。國內很多產品在這方面存在的一個通病，就是用戶進來以后不會使用產品，或對產品印象不佳，導致前期銷售就要付出更多的時間與努力。因此用戶激化和轉化的工作尤其重要，能夠節約前期的資源成本。

為了實現用戶激活和轉化，我們就要在上手階段重點呈現產品價值和功能。畢竟在宣傳的時候，客戶獲取到的是靜態、模糊、復雜的信息。那在這個階段，我們就要考慮如何完善、精準地設計我們的流程，讓用戶合理的走完所有程序，令他心中有數、耳中有度、手中有路。

不是說開發功能就可以了，如果用戶不能夠直觀感受和體驗。那你等于沒有做。如果他發現在你這里用了半天卻搞不懂，他就跑到你的競爭對手那里去了。那在這個時候，競爭就變成不僅僅是解決客戶的問題，還要考慮如何與競爭對手拉開品牌差距，實現產品差異化，這樣工作難度和成效價值都相應提升上來了。

（三）交付階梯

客戶轉化完以后，SaaS 產品發展后期階段，功能將會愈發復雜。我們需要通過分析產品體系內客戶使用數據，評估每項功能價值，規劃合理的交付階梯，讓用戶有序、有度、有理地在各階段中獲取相應的優質服務。

（四）引導擴展

在各個業務階段，我們需要借助自動化和自助化的手段，幫助用戶直觀地去感受到產品的價值，令他進來以后就能夠快速地使用起來。尤其在交付完之后，我們就要考慮如何引導客戶消費更多產品，購買更多服務。

從產品的角度，我們要考慮如何借助自動化技術，在特定的條件下去觸發、引導客戶。舉個例子，在一些網站獲客的場景中，客服人員需要判斷用戶填寫手機號碼的真假，如果號碼是假的或者說是客戶隨便填的，銷售人員再去聯系，既浪費時間，然后也沒有效果。我們就有針對性地推出了空號檢測的功能，通過技術性手段判斷號碼能否接通、是否是假號。這表明，企業可以在特定的場景下，去引導客戶開通使用一個新的產品功能。換言之，在正確的時間、正確的地點推薦正確的產品非常重要。

（五）體驗驅動

最后一個版塊叫做體驗驅動。To B 產品不是面向個人的日常產品，具有復雜性的特點，因此客戶體驗更顯得重要。因為客戶如果體驗不好，他可能就不會使用這個功能，甚至都不會用你的產品，這樣就拉高了公司推廣成本。如果你在產品階段能把體驗做得好一點，流程做得清晰一點，就能為公司節省很多成本，也能減少很多客戶抱怨。

同時，自助化和自動化是在產品設計里面兩項重點。我們可以根據用戶使用數據，提供有針對性的服務，然后推動用戶持續地向前，讓產品可以持續地迭代和優化。

這張圖涵蓋我們講的所有內容，闡釋了具體的層級和流程。我們先描述了產品生命周期和客戶生命周期的概念。產品生命周期是以產品的視角去闡釋，客戶生命周期是從客戶的視角去理解。

為什么要從客戶的視角？因為 SaaS 采用的是訂閱模式，我們與客戶的長期關系決定了 SaaS 產品的成功與否。因此，客戶是關鍵因素。在客戶生命周期里，根據客戶身份的變化，我們把整個生命拆解成獲取、上手、采用、留存、擴展、推薦幾個階段。

在訪問階段，我們要獲取客戶，然后在上手階段我們要通過各類方式激活用戶。在付完費以后，我們就要讓用戶真正把產品用起來，甚至融入到他的日常工作里來。

在留存階段，我們持續地交付產品和服務，讓客戶持續地使用下去，與我們業務綁定越來越緊密。這樣客戶才不會流失，被競爭對手搶走。

在擴展階段，我們與客戶形成了良好的雙向關系。那我們就需要銷售更多的產品和服務，提供一體化的解決方案，讓客戶從購買初級套餐到購買高級套餐，甚至發展成為 VIP 客戶。在客戶深度認可產品價值之后，就需要引導客戶推薦和推廣。

當然，實際的工作階段不是線性的，是有交叉的，而且每個階段都有它的重點。比如在應用外階段的時候，我們最重要的就是考慮如何吸引到用戶。到應用內階段，我們就要去引導用戶完成首次價值交換，持續讓他獲取到產品價值。   

在擴展階段中，客戶使用了一個新的產品后，我們依然讓他持續使用起來。在產品階段中，我們要做的就是價值吸引和激活，規劃交付階梯、引導擴展、體驗驅動。

同時，我們需要盡量做到自動化和自助化。因為真正能夠讓這家企業掙錢的要點，一定是通過多樣化手段提高每個員工的投入產出比。我們只有真正把服務的能力賦予產品本身，才能發揮產品最大的價值。而不是客戶選擇什么內容，我們就投入大量的資源。

像某些崗位，它流失率是比較高的，而且你需要持續地服務，服務的質量又不能夠統一和保證，這就會導致公司成本上升，利潤下降。當然，因為我們的服務也沒有辦法做到 24 小時全覆蓋，所以我們想到自動化和自助化是非常好的解決辦法。

1. 當前有哪些 SaaS 軟件賽道可以發展？ 

胡文語：具體需要分析 SaaS 的類型來做判斷。一類是行業型 SaaS，就是以行業類型來具體劃分。另一類就是崗位型 SaaS，是根據崗位類型來劃分。其實經過劃分以后，你會發現這個賽道也沒有想象中那么擁擠。最重要的是找到定位，找到你服務的客戶群體。

2. 業務階段間會互斥嗎？或者說一個客戶會同時處于不同階段嗎？

胡文語：每個客戶在不同階段都會有對應的身份。而同一身份可能會處在不同的階段里面，它并非是一個線性的邏輯。現實的工作永遠都是復雜的。我們把它抽象出模型，是為了更好地理解和認識，但不會這么簡單。

3. 怎么去判斷客戶的是真需求還是偽需求？

胡文語：其實我入行的時候也會遇到這類問題。因為我們客戶體量還算是比較大的，很多客戶提需求過來。這時我們就要判斷是不是所有需求都是真的需求。關于這個問題，我曾向我的 CEO 咨詢請教。他給我支了個招，說如果當你判斷不出來需求真偽的時候，你就問客戶愿不愿意付費。如果客戶真的愿意付費，那確實是真的需求。

當然，隨著我成長到一定階段，我就發現這種判斷方式也不完全對。為什么呢？用戶掏錢當然是真需求。但是我們作為產品相關人員，就要思考怎么把這個需求做到通用化。我們并不是有能力全部做定制，所以要考慮做完這個功能，其他客戶用不用。如果這個目的具有通用性，那我們基于這個目的來思考解決方案。而不是完全依照用戶提的需求來做解決方案。

4. 如何去滿足客戶的一些個性化、差異化的需求？

胡文語：什么叫個性化？個性化就是產品現在還不擁有的，或者說你從來沒有接觸過的。因為每個客戶提問題的時候，都是基于自己的視角出發。我們要分析客戶的目的到底是什么？他提出需求的背景到底是什么？只有這樣思考分析才能真正滿足客戶個性化、差異化的需求。

5. 如何區別 To B 和 To C 產品的設計？

胡文語：我自己是不做區別的。因為重點是要聚焦這個客戶，只要考慮清楚你服務的對象就好了。就是我服務的對象具體是什么，那我的產品就針對性地設計成什么樣子。所以我不會去糾結 To B 跟 To C 的區別。

6. 做 SaaS 產品設計的時候，有些業務流程和規則特別復雜。那怎么才能把它簡化？ 

胡文語：我覺得這是一個非常好的問題，也很具有代表性。To B 業務有時候會非常復雜。但是如何把復雜東西簡單化呢？那就是要把先它拆解掉，然后重新歸類后你就會發現它變簡單了。

To B 業務復雜是因為多個角色交織在一塊，所以它顯得復雜。就跟人處一樣，你跟一個人處肯定關系是比較簡單。但如果你跟 10 個人相處，牽扯的角色就越多，情況就越復雜。此時就需要是拆職責、拆功能、拆模塊。這樣的話我們就好入手了。

7. 很多產品經理在工作中有時候并不能直接接觸到客戶，經常是跟設計和銷售部門的人來打交道。那請問產品經理需要接近客戶嗎？為了接近客戶，產品經理怎么跟設計銷售部門做好協同工作？

胡文語：我覺得如果你不接觸客戶，你就是一個被動的工具人，無法判斷需求的真實性與合理性。你最終還是要接受客戶，了解客戶。只有設身處地為客戶考慮，你才能夠獲取到工作的靈感。

產品經理需要像一條鰱魚一樣，在公司這個池塘里面把把銷售、設計、市場、老板全部攪動起來。因為只有你接觸到客戶以后，才真正明白你的產品是怎么被用起來的，這個功能是不是值得去做。

8. SaaS Onboarding 它是一個新手教學的概念嗎？它對 SaaS 業務和產品的設計，有什么影響？ 

胡文語：SaaS Onboarding 這個概念最早是從 HR 崗位發展來的。大意是，如何幫助新同事更好地融入團體，并能夠快速地產出崗位價值。回歸到 SaaS 行業也是一樣。用戶開始使用產品之后，也需要引導和教育，快速獲取產品價值。SaaS Onboarding 是覆蓋整個產品生命周期的，影響所有業務開展和具體的產品設計。

9. 怎么來設計一個衡量 SaaS 產品價值的指標體系？

胡文語：我覺得首先肯定是要衡量收入。那這個時候就看你的收入方式是什么？你是按年收入還是按月收入？其次我們還要考慮用戶留存率或者流失率。這也是非常重要的一個指標。因為流失率高了，那產品肯定是有問題的，所以要持續地監控流失的情況。

對于市場或者銷售團隊就會考慮到一個獲客的成本。客戶來了以后，在他的整個生命周期里面，他的消費情況是什么樣的？他的生命周期價值能否覆蓋這個成本？如果我做了一個生意，我掙的錢還沒有支付出去的多，那說明我這個生意存在問題。此外，我可能還會比較關注客戶的活躍程度、擴展收入等指標。

10. SaaS 行業屬于一個非常擁擠的賽道，存在內卷嚴重的情況。那在這種擁擠和內卷環境之下，在做 SaaS 產品設計的時候，我們如何去找到一些新的機會？

胡文語：因為現在 To C 見頂，SaaS 熱潮已經蔓延到國內。進入 SaaS 行業的企業也越來越多。特別是像 SCM 這個領域極其擁擠。因此我們需要根據服務的群體、行業、地區特點，有針對性地做差異化產品和服務，你要思考你跟其他的競爭對手有什么不一樣。另外，要考慮在提供同等質量服務的情況下，通過自助化和自動化技術，實現低成本策略，取得價格優勢，這樣才能競爭過同行。

此外，如果你作為后來者想要切入到一個已經很擁擠的賽道時，切細分領域是最好的方式。你可以為這個領域提供專業化的解決方案，而不是通用化的解決方案，這樣你就能帶來更精準的價值。

11. 在續費階段，銷售和客戶成功部門要如何配合？誰是主導？誰負責續費的指標？

胡文語：我覺得這個看具體公司。因為有些公司續費階段可能主要都是銷售負責與維護。還有一部分公司只針對大客戶才會有客戶承諾，不是對所有的客戶都會提供客戶成功團隊。在考慮投入產出比的前提下，客戶成功團隊能服務的客戶體量是較少的。銷售的提成可能就發在第一年，后面客戶成功團隊就負責續費。客戶成功團隊的職責就是把這個續費做好甚至疊加做好。

12. 在制作 SaaS 產品的時候，如何來平衡周期迭代和客戶需求之間的一個關系？

胡文語：我覺得這個事情其實要也是要分情況。但確定的是，你肯定是需要有自己的規劃，比如這個季度、這個月、這一周要具體做什么，然后分析客戶提出需求的緊急程度如何。

銷售說這個客戶特別要需要這個產品，如果你不能把這個產品做了，那這個客戶可能就拿不下，這種時間或者業績的壓力就會傳遞給產品團隊。產品團隊可能就要優先考慮加入到迭代的計劃里。如果這個需求沒有那么緊急，按正常的排期和節奏走就好了。如果不按照計劃或者根據緊急程度來落實滿足用戶需求，就會出現混亂的情況。

13. 低代碼和零代碼對咱們做產品設計有怎樣的影響？

胡文語：現在比較流行這個概念。其實這個概念已經存在很久了，只是說現在成為 SaaS 領域一個大的趨勢。我們要去探究一下為什么會出現這樣一個概念。首先是因為開發成本存在，不是每一家企業都有開發能力和開發資源，所以就孕育了這樣的一個市場需求。對方可能沒有那么高級的開發需求，但是你給他提供一定的基礎資源，其實也能解決他的業務問題。甚至說他不需要有開發能力，他也能夠把已有資源拼一拼、組一組，做出不錯的產品來。我認為這是市場需求決定的。