編者按：本文來自微信公眾號(hào)“硅谷銷售研究院”（ID:WinningByDesign），作者：硅谷藍(lán)圖Patrick，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

去年下半年幫客戶設(shè)計(jì)GTM體系的過程中，我腦海中頻頻會(huì)出現(xiàn)曾國藩的一句話，我甚至把這句話寫到了給其中一個(gè)客戶的戰(zhàn)略建議里頭。

曾國藩的原話是：結(jié)硬寨，打呆仗。

這是他在太平天國全盛時(shí)期，面對(duì)實(shí)力全面占優(yōu)的對(duì)手，戰(zhàn)而勝之的大戰(zhàn)略。

簡(jiǎn)單意思，就是步步為營(yíng)，一步一個(gè)腳印，扎扎實(shí)實(shí)的往前走，把自己打仗怎么贏的套路研究透，每次作戰(zhàn)都執(zhí)行到位，做到每次出手，無論組織里誰出手，大概率都可以贏。

贏下來的版圖先守住，把版圖里的戰(zhàn)略資源都變成自己的（投入產(chǎn)出最大化）之后，同時(shí)看機(jī)會(huì)著手下一次戰(zhàn)略進(jìn)攻。

這句話在我看來給所有今天收入水平在5000萬到兩個(gè)億之間的SaaS公司都適用。

這個(gè)階段，產(chǎn)品市場(chǎng)契合點(diǎn)似乎已經(jīng)跑出來了，但是GTM商業(yè)化的模型并沒有完全跑出來。

還談不上真正放量增長(zhǎng)。

在這個(gè)點(diǎn)，其實(shí)整個(gè)公司的文化需要做一個(gè)微妙的轉(zhuǎn)型。

在這個(gè)點(diǎn)，公司需要脫離初創(chuàng)階段的典型思考方式。

有著偉大夢(mèng)想的公司，在初創(chuàng)階段，往往是最焦慮的。

似乎手上已經(jīng)有了一個(gè)或者幾個(gè)產(chǎn)品，可以摸到一個(gè)很大的市場(chǎng)，但是一直沒有解決GTM的問題，各種模式都在嘗試，但是沒有一個(gè)模式真正跑通，每個(gè)獲客成本似乎都很高，沒法批量復(fù)制。

這段時(shí)期的公司文化就是BD，大家瘋狂找方向，有方向就嘗試，而大概率這些嘗試會(huì)失敗，那就再找新的方向。

所以經(jīng)常會(huì)架構(gòu)重組，因?yàn)樾碌姆较蛲枰度胭Y源的重新分配。

這個(gè)階段包括老板在內(nèi)都是沒有基本的安全感的。變量太多，手上可以抓的住的太少。

資源頻繁重新配置，消耗巨大。

但是請(qǐng)注意，這種焦慮，只是在初創(chuàng)階段應(yīng)該有的感覺。

收入到了一定高度，手上有了一定數(shù)量的客戶，這時(shí)候就應(yīng)該沉下心來，排查一下手上哪些方向可以大概率走通，這些方向上的客戶是怎么贏的，應(yīng)該怎么開始批量復(fù)制。

這個(gè)時(shí)候的公司文化就要從大家都在BD找新方向，轉(zhuǎn)向有限的幾個(gè)現(xiàn)有方向如何放大優(yōu)勢(shì)，做大版圖。

用曾老的話說，需要開始打呆仗了。

不是說我們不找新方向了，而是在現(xiàn)有方向可以跑通的前提下，找新方向的投入可以放緩一點(diǎn)，集中精力把現(xiàn)有方向的現(xiàn)金流跑出來，為將來的新方向積累能量。

這就是結(jié)硬寨。

SaaS因?yàn)橄忍炜啾疲瑳]有現(xiàn)金流，所以到了可以打呆仗和結(jié)硬寨的階段，其實(shí)是大家可以說非常期待的狀態(tài)。

因?yàn)榕艿竭@個(gè)狀態(tài)的公司，起碼有一個(gè)或者幾個(gè)方向跑通了。

但是對(duì)初創(chuàng)企業(yè)的CEO來說，從一個(gè)BD文化轉(zhuǎn)向打呆仗的文化，需要首先對(duì)這個(gè)轉(zhuǎn)變有深刻認(rèn)知，公司獎(jiǎng)勵(lì)的重點(diǎn)可能不再是新方向，而是現(xiàn)有方向效率的提升；有了這個(gè)認(rèn)知之后要有勇氣去做，去把呆仗怎么打，硬寨怎么結(jié)，做細(xì)致，做扎實(shí)。

需要把之前太多的方向，收成All In其中幾個(gè)。

開始打呆仗，也需要勇氣和定力。

我們前面幾次直播中有個(gè)增長(zhǎng)階段模型，說的也是企業(yè)在走通GTM商業(yè)化模型的階段，重點(diǎn)跟之前的尋找PMF階段可以完全不同。

掃下面的碼看那次的回放，或者加入第四次直播群，聊數(shù)據(jù)如何真正驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)，聊新單漏斗指標(biāo)，PLG增長(zhǎng)指標(biāo)，內(nèi)容增長(zhǎng)指標(biāo)，贏單率增長(zhǎng)指標(biāo)。

而今天這篇文章的內(nèi)容才開了個(gè)頭。打呆仗說完，后面接著說什么叫方向走通。

一打呆仗

二方向走通

三業(yè)績(jī)杠桿的四個(gè)案例

四原子彈

打呆仗的前提似乎就是，有方向走通了。

那就先說說什么叫方向走通。

生意很好，簽單客戶突然加速就是走通了嗎？

你知道生意突然很好為什么嗎？

Q1生意好，你知道Q2，Q3生意會(huì)怎么樣嗎？

如果你不知道，說明你并沒有一個(gè)現(xiàn)有方向存量生意的漏斗。

什么叫方向走通？

現(xiàn)有方向（按目標(biāo)市場(chǎng)劃分也好，按照GTM方式劃分也罷）如果能夠建立起一定質(zhì)量的漏斗（數(shù)據(jù)量起來了，數(shù)據(jù)真實(shí)可信，有完整轉(zhuǎn)化過程和大致周期），我把這個(gè)叫做存量生意的漏斗。

這樣的漏斗是可以通過分析找出問題和瓶頸，所以也可以對(duì)癥下藥進(jìn)行優(yōu)化的。

這樣的方向上客戶數(shù)量可能還沒有起來，但是有一定規(guī)模，打法套路具有一定的成熟度，有一個(gè)大致轉(zhuǎn)化的速度，在SaaS的世界里就非常值得去賭一把，看看怎么批量復(fù)制，打呆仗。

這樣的方向才是走通的開始。可能只是初步走通，離完全走通還有距離，但是相對(duì)競(jìng)對(duì)已經(jīng)有領(lǐng)先的苗子了。

這片田是我的，我要開始結(jié)硬寨，開發(fā)成我的根據(jù)地。

那么根據(jù)地怎么快速開發(fā)？

靠找到業(yè)績(jī)杠桿。

就是對(duì)業(yè)績(jī)改善事半功倍的重點(diǎn)。

我們戰(zhàn)略咨詢的核心價(jià)值，就是通過幫助客戶不僅科學(xué)的找到業(yè)績(jī)杠桿，而且圍繞這些杠桿進(jìn)行一系列的設(shè)計(jì)和落地，從而達(dá)到業(yè)績(jī)加速增長(zhǎng)的目的。

可以看看我們中國區(qū)網(wǎng)站的詳細(xì)介紹。

舉幾個(gè)例子吧。

比如我們有個(gè)客戶，他們因?yàn)榭蛦蝺r(jià)比較高，銷售素質(zhì)也較高，關(guān)單談商務(wù)可以說是他們的核心能力之一。

他們的問題是銷售漏斗的前端，第一次觸客到第二次觸客的轉(zhuǎn)化率較低。

這個(gè)問題可以有多方面的原因。可能是商機(jī)質(zhì)量問題，可能是銷售觸客問題，也可能是銷售沒有執(zhí)行連接兩次會(huì)議的技巧。

具體原因是什么，我們?cè)趺磶椭麄兘鉀Q的，對(duì)讀這篇文章的讀者來說不重要。

關(guān)鍵是對(duì)于這個(gè)客戶來說，第一次第二次觸客之間的轉(zhuǎn)化就是他們的業(yè)績(jī)杠桿，必須要花大力氣去改善。

我們還有一個(gè)客戶，傳統(tǒng)行業(yè)大客單價(jià)的大型銷售組織。他的問題就是因?yàn)槭窃诩t海里競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)份額也高，所以銷售可以每個(gè)月有一半商機(jī)是潛在客戶電話進(jìn)來的咨詢。

問題是，不是每個(gè)月的業(yè)績(jī)都能像這樣靠天吃飯。有些月份天對(duì)銷售好些，有些就差一些。

但是公司業(yè)績(jī)指標(biāo)是一定的，而且公司盈利前提是靠整個(gè)公司都做到業(yè)績(jī)。

那么他們的業(yè)績(jī)杠桿就是每個(gè)銷售手上靠天吃飯之外的那部分銷售漏斗，銷售是否在花力氣經(jīng)營(yíng)，再說的深一點(diǎn)就是在銷售漏斗的時(shí)間軸上往前推，關(guān)單當(dāng)月之前月份里面的關(guān)鍵動(dòng)作是否定義并且做到位了。

再往前推一點(diǎn)，就是他們的市場(chǎng)漏斗是否給力，能夠給銷售漏斗持續(xù)輸血。

其實(shí)還有很多，這里再舉一個(gè)業(yè)績(jī)杠桿的典型案例。

我們還有個(gè)客戶，在去年我們戰(zhàn)略咨詢進(jìn)場(chǎng)的時(shí)候是典型的BD文化。目標(biāo)市場(chǎng)很大，要做的事情很多，但是沒有一個(gè)方向走通的。

到今年春節(jié)之前我把曾國藩的“結(jié)硬寨，打呆仗“寫到給他們的戰(zhàn)略建議里面的時(shí)候，他們已經(jīng)進(jìn)化到統(tǒng)一到少數(shù)幾個(gè)具有存量商機(jī)漏斗的方向上All In。

BD的事情還是要做，但是只是存量做好之后的增量，是Bonus，不會(huì)花太多精力去做。

其中一個(gè)All In方向是典型的SaaS。她的業(yè)績(jī)杠桿就是贏單率。計(jì)算顯示，她的客單價(jià)不提升的前提下，只需要贏單率提升幾個(gè)百分點(diǎn)，那么今年的業(yè)績(jī)就能大部分完成。

所以她完成業(yè)務(wù)目標(biāo)的邏輯不是去分出大精力打大單，而是提中小單商機(jī)的贏單效率。而這部分又是這位SaaS業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的強(qiáng)項(xiàng)，我們也有相當(dāng)完整的輸出和設(shè)計(jì)來支持她。

數(shù)據(jù)就是這樣驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)成熟和進(jìn)化。

最后再舉一個(gè)客戶的例子。

這個(gè)客戶過去幾年轉(zhuǎn)型想進(jìn)入企業(yè)軟件市場(chǎng)。當(dāng)初也是各種頭緒，經(jīng)常感嘆B2B的生意跟2C真的太不一樣。

但是我們梳理設(shè)計(jì)落地做完，銷售漏斗和業(yè)績(jī)杠桿出來，怎么優(yōu)化的打法套路出來，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人反饋他每天就是盯這些杠桿點(diǎn)銷售是否在演練觸客套路，效率是否逐月在提升。

然后他們也有了因?yàn)榕ρ菥毢蛨?zhí)行我們套路而收入很高的銷冠，整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)因?yàn)橛辛藰?biāo)桿開始往一個(gè)方向努力。

結(jié)果就是今年軟件業(yè)務(wù)開始放量增長(zhǎng)了。

管理也因?yàn)榫劢棺兊酶雍?jiǎn)單。

一切都是因?yàn)檎业搅藰I(yè)績(jī)杠桿。

死磕這些杠桿就是打呆仗。不是所有人都有死磕的勇氣和定力的。

找到業(yè)績(jī)杠桿的前提是有漏斗數(shù)據(jù)，有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)架構(gòu)。

可能你們會(huì)說，業(yè)務(wù)小的時(shí)候，大家都在拼命奔跑，哪會(huì)有時(shí)間去設(shè)計(jì)這個(gè)漏斗，積累出來數(shù)據(jù)？

而我說這就是戰(zhàn)略懶惰。

你們拼命奔跑的時(shí)候有沒有想過這么拼命的原因？

奔跑的目的不是為了拼命，而是為了走通商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想。

商業(yè)模式只是實(shí)現(xiàn)自己夢(mèng)想的工具，早點(diǎn)跑通你的夢(mèng)想就可以更大，實(shí)現(xiàn)的更早。

所以對(duì)SaaS來說，業(yè)務(wù)再小也要專注數(shù)據(jù)，越早搭建數(shù)據(jù)架構(gòu)，越早有銷售漏斗越好。

有了數(shù)據(jù)，甚至只是大致數(shù)據(jù)，只要不是拍腦袋，就可以更科學(xué)的決策，更早跑在競(jìng)對(duì)的前面。

不論你的企業(yè)階段是早期初創(chuàng)還是后期成熟，擁有一套統(tǒng)一的可以驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)改善的數(shù)據(jù)架構(gòu)，其效果可以等同是你手里的原子彈。

仔細(xì)想想吧，是不是這回事。