編者按：本文來自微信公眾號“硅谷銷售研究院”（ID:WinningByDesign），作者：硅谷藍圖Patrick，36氪經(jīng)授權發(fā)布。

去年下半年幫客戶設計GTM體系的過程中，我腦海中頻頻會出現(xiàn)曾國藩的一句話，我甚至把這句話寫到了給其中一個客戶的戰(zhàn)略建議里頭。

曾國藩的原話是：結硬寨，打呆仗。

這是他在太平天國全盛時期，面對實力全面占優(yōu)的對手，戰(zhàn)而勝之的大戰(zhàn)略。

簡單意思，就是步步為營，一步一個腳印，扎扎實實的往前走，把自己打仗怎么贏的套路研究透，每次作戰(zhàn)都執(zhí)行到位，做到每次出手，無論組織里誰出手，大概率都可以贏。

贏下來的版圖先守住，把版圖里的戰(zhàn)略資源都變成自己的（投入產(chǎn)出最大化）之后，同時看機會著手下一次戰(zhàn)略進攻。

這句話在我看來給所有今天收入水平在5000萬到兩個億之間的SaaS公司都適用。

這個階段，產(chǎn)品市場契合點似乎已經(jīng)跑出來了，但是GTM商業(yè)化的模型并沒有完全跑出來。

還談不上真正放量增長。

在這個點，其實整個公司的文化需要做一個微妙的轉型。

在這個點，公司需要脫離初創(chuàng)階段的典型思考方式。

有著偉大夢想的公司，在初創(chuàng)階段，往往是最焦慮的。

似乎手上已經(jīng)有了一個或者幾個產(chǎn)品，可以摸到一個很大的市場，但是一直沒有解決GTM的問題，各種模式都在嘗試，但是沒有一個模式真正跑通，每個獲客成本似乎都很高，沒法批量復制。

這段時期的公司文化就是BD，大家瘋狂找方向，有方向就嘗試，而大概率這些嘗試會失敗，那就再找新的方向。

所以經(jīng)常會架構重組，因為新的方向往往需要投入資源的重新分配。

這個階段包括老板在內都是沒有基本的安全感的。變量太多，手上可以抓的住的太少。

資源頻繁重新配置，消耗巨大。

但是請注意，這種焦慮，只是在初創(chuàng)階段應該有的感覺。

收入到了一定高度，手上有了一定數(shù)量的客戶，這時候就應該沉下心來，排查一下手上哪些方向可以大概率走通，這些方向上的客戶是怎么贏的，應該怎么開始批量復制。

這個時候的公司文化就要從大家都在BD找新方向，轉向有限的幾個現(xiàn)有方向如何放大優(yōu)勢，做大版圖。

用曾老的話說，需要開始打呆仗了。

不是說我們不找新方向了，而是在現(xiàn)有方向可以跑通的前提下，找新方向的投入可以放緩一點，集中精力把現(xiàn)有方向的現(xiàn)金流跑出來，為將來的新方向積累能量。

這就是結硬寨。

SaaS因為先天苦逼，沒有現(xiàn)金流，所以到了可以打呆仗和結硬寨的階段，其實是大家可以說非常期待的狀態(tài)。

因為跑到這個狀態(tài)的公司，起碼有一個或者幾個方向跑通了。

但是對初創(chuàng)企業(yè)的CEO來說，從一個BD文化轉向打呆仗的文化，需要首先對這個轉變有深刻認知，公司獎勵的重點可能不再是新方向，而是現(xiàn)有方向效率的提升；有了這個認知之后要有勇氣去做，去把呆仗怎么打，硬寨怎么結，做細致，做扎實。

需要把之前太多的方向，收成All In其中幾個。

開始打呆仗，也需要勇氣和定力。

我們前面幾次直播中有個增長階段模型，說的也是企業(yè)在走通GTM商業(yè)化模型的階段，重點跟之前的尋找PMF階段可以完全不同。

掃下面的碼看那次的回放，或者加入第四次直播群，聊數(shù)據(jù)如何真正驅動增長，聊新單漏斗指標，PLG增長指標，內容增長指標，贏單率增長指標。

而今天這篇文章的內容才開了個頭。打呆仗說完，后面接著說什么叫方向走通。

一打呆仗

二方向走通

三業(yè)績杠桿的四個案例

四原子彈

打呆仗的前提似乎就是，有方向走通了。

那就先說說什么叫方向走通。

生意很好，簽單客戶突然加速就是走通了嗎？

你知道生意突然很好為什么嗎？

Q1生意好，你知道Q2，Q3生意會怎么樣嗎？

如果你不知道，說明你并沒有一個現(xiàn)有方向存量生意的漏斗。

什么叫方向走通？

現(xiàn)有方向（按目標市場劃分也好，按照GTM方式劃分也罷）如果能夠建立起一定質量的漏斗（數(shù)據(jù)量起來了，數(shù)據(jù)真實可信，有完整轉化過程和大致周期），我把這個叫做存量生意的漏斗。

這樣的漏斗是可以通過分析找出問題和瓶頸，所以也可以對癥下藥進行優(yōu)化的。

這樣的方向上客戶數(shù)量可能還沒有起來，但是有一定規(guī)模，打法套路具有一定的成熟度，有一個大致轉化的速度，在SaaS的世界里就非常值得去賭一把，看看怎么批量復制，打呆仗。

這樣的方向才是走通的開始。可能只是初步走通，離完全走通還有距離，但是相對競對已經(jīng)有領先的苗子了。

這片田是我的，我要開始結硬寨，開發(fā)成我的根據(jù)地。

那么根據(jù)地怎么快速開發(fā)？

靠找到業(yè)績杠桿。

就是對業(yè)績改善事半功倍的重點。

我們戰(zhàn)略咨詢的核心價值，就是通過幫助客戶不僅科學的找到業(yè)績杠桿，而且圍繞這些杠桿進行一系列的設計和落地，從而達到業(yè)績加速增長的目的。

可以看看我們中國區(qū)網(wǎng)站的詳細介紹。

舉幾個例子吧。

比如我們有個客戶，他們因為客單價比較高，銷售素質也較高，關單談商務可以說是他們的核心能力之一。

他們的問題是銷售漏斗的前端，第一次觸客到第二次觸客的轉化率較低。

這個問題可以有多方面的原因。可能是商機質量問題，可能是銷售觸客問題，也可能是銷售沒有執(zhí)行連接兩次會議的技巧。

具體原因是什么，我們怎么幫助他們解決的，對讀這篇文章的讀者來說不重要。

關鍵是對于這個客戶來說，第一次第二次觸客之間的轉化就是他們的業(yè)績杠桿，必須要花大力氣去改善。

我們還有一個客戶，傳統(tǒng)行業(yè)大客單價的大型銷售組織。他的問題就是因為是在紅海里競爭，市場份額也高，所以銷售可以每個月有一半商機是潛在客戶電話進來的咨詢。

問題是，不是每個月的業(yè)績都能像這樣靠天吃飯。有些月份天對銷售好些，有些就差一些。

但是公司業(yè)績指標是一定的，而且公司盈利前提是靠整個公司都做到業(yè)績。

那么他們的業(yè)績杠桿就是每個銷售手上靠天吃飯之外的那部分銷售漏斗，銷售是否在花力氣經(jīng)營，再說的深一點就是在銷售漏斗的時間軸上往前推，關單當月之前月份里面的關鍵動作是否定義并且做到位了。

再往前推一點，就是他們的市場漏斗是否給力，能夠給銷售漏斗持續(xù)輸血。

其實還有很多，這里再舉一個業(yè)績杠桿的典型案例。

我們還有個客戶，在去年我們戰(zhàn)略咨詢進場的時候是典型的BD文化。目標市場很大，要做的事情很多，但是沒有一個方向走通的。

到今年春節(jié)之前我把曾國藩的“結硬寨，打呆仗“寫到給他們的戰(zhàn)略建議里面的時候，他們已經(jīng)進化到統(tǒng)一到少數(shù)幾個具有存量商機漏斗的方向上All In。

BD的事情還是要做，但是只是存量做好之后的增量，是Bonus，不會花太多精力去做。

其中一個All In方向是典型的SaaS。她的業(yè)績杠桿就是贏單率。計算顯示，她的客單價不提升的前提下，只需要贏單率提升幾個百分點，那么今年的業(yè)績就能大部分完成。

所以她完成業(yè)務目標的邏輯不是去分出大精力打大單，而是提中小單商機的贏單效率。而這部分又是這位SaaS業(yè)務負責人的強項，我們也有相當完整的輸出和設計來支持她。

數(shù)據(jù)就是這樣驅動業(yè)務成熟和進化。

最后再舉一個客戶的例子。

這個客戶過去幾年轉型想進入企業(yè)軟件市場。當初也是各種頭緒，經(jīng)常感嘆B2B的生意跟2C真的太不一樣。

但是我們梳理設計落地做完，銷售漏斗和業(yè)績杠桿出來，怎么優(yōu)化的打法套路出來，業(yè)務負責人反饋他每天就是盯這些杠桿點銷售是否在演練觸客套路，效率是否逐月在提升。

然后他們也有了因為努力演練和執(zhí)行我們套路而收入很高的銷冠，整個銷售團隊因為有了標桿開始往一個方向努力。

結果就是今年軟件業(yè)務開始放量增長了。

管理也因為聚焦變得更加簡單。

一切都是因為找到了業(yè)績杠桿。

死磕這些杠桿就是打呆仗。不是所有人都有死磕的勇氣和定力的。

找到業(yè)績杠桿的前提是有漏斗數(shù)據(jù)，有業(yè)務數(shù)據(jù)架構。

可能你們會說，業(yè)務小的時候，大家都在拼命奔跑，哪會有時間去設計這個漏斗，積累出來數(shù)據(jù)？

而我說這就是戰(zhàn)略懶惰。

你們拼命奔跑的時候有沒有想過這么拼命的原因？

奔跑的目的不是為了拼命，而是為了走通商業(yè)模式，實現(xiàn)自己的夢想。

商業(yè)模式只是實現(xiàn)自己夢想的工具，早點跑通你的夢想就可以更大，實現(xiàn)的更早。

所以對SaaS來說，業(yè)務再小也要專注數(shù)據(jù)，越早搭建數(shù)據(jù)架構，越早有銷售漏斗越好。

有了數(shù)據(jù)，甚至只是大致數(shù)據(jù)，只要不是拍腦袋，就可以更科學的決策，更早跑在競對的前面。

不論你的企業(yè)階段是早期初創(chuàng)還是后期成熟，擁有一套統(tǒng)一的可以驅動業(yè)績改善的數(shù)據(jù)架構，其效果可以等同是你手里的原子彈。

仔細想想吧，是不是這回事。