首頁文章戴珂：為什么軟件企業轉型SaaS很難成功？ 戴珂：為什么軟件企業轉型SaaS很難成功？
戴珂
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企業上ERP時，常說的一句話“不上ERP是等死，上ERP是找死”。這句話套在軟件轉型SaaS上，可能更加貼切：不轉型SaaS是等死，但轉型SaaS是找死。
即使放眼全球來看，軟件的復合增長率早已進入個了位數；而SaaS以超20%的增長速度，正在快速占據企業軟件市場。
那現實情況下，為什么那么多軟企要么就遲遲未轉，要么就在轉型的半道上終止了呢？
原來，有三個關鍵財務指標，是軟企在轉型前沒看清楚的，或者是沒法解決的。
SaaS業務除了有高增長能力外，初期還有關鍵財務指標的“三低”：毛利低、運營收益低和現金流低。
這種財務表現短期內尚可，如果長期沒能經營扭轉，那就很難扛下去了。
所謂的轉型，實際是業務模式的轉型，即從銷售軟件的交易模式，到銷售服務的訂閱模式。從而導致收入模式的變化，從一次性收入，變成經常性收入。
與生于云端的SaaS公司不同，軟企在轉型過程中，從增長和收益組合角度，可以有四個狀態，如圖所示。
第一種狀態，低增長、高收益。這也是最為糾結的階段，雖然沒有多少增長，但有利潤，轉型意味著放棄既有利益，而要冒未知的風險，還要承受來自各方面的壓力，比如資本市場。
第二種狀態，低增長、低收益。進入轉型風險區，成敗也由此決定。這個階段可能長達數年，多數軟企轉型，都終結于這個階段。
第三種狀態，高增長、低收益。至少看起來已經轉為一家SaaS公司了，真正的SaaS運營，是從這里開始的。
第四種狀態，高增長、高收益。徹底突破了軟件業務模式，SaaS持續的訂閱模式已發揮作用，標志轉型成功。
實際上，這種轉型的時間跨度可能相當長，難度也是相當大的。即使在全球范圍看，真正成功轉型的軟企也為數不多，如Adobe、Microsoft等。
很多軟件人把轉型SaaS這件事看得太簡單了，也是轉型失敗的原因之一。
所謂轉型，不就是把軟件做成標準化，然后放到云上，然后收訂閱費嗎？
做企業軟件的公司有著天生的自信，憑自己對企業客戶的理解，這事不難。
也有很多軟件公司把SaaS化業務當作副業，對于標準化需求的客戶，賣SaaS；對個性化需求而又有錢的客戶，賣項目。
軟件與SaaS看起來很像，但其實它們是兩碼事，或者說，是不同的兩種生意。我經常跟咨詢轉型的朋友開玩笑說：與其轉型的負擔這么重，不如重新做一家SaaS公司好了。
實際上，二者差異化的內容太多，也無法一一列舉。我把主要特征差異，簡單整理如下表。
我把軟件和SaaS的業務疊加在一張圖上，這樣有助于看清它們各自業務方式的不同。
軟件業務過程較短，銷售簽約收款就結束了（后面的實施和維護都屬于附加業務）。
SaaS的業務過程，一直到客戶生命周期結束，客成、實施、運營都是必不可少的核心業務。
軟件業務過程中，銷售是最重要的驅動。而在SaaS業務過程中，銷售+客成是主要驅動因素，而且重頭在客成。
軟件的獲利點主要集中在交貨后的一次性收入。而SaaS的獲利點是N個，即除了首年的ACV之外，每年的續費和增購（擴展）是收入的大頭。
這個就不用細說了。但有的軟企雖然模式上是轉SaaS了，但業務組織的架構上，還是原來的結構。如原班銷售賣SaaS、原班PS當作CS使用，這都是非常不科學的，也競爭不過原生的SaaS公司。
SaaS有一個數字化、體驗化、多維度的評價指標體系，而軟件業務沒有。
SaaS外在的模式，需要內在的轉變配合，否則經營就會磕磕絆絆，四處踩坑。
比如，向我咨詢最多的兩個問題：一個是定價問題，另一個是渠道代理商問題。這兩個方面原本都是軟企可控的強項。
教科書上講的定價方法，只適用于軟件，而不適用于SaaS。
軟企的定價方式，主要是按照功能、模塊、特性等來定價。其實，這些都跟用戶毫無關系，這樣定價客戶就不容易接受。
目前SaaS的最佳定價方式，是基于價值的業務成果（Value-Based Outcomes，VBO）定價模式。
合作伙伴、渠道或代理商，是軟企重要的收入增長來源。不過，如果不加改造，直接使用它們的風險非常大。因為銷售簽約后面，還有留存和擴展業務要求。搞定銷售合同，不一定能搞定客戶體驗，這影響續約和擴展。
實際上，海外SaaS合作伙伴的收入，只有很小一部分是來自代理銷售；而主要是來自服務所產生的收入。
寫在最后
軟件向SaaS轉型，是一個復雜的過程；它不但需要像Adobe那樣斷臂求生的勇氣，更需要有自己的轉型計劃、策略和方法論。
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