本文整理自PingCode CEO 王濤企服發(fā)布會(huì)演講，將圍繞以下問題展開：1、PMF（產(chǎn)品和市場(chǎng)的匹配度）是什么？2、為什么它對(duì)企業(yè)服務(wù)公司如此重要？3、企服行業(yè)要如何找到自己的PMF

PMF和產(chǎn)研體系都是比較大的話題，但隨著SaaS公司的業(yè)務(wù)從初級(jí)階段走向規(guī)模化增長(zhǎng)階段，這也是必然被產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)/創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)關(guān)注的問題。

希望通過這次發(fā)布會(huì)，分享我們 PingCode 團(tuán)隊(duì)在 PMF 上的認(rèn)知，以及如何構(gòu)建以客戶為中心的研發(fā)工作流，來(lái)實(shí)現(xiàn)在 PMF 的進(jìn)化，進(jìn)而找到 PMF 的過程。

本文整理自PingCode CEO 企服發(fā)布會(huì)演講

之所以在 PMF 上會(huì)有深刻的體會(huì)，是因?yàn)楣境闪⑹嗄晡覀冏约涸谶@上面踩了非常多的坑。

比如下圖“紛紜”這個(gè)產(chǎn)品，它定位非常像現(xiàn)在的 Slack。因?yàn)楫a(chǎn)研團(tuán)隊(duì)的能力非常強(qiáng)，所以我們認(rèn)為自己所有的事情都能做，這也是非常多的創(chuàng)業(yè)公司在初期都會(huì)犯的“毛病”——別人能做的東西，憑我們自己的技術(shù)實(shí)力應(yīng)該能以更快的速度迭代出一個(gè)原型，并推向市場(chǎng)。

 

所以用了9個(gè)月的時(shí)間把產(chǎn)品做出來(lái)，但在推廣兩個(gè)月之后，我們決定把這個(gè)產(chǎn)品關(guān)了。因?yàn)閺?fù)盤“紛紜”在國(guó)內(nèi)商業(yè)機(jī)會(huì)之后，我們發(fā)現(xiàn)：

來(lái)自美國(guó)的經(jīng)驗(yàn)和需求，可能在中國(guó)是完全不同的：一方面，在國(guó)內(nèi)基于團(tuán)隊(duì)之間的溝通，微信已經(jīng)成為一個(gè)溝通的基礎(chǔ)平臺(tái)，留給其他IM的機(jī)會(huì)非常少。

另一方面，Slack 在美國(guó)是想解決不同工具/服務(wù)之間的連接問題，構(gòu)建統(tǒng)一的消息聚合平臺(tái)。而國(guó)內(nèi)的 SaaS 還沒有發(fā)展到成熟期，所以用戶根本不需要這樣一個(gè)工具。

所以這件事，對(duì)我們?cè)诖蛟?Worktile、PingCode 時(shí)候有一個(gè)重要的啟示就是——銷售和增長(zhǎng)不給力，通常情況下，大部分原因是沒有找到 PMF。這也是我和很多企服公司 CEO 聊到的非常有共鳴的一件事。

國(guó)內(nèi)外SaaS公司在PMF這件事的現(xiàn)狀如何？

如果跳出我們自己再去看中國(guó)以及國(guó)外公司的情況：

• 75%+的公司創(chuàng)始人，無(wú)法清晰的回答：誰(shuí)是你的客戶，你解決了客戶什么問題？
• 80%的公司從來(lái)沒有找到過 PMF，沒有造出過真正有人需要的產(chǎn)品（數(shù)據(jù)來(lái)源：Y Combinator）
• 在定義清楚 PMF 之前，98%的公司都把時(shí)間用錯(cuò)了地方（數(shù)據(jù)來(lái)源：Marc Andreessen）
• 70%公司失敗的第一大原因是：產(chǎn)品不被市場(chǎng)需要
• 在硅谷，能完成PMF的創(chuàng)業(yè)公司不到10%，所以 PMF 是一件很難的事

世界上只有兩種公司，有PMF的，和沒有PMF的——PMF創(chuàng)始人Marc Andreesen

什么是PMF？以及PMF對(duì)SaaS公司的意義

其實(shí)很多人對(duì) PMF 都有自己的理解，所以這里主要分享我們視角下的 PMF 究竟是什么，它為什么對(duì)企業(yè)服務(wù)公司的意義可能是最重要的。

最早提出者 Marc Andreesen 給 PMF 的定義是：在一個(gè)好的市場(chǎng)，有一個(gè)滿足市場(chǎng)需求的產(chǎn)品。

 

他認(rèn)為產(chǎn)品和市場(chǎng)的中間會(huì)有一個(gè)匹配問題，而在 PMF 中，我們習(xí)慣性關(guān)注的東西可能是產(chǎn)品，但是在 Marc Andreesen 視角下，更重要的其實(shí)是“Market”部分——在一個(gè)好的市場(chǎng)，有一個(gè)滿足市場(chǎng)需求的產(chǎn)品。

所以我們公司現(xiàn)在做決策的底層邏輯之一就是“首先要做正確的事，然后才是把事情做正確”。

因?yàn)椋虡I(yè)化的公司做正確的事的源頭，就是你是否提供了別人需要的東西，這是后續(xù)銷售、市場(chǎng)、服務(wù)等所有事情能夠展開的起點(diǎn)。如果方向錯(cuò)了，你就有可能是越努力越費(fèi)力。

在產(chǎn)研管理群體，關(guān)心的重點(diǎn)問題通常是：如何提升產(chǎn)研的效能、什么樣的組織形態(tài)更能激活團(tuán)隊(duì)能更好更快的發(fā)布產(chǎn)品。

但我認(rèn)為首先應(yīng)該關(guān)注你現(xiàn)在做的需求/產(chǎn)品是不是對(duì)的，如果這件事做好了，后面的效能提升是事半功倍的。

因?yàn)椋?strong>PMF 做好了，本質(zhì)上就是為公司構(gòu)建了以客戶為中心的產(chǎn)品和商業(yè)模型設(shè)計(jì)。

通常，CEO 在公司的運(yùn)營(yíng)中需要找到“牽引點(diǎn)”，在找這個(gè)“點(diǎn)”的時(shí)候我們通常會(huì)說(shuō)：以客戶為中心去構(gòu)建一家公司的商業(yè)以及服務(wù)。

那什么是以客戶為中心呢？很大程度上它的源頭就是 PMF。

PMF 本質(zhì)上是回答了“你解決了什么人的什么問題”，然后就是“Good Market”——你的好的市場(chǎng)是什么。PMF 既是定義產(chǎn)品的過程，也是尋找目標(biāo)客戶的過程。只有產(chǎn)品匹配了市場(chǎng)，才能開始規(guī)模化擴(kuò)張。找到 PMF 之前和之后，對(duì)公司而言，是完全不同的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略選擇：

• 找到PMF之前

你通過 PPT、一個(gè)產(chǎn)品原型 demo 就能去進(jìn)行很多的工作，比如：驗(yàn)證這件事有沒有人需要，為什么需要。

所以我們完全可以用 MVP 模式去驗(yàn)證PMF，用少量的錢和少量的規(guī)模化去試錯(cuò)和調(diào)整。如果我們?cè)谟忻鞔_的找到 PMF 信號(hào)之前，進(jìn)行了規(guī)模化，這種規(guī)模化投入越大，對(duì)后面的影響可能就越大。

通常在企服公司，在某個(gè)階段一定會(huì)面臨一個(gè)思考：營(yíng)收為什么會(huì)趨緩，銷售、營(yíng)收的體系是不是有問題？

如果是在找到 PMF 之前，它會(huì)加大你去判斷是產(chǎn)品有問題、市場(chǎng)問題、還是銷售體系有問題的難度。

• 找到PMF之后

除了規(guī)模化之外，在找到 PMF 之后，還有個(gè)非常重要的事情——PMF 持續(xù)迭代。

它并不是一個(gè)新產(chǎn)品從 idea 變成了一個(gè)可交付的產(chǎn)品之后，PMF 這件事就停止了，而是應(yīng)該隨著整個(gè)產(chǎn)品、客戶產(chǎn)生變化的時(shí)候而去持續(xù)迭代。

我們?cè)谧?PingCode 的時(shí)候就有個(gè)典型的案例：

PingCode 在正式商業(yè)化運(yùn)行之后我們發(fā)現(xiàn)，原來(lái)對(duì)于研發(fā)管理的認(rèn)知是有偏差的——在海外有75%以上的開發(fā)模型都是敏捷開發(fā)模型，但是國(guó)內(nèi)幾乎50%的研發(fā)團(tuán)隊(duì)是以瀑布開發(fā)為代表的傳統(tǒng)模型。

這也就意味著 PingCode 在正式商業(yè)化之后，需要持續(xù)去根據(jù)新用戶的需求和場(chǎng)景去迭代，并再次驗(yàn)證 PMF。

所以 PMF 并不是一錘子買賣，也不是一刀切的有和無(wú)，特別是對(duì)于企服公司來(lái)說(shuō)，PMF 是隨你的產(chǎn)品、市場(chǎng)、用戶往前迭代持續(xù)驗(yàn)證的。

• 企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品的PMF挑戰(zhàn)

B端企業(yè)和C端企業(yè)在 PMF 這件事上并不太一樣，比如在思考邏輯上，C端是長(zhǎng)板邏輯，而B端是短板邏輯。

從客戶視角看，C端是消費(fèi)過程，而B端是投資過程，因?yàn)楣举?gòu)買B端產(chǎn)品的時(shí)候需要去評(píng)估投入產(chǎn)出這樣一件事。

這些差別就決定了B產(chǎn)品它的需求復(fù)雜度更高，難以用一些簡(jiǎn)單的模型或者維度去概括，因此在B端公司找到核心客戶的核心需求是非常重要的洞察。

除此以外，因?yàn)榭蛻艉涂蛻舻男枨笫嵌嘧兊模绻隳艽_定你的核心客戶及需求，就能去做產(chǎn)研資源投入的優(yōu)先級(jí)評(píng)估，從而一定程度解決產(chǎn)研資源這個(gè)難以平衡的矛盾。

 

PingCode 在PMF上的原則和踩過的坑

原則：

• PMF 是 CEO 和管理團(tuán)隊(duì)的頭等大事，不僅是產(chǎn)品經(jīng)理；
• 拉長(zhǎng) PMF 的時(shí)間，通常新場(chǎng)景和新產(chǎn)品的周期在12-24個(gè)月，廣積糧、高筑墻；
• 設(shè)定清晰的 PMF 目標(biāo)，例如目標(biāo)客戶畫像、活躍用戶數(shù)、付費(fèi)客戶數(shù)、NPS、嚴(yán)重缺陷率、沒有定制化需要、銷售輕松、切換競(jìng)品的能力；
• PMF 是持續(xù)的，隨著產(chǎn)品迭代而迭代；
• 同樣的邏輯，做好一個(gè)聚焦行業(yè)客戶的 PMF，再啟動(dòng)下一個(gè)行業(yè)客戶的PMF；
• 盡量不做 PMF 以外的客戶；

應(yīng)該避免的彎路：

• 沒有清晰的目標(biāo)用戶：你的產(chǎn)品并不能解決所有人的問題；
• 不要過多關(guān)注競(jìng)品，要關(guān)注用戶：不同的目標(biāo)用戶，將導(dǎo)致不同的 PMF 邏輯；
• 定制化是 PMF 的對(duì)立面；
• 不要照抄海外：開發(fā)模型的差異、商業(yè)模式的差異、用戶習(xí)慣的差異、產(chǎn)業(yè)形態(tài)的差異；

找到PMF，打造以客戶為中心的研發(fā)工作流

既然 PMF 是構(gòu)建以客戶為中心企業(yè)的基石，那么對(duì)于公司的產(chǎn)研體系來(lái)說(shuō)，打造以客戶為中心的研發(fā)工作流其實(shí)是做 PMF 這件事的出發(fā)點(diǎn)。

如果你是想找對(duì) PMF，并在未來(lái)一段時(shí)間去定義、迭代 PMF，那么你的產(chǎn)品和研發(fā)流程應(yīng)該是從客戶出發(fā)。

另外一個(gè)要轉(zhuǎn)變的點(diǎn)是，PMF 還要求產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)不僅關(guān)注開發(fā)、迭代和效率，更要考慮客戶、業(yè)務(wù)和商業(yè)閉環(huán)，并體現(xiàn)在產(chǎn)研目標(biāo)的定義上。因?yàn)橹挥卸x在目標(biāo)上，產(chǎn)研后續(xù)的工作流、體系、工具化等等才有可承載的基礎(chǔ)。

那么一個(gè)以客戶為中心的研發(fā)工作流應(yīng)該長(zhǎng)什么樣？要如何建立？

要建立以客戶為中心的研發(fā)工作流，在客戶洞察、產(chǎn)品研發(fā)、反饋?lái)憫?yīng)和用戶體驗(yàn)等方面會(huì)面臨如下挑戰(zhàn)：

• 離客戶太遠(yuǎn)，需求真?zhèn)坞y辨，難以洞察客戶需求

業(yè)務(wù)充當(dāng)客戶與產(chǎn)研間二傳手，同時(shí)通過 Excel 等線下需求傳遞方式效率低、無(wú)法持續(xù)積累，并且，需求的理解依賴業(yè)務(wù)人員和 PO 水平，產(chǎn)研沒有可用的通道看到客戶需求的原始記錄，客戶需求真?zhèn)坞y辨、核心需求被忽略。

或者是，有時(shí)為了拿下某個(gè)大訂單，銷售會(huì)承諾滿足客戶所有需求；或者客戶已適應(yīng)原來(lái)使用的產(chǎn)品，要求必須具備某些功能；或者銷售為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，提出友商有我們也要有。過分承諾和關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)了拼湊的、沒有靈魂的產(chǎn)品。

PO/PM 往往面臨不同客戶海量且永無(wú)止境的需求，產(chǎn)品優(yōu)先級(jí)“拍腦袋”決定， 如果不對(duì)客戶統(tǒng)一管理且不區(qū)分客戶級(jí)別，無(wú)法通過可度量的方式評(píng)估需求價(jià)值，就難以找出剛需和真實(shí)痛點(diǎn)，從而陷入需求漩渦和陷阱。

不同的客戶提出相同的需求，被不同的業(yè)務(wù)來(lái)回反饋，此外，需求來(lái)源不僅是客戶，還有公司戰(zhàn)略目標(biāo)、內(nèi)部業(yè)務(wù)人員等，如此離散的需求，使得客戶、業(yè)務(wù)、產(chǎn)研間信息相互割裂。

• 產(chǎn)品和項(xiàng)目交付時(shí)間長(zhǎng)，過程和質(zhì)量不可控

• 響應(yīng)速度慢，用戶體驗(yàn)反饋不好看不好用

PingCode 所提供的的 One Complete DevOps Platform 解決方案，就是闡述如何連接客戶、業(yè)務(wù)、研發(fā)，并通過「3步走」策略，打造「以客戶為中心的研發(fā)工作流」。

深度客戶洞察，做正確的產(chǎn)品：有效連接客戶、業(yè)務(wù)、產(chǎn)研，構(gòu)建以客戶為中心的需求深度洞察能力，從需求收集、分析、規(guī)劃、評(píng)審到流轉(zhuǎn)，確保做正確的產(chǎn)品，改善資源浪費(fèi)。

提升研發(fā)效率，把產(chǎn)品做正確：打通需求到研發(fā)的無(wú)縫流轉(zhuǎn)，構(gòu)建規(guī)劃、開發(fā)、構(gòu)建、部署、測(cè)試、發(fā)布和上線的研發(fā)工作流，提升研發(fā)效率，縮短產(chǎn)品上線或項(xiàng)目交付速度。同時(shí)，通過效能的度量，幫助企服產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)掌握偏差，持續(xù)改進(jìn)。

反饋?lái)憫?yīng)閉環(huán)，構(gòu)建持續(xù)循環(huán)：搭建產(chǎn)研與客戶的交流通道，產(chǎn)研將需求開發(fā)進(jìn)度、產(chǎn)品路線圖和功能更新日志等客戶關(guān)注的問題實(shí)時(shí)反饋、同步給客戶，實(shí)時(shí)響應(yīng)客戶，提升客戶滿意度。

《企服行業(yè)研發(fā)管理解決方案》以提升 NDR 和 NPS 為方向性指導(dǎo)，基于「3步走」策略，以矩陣化產(chǎn)品和咨詢服務(wù)為實(shí)現(xiàn)路徑，幫助企服公司打通客戶、業(yè)務(wù)和產(chǎn)研的協(xié)同，搶占市場(chǎng)，提升續(xù)約率。

 

 

從客戶開始的需求全生命周期管理流程分為反饋收集、分析、規(guī)劃、執(zhí)行、驗(yàn)證五個(gè)階段。需求反饋收集、分析、規(guī)劃階段核心是深度客戶洞察，執(zhí)行階段核心是提升研發(fā)效率，驗(yàn)證階段核心是建立反饋?lái)憫?yīng)閉環(huán)。

 

為了避免篇幅過長(zhǎng)，具體如何通過「3步走」策略，打造「以客戶為中心的研發(fā)工作流」，以及國(guó)內(nèi)一些頭部企服公司的實(shí)踐，我們將在PingCode官網(wǎng)的【企業(yè)服務(wù)行業(yè)研發(fā)管理解決方案】中詳細(xì)介紹，大家可前往下載完整版方案。