為什么數字化戰略落地難？

很多企業老板都說過，數字化是企業的第一戰略。

但是，我想問你幾個問題：

第一，你能保證企業內每個人，都認為數字化能為公司帶來價值嗎？對價值大小的認知一致嗎？

也就是，從老板到管理層再到員工，愿意做數字化轉型嗎？

好，第二，即使大家愿意干了，他們會不會做這件事？

就像葉軍說的，在數字化轉型中，小企業反而是船小好調頭，但是對于大企業來說，需要重構整個流程，而且大企業的慣性非常大，所以不好做。

我做過不少咨詢項目，是關于數字化戰略落地的。實際上，企業做數字化轉型最難的不是技術問題，而是人的問題。

數字化戰略落地一共有五個步驟：

我告訴大家真的不用怕，在數字化的過程當中，實際上最難的不是技術，最難的是人的認知。

對這個事情能不能達成共識、愿不愿意做，是文化。大家會不會做，是我們的能力。

接下來，我就聚焦OKR這個工具，分享一下如何通過數字化工具，讓數字化戰略落地和目標達成。

首先，請回答一個問題：

你們公司用完OKR這個目標管理工具之后，真的解決了戰略落地和目標達成的目的嗎？

工具在落地的時候，遇到的困難是什么？怎么才能拿到結果？

要解決這個問題，首先我們要理解一下，從戰略到執行最大的難點是什么？

管理大師彼得·德魯克說過，管理當中最難做的一件事情是拿到結果。

它為什么難？舉個例子。

比如說，我們公司今年定了12個億的銷售額，對你來說這個目標制定很容易，為什么呢？12個億拆成12個月，每個月1個億，然后再派分到各個城市各個團隊，你們是不是覺得很輕松？

但實際上目標是這么拆解的嗎？不是。

第一，因為你要考慮到不同的產品線，有不同的產品策略，每個產品是有不同的權重，這叫產品力。

第二，每個城市的銷售能力如何？肯定是有強有弱。

第三，品牌力、人的能力是不是也不一樣。所以明茨伯格認為目標的制定，是一個終極的管理難題。

要想科學制定目標，我們需要考慮4個維度。

第一個問題，怎么讓員工把公司的目標當作是自己的目標？你把目標給到員工以后，員工的反應是什么？

我為什么要做？這個是你的目標，跟我有什么關系？這個目標怎么落地我也不知道，就算做到了跟我也沒關系。

管理者不能做傳聲筒，管理者要做轉換，他把這個目標給員工，讓員工心甘情愿的去做，并且他得知道怎么做，這是我們第一個很困難的地方。

第二個困難是什么？業務跟人的割裂。大量的管理者只關心業務目標往往會忽略落地時有沒有人去做。

管理者在做目標制定的時候，他往往忽視人的維度，你有沒有發現數字化轉型最難的點都在人上面，人不會做。

第三個困難，是局部和整體的斷裂。越是董事長他越會清晰的告訴你，公司三年的目標是什么，公司三年的戰略是什么？每一個人都會一張藍圖。

但是從董事長往下，集團目標拆到分公司，分公司拆到各個事業部事業，從各個部門再往下，是不是沒有人拆得清楚了？

拆完之后發現有斷裂，各個部門的目標加起來和老板的目標對不齊，部門之間會就此產生部門墻。

第四個困難是今天和明天。所有公司老板在做目標的時候，他們定的目標只有今年的營運目標，完全不會考慮到為了明后年的戰略，我要做什么戰略性的規劃。

比如說做數字化，一般來說公司要做三年，我特別建議你們第一年是做數字化營銷，馬上就能看到成果，所有人是不是就有信心了？

第二年我們改造營銷部門內部的CRM。第三年我們再去做組織變革。一般是這個次序。

但是你想，我們的目標里面，有多少個目標的規劃只包括了現在沒有包括未來，科學的制定目標是一個很難的課題。

怎么樣才能用好OKR？

OKR的使用必須進入4個階段：

第一個，我們要從集團戰略拆到分公司子戰略。

第二個，我們要從集團目標拆組織目標。

第三個，我們要從業務流程拆到關鍵指標 KPI。

實際上，OKR只有目標是不變的，方法策略一直在調整。其實做OKR最難的是方法策略的問題，所以這是我們的第一個系統。

但是拆完的戰略根本落不下去，為什么？因為你沒有跟蹤的保障體系，所以我們需要建立一個保障體系。

那么在跟蹤體系里面，比較復雜的要做好三件事。

第一件事，所有的戰略拆到KR的這些東西，都要建立一個跟蹤系統。所以我們講管理應該用儀表盤，什么叫儀表盤？開車的方向盤，你沒有方向盤就不知道自己開去哪里了。

第二件事情，我們要做人才培養。為什么大量的人不會用這些東西？你的輔導系統、培訓系統是關鍵。

第三件事，你還要解決員工愿不愿意干的問題，就是文化和績效的問題。

舉個例子，我給一個上市公司做績效方案，公司2萬人，我們在三個月做完，因為量很大，但是我們為了落地這套績效，我們跟蹤了一年。為什么？

我們把績效做好以后，所有人都很開心，仿佛明年的股票、錢都看得見了，但如果絕大部分人都拿不到想要的結果，他們會覺得這套系統不好，會說制度太差了，不就是這樣嗎？

只有所有人通過數字化拿到結果，你的轉型才有用。那，什么叫結果？

改變了意識叫結果，改變了過程叫結果，改進了管理方式叫結果，降本增效叫結果，最后實現了業績增長，利潤增長也叫結果。

所以我們是必須要拿到結果的，為什么說數字化戰役叫必勝戰役？

因為留給每家企業真正轉型的時間只有三年，無論規模大小，這三年如果你轉不過去，未來就不屬于你，各個行業會重新洗牌。

第三，才是用到OKR的工具。所以真正要用好OKR，在工具前面需要有兩套系統，工具是在后面的。

我見過那么多的企業，每個人都會跟我講，工具太重要了，如果沒有工具，根本無法實現跟蹤對齊。

但最大的問題是，每個老板都會抱怨說用不好，這個工具好像在我公司流于形式。這實際上，是我們自己的問題。

從咨詢的維度來講，我先跟大家講講戰略拆解的三個系統：

第一個戰略系統拆解，我們有個工具給到大家，叫做戰略共創會，這是每個企業在年底的三會之一必修課，戰略會決定明年做什么，不做什么，用什么方法路徑去達成。

第二個人才盤點會到底明年再用誰去干，誰不去干。

第三件事我們還要做財務的全面預測會。

所以在年底拆戰略的時候，要做好OKR。

第一件事，企業要開戰略共創會，那么通過這個會議我們要輸出6個成果：第一個成果集團戰略拆到子戰略，大家要達成共識。

第二個要拆分，什么叫子戰略？各個事業部為了完成這個目標，供應鏈要做什么，銷售要做什么，品牌要做什么，渠道要做什么，人力要做什么，研發要做什么，這個叫子戰略。

戰略拆完之后，我們要落到目標，集團目標到子公司的目標或者一家公司落到子部門的目標，一定要拆清楚。

那么這個拆完之后，我們要輸出架構。戰略變架構調，你的業務變化以后，流程變化以后，架構就要變化，架構變完之后，每一個事業部的績效方向就要定出來。

舉個例子：我是供應鏈負責采購的，那么我對采購的指標預測準確，是我很大的一個指標。因為預測多了浪費，少了就不夠賣，會造成很大的浪費。

這個時候，我就必須要銷售老大協同我，你必須要把預測做準確了，如果預測不做準確，我就沒有辦法完成我的績效指標。

所以在這個會上，我們必須要輸出一級部門的績效指標的方向。

最后，我們要做財務的測算，每個項目我們要花多少錢，那么這個就是我們戰略會要達成的6個成果。

第二步拆目標。圍繞你公司的目標，你層層往下拆解，一般來說我們會拆到5個方向，第一個方向產品策略，第二個方向銷售策略，第三個人力資源策略，第四個品牌市場營銷。

還有人的策略，大家往往忽視人的策略。你這個部門如果沒有人的策略，人才結構怎么做，人員怎么搭建，那么你落不下去的，所有的東西沒落到人的話，什么都落不下去。此外，也會沒有協同，績效方向完全把不準。

第三，戰略拆完了，目標拆完了，還要拆業務流程。

涉及到業務流程的時候，我們就要理解什么是業務流，里面一級業務流和二級流有什么不同？面向不同客戶的企業，它的業務流程有什么不同？

所有的關鍵動作、關鍵指標、關鍵策略，都來自于業務流。

然后，就是怎么樣從業務流當中抓到我們的關鍵指標，如果這些東西都不會做，那么OKR中的方法和策略一定出不來，就會流于形式。

所以，我們無法達成戰略落地、目標達成，原因主要是我們實際上不會用這個工具。

因為要用這套工具，第一件事，你是要拆業務的，業務第一層拆戰略，第二層拆目標，第三層拆業務流程，在業務流程當中找到關鍵的指標，工具是需要你拆完放進去的，沒拆怎么放進去呢？

那么拆完以后，我們用數字化工具把這些東西都放進去了，之后你們以為都做完了嗎？

所以真正設置好目標以后，實際上是萬里長征剛剛開始第一步，我們接下來的跟蹤體系是要花大量的時間和耐心去跟的。

那么跟蹤體系里面，我們要定目標，要建立一個跟蹤體系，我目標定完了，拆解完了，我要適配到團隊，團隊我要完成內部的sell，他們得接受這個目標，并且為這個目標而奮斗，變成他的自驅力。

然后要建立數據儀表盤，根據儀表盤，我要每周每月去跟蹤、要大量的去輔導他們，最后要做復盤，那么這就是我們的一個跟蹤系統。

那么在落地的時候，除了跟蹤之外，大量的問題是解決人不會做的問題。

在這個數字化的過程當中，組織人員最大的挑戰在于什么？第一個，工作理念，每一層他的工作理念要變成數字化。第二個，他的時間精力該怎么分配？第三個他需要什么樣的領導力？

所以每一層的管理者，在數字化上遇到觀念、時間管理和工作能力的挑戰完全不一樣。

比如說總經理他原來分管整體銷售的，如果公司明年的戰略是數字化戰略，那么總經理就要跟董事長明確，明年我的數字化戰略主要是提高人效，還是降低獲客成本，還是減少廣告投放的成本，還是提高組織的協同效率？

那么他往后推的時候，東西都不同，這就是數字化轉型當中，我認為人上面遇到最大的挑戰。

落地當中的第三個很重要的是，要解決所有人愿不愿意干的問題。那么一個人愿不愿意干？它是需要兩個部分的，一手軟，一手硬，軟是文化，文化是土壤。

比如說互聯網文化要快，它唯快不破，但我們傳統企業是不是很慢？它特別慢更新速度的迭代。

所以你要知道數字化轉型挑戰最大的是文化，如果沒有構建互聯網的文化，以客戶為導向，快速迭代對吧？沒有建立互聯網的文化，它無法長出互聯網的業務。

我看到大型企業數字化轉型做到一半做不下去，最大的挑戰就在于文化。從上到下，大家對這個事情的認知、價值感都不同。

第二大挑戰是人的能力問題，然后才是這些技術應用的問題。

補充一下，我們還要建立一個績效體系。怎么樣算做得好，怎么樣做得不好。它的背后是要獎優罰劣，那么數字化取得成果，在這個過程當中，做得好的人就應該去獎勵，做得不好的，就應該降級處理。

真正在績效落地的時候，第一件事兒要建立跟蹤體系，第二件事情還要做的是績效和文化。

所以大家知道表面上是我們公司上了一套OKR系統，但背后你有沒有發現，其實對老板的管理能力有要求，你們在用數字化工具的背后，是倒逼你們企業的管理能力有了進一步提高。

戰略會不會拆？目標會不會拆？業務流程中的關鍵策略能不能找得到？人會不會去培養？績效會不會做？文化能不能跟得上？

如果這些東西都統統沒有，你只是上了一個OKR工具，我保證你的效果跟以前是一樣的。

最后，我想說的是，數字化系統，是真正能夠幫我們做到組織的降本增效。

我知道數字化對你們都非常難，但是沒有辦法，時代已經來臨了，我們都不會允許自己掉隊的。

最后，我用第三次浪潮的作者托夫勒的這句話鼓勵你：

悲觀是沒有用的，不如思考未來，闖過今天布滿暗礁的海。只有對未來充滿期望，對未來很有信心，你才不會困于今天。