企業管理的起點在哪里？

每個管理者都有不同的答案。

根據我對大量企業的觀察，有的企業做得風生水起、有的企業原地踏步、有的企業快速失敗，其中的因素非常多。

如果把各種因素歸集起來，逐條剔除，只剩下一條，這一條就是人的因素。

正如原中化集團董事長寧高寧所說，“人是管理的全部”。

企業是把人集合起來，加上土地、資金、技術、設備等資源，組成“1+N”，人發揮核心作用。

企業家是人，人就有人性的普遍特點。

他們與員工一樣有喜怒哀樂，有油鹽醬醋茶的生活，有悲歡離合的人生經歷，有自我實現的期望，還有不愿與別人說的隱私。

我看到很多企業家，成功之后只愿意呈現自己光鮮亮麗的一面，不愿意承認自己具有人的普遍特點，但凡這樣的企業家都是沒有走出自我的人。

企業家與普通員工不同。企業家要承擔復雜的管理任務，擔當不同于普通員工的責任。

企業是企業家的投影，企業家是企業的化身。

企業家的認知能力、抗壓能力、想象力、內驅力都異于常人，這些品質在管理企業的過程中都會被無限放大。

當然，他們性格中的弱點也一樣會被放大。

在企業里，企業家作為企業的引領者，發揮著最核心、最關鍵、最根本的作用。

企業家的眼界決定企業的境界，胸懷決定企業的發展空間，判斷力決定企業的決策水平，管理能力事關企業績效水平。

所以，企業家的價值，是企業財富的重要組成部分。

企業管理，不是從管理員工開始，而是從企業家管理自己開始。

企業發展的天花板是企業家。企業家的能力如何與企業發展階段相匹配，這件事非常重要。

企業家也是人，也有逃避痛苦，追求快樂的本性。

不少企業家都很偏執。企業創立初期，這種偏執常常能讓企業發展起來。但企業發展到一定階段，企業家性格當中的均衡性更加重要。

企業家要想真正成長，就要由外在力量逼迫自己成長，變成內在的自覺成長。

企業家常常“燈下黑”，很難清醒地認識自己。

尤其企業是靠他自己打拼出來的，他在企業里邊一言九鼎，更容易形成權威，固步自封，其他人也不敢去挑戰他的權威。

企業家是承擔企業管理職責的人。

從表面看，管理就是發號施令，非常簡單。

但是，只要有一點管理經驗的人，都會覺得管理難以把握。

人本身就非常復雜，需要把一群性格各異、才能不同的人組織在一起，為一個共同的目標奮斗，就更加不容易。

正如家長并不是做好準備了才成為家長，而是孩子一誕生就“榮升”為家長一樣，管理者也不是因為被賦予管理職責，就成為一名管理者。

沒有經驗的家長，通過與孩子相處，慢慢知道自己的角色和職責，逐漸成為一個合格的家長。

據說日本、韓國有大量教育年輕夫婦如何成為合格父母的學校，這對年輕父母和子女的成長都是非常好的。

與此相反，培訓管理者的機構很多，有各種大學的商學院，還有眾多的培訓機構。

但是什么樣的培訓課程、培訓方式以及培訓師資，才能把一個完全沒有管理經驗的人，培訓成為一個“合格”的管理者？

像父母是否合格需要孩子的成長來證明一樣，管理者是否合格，需要用企業的發展成果來證明。

家長可以通過交流學習，來提高教育子女的能力。管理者也可以通過交流學習、總結經驗以及自我反省，提高管理能力。

在承擔管理職責之前，學習管理主要通過書本、與其他管理者交流，但畢竟是沒有“入局”的旁觀者，學習只限于知識層面。

只有真正擔任管理職務之后，面對需要管理的人和事，從旁觀者成為局中人，才會以局中人的思維體會管理，把管理知識和管理心得融合起來，慢慢領會管理的要領。

承擔管理職務時，管理者需要看清管理的目標任務、自己的角色以及管理對象，要建立對管理的基本認知，對自己有基本的覺察。我把管理者的自我認知稱為“企業家的覺察”。

企業家也是管理者，為了扮演好管理者角色，我把企業家的基本覺察，總結為以下四條。

1.員工是人

員工是人，這似乎是一個管理的常識，但管理者常常忽略這個常識。

管理的對象是人，所以管理必須明確人的屬性，即所謂的人性。這是考慮一切管理工作的底層邏輯，一切管理行為都建立在對人性假設的基礎之上。

企業里面的員工，是自然人和經濟人的復合體。作為自然人，有生老病死、喜怒哀樂；作為經濟人，有實現自我價值最大化的動機。

無數經濟學家或哲學家都在揭示人性是什么。但在人性問題上，認識“為什么”比“是什么”更重要。

在沒有弄清楚人性到底是什么的時候，不妨把人性看成是一個黑匣子，假設人性具有自然和經濟雙重屬性，雖然不知道黑匣子里面是什么，但可以通過人的行為去認識人性。

脫離人性談管理，最多是一個事務型的管理者，沒有抓住管理的根本。

有效的管理，必須建立在正確認識人性的基礎上。否則管理就是無源之水、無本之木，最終誤入管理的歧途。

2.企業家也是人

企業家也是人。當企業家看到這句話，可能會說，這是句正確的廢話。

但根據我長期的觀察，無數失敗的企業，就失敗在管理者忽視這句“廢話”。

比如，有的企業家極度渴望財富，但是對團隊卻十分吝嗇；有的企業家自己懶散，卻要求員工加班加點。

有的企業家希望獲得社會承認，把主要精力放在謀求各種社會職務上，但要求員工低調務實，甘于奉獻；有的企業家艱苦創業，企業發展壯大后，又自我不斷膨脹，獨斷專行。

凡此種種，都是企業家不再把自己當成普通人對待的表現。在被賦予管理者角色之后，就把自己從普通人中抽離出來，忽視“企業家也是人”這個基本認知。

“企業家也是人”這個命題，是要提醒企業家，在扮演管理者角色時，不要忘記自己作為普通人的人性。

只有認識到了這點，才會有同理心，能站在員工的角度，考慮管理問題，努力做到“己所不欲，勿施于人”。

3.企業是人的組織

企業會引入資金、技術、設備等生產要素。但是這些生產要素不會自動變成產品或服務，去滿足客戶需求。

所以，必須要通過“人”這個最關鍵的要素，把以上生產要素整合起來。

從人力資本的角度看，只要人力資本沒有發揮作用，前面那些生產要素不論怎么豐富，都不能自動創造價值。而且，其他生產要素的使用效率、價值發揮，都與人力資本直接關聯。

經濟學家研究發現，人力資本有三個特點：

人力資本天然歸屬個人；

人力資本的產權一旦受損，其資產可以立刻貶值或蕩然無存；

人力資本總是自發尋找實現自己價值的市場。

企業是人的組織，因此需要結合人力資本的特點，最大限度發揮人的價值。

4.企業的價值存在于企業外部

企業存在的唯一理由是：有人因為企業存在，而獲得了他愿意花錢購買的產品或服務。

這句話聽起來有點繞。換一個說法，只有企業為目標客戶創造了產品或服務，并且目標客戶愿意并且有能力購買，企業才有活下去的理由。

拆開來看，有三層意思。

一是企業要活下去，企業生產的產品或服務，一定要滿足特定人群的需求。這些特定人群，愿意用自己辛苦掙來的錢購買。

二是不論企業內部管理多么高效，如果客戶不買單，企業所謂的高效管理沒有實現轉化，企業還是沒有存活的價值。

三是為客戶創造價值就是企業的價值。內部管理，是為客戶創造價值的手段。讓客戶價值最大化，才是實現企業價值最大化的唯一途徑。

企業價值來自客戶，并不意味著企業內部管理不重要。

兩個企業為同類客戶提供相同的產品或服務，客戶會選擇性價比更高或服務更好的企業。這時候，兩家企業比拼的是內部管理能力。

以上四個方面，可以說是企業家應建立起來的對管理的基本認知。

這四個基本認知，是搭建管理知識架構的基礎，也是開展管理工作的起點。沒有這些覺察，就如一個沒有任何經驗的新手父母，匆忙上陣，手忙腳亂。

這四個覺察中，最核心的是對人的覺察：

從人性出發，認識單個的人；

從企業中人的自然屬性和經濟屬性，來激勵和約束人；

從自身的角度，把自己置于管理之中；

從企業的終極目標中，明確管理者的角色。

總之，管理是一項非常復雜的活動，但它可以學習和領悟，在實踐中錘煉，在失敗中成長，在經驗中豐富，在反省中提高。

管理大師明茨伯格對管理者的角色，進行了大量論述，我都贊成。

我思考了很久，覺得對管理者角色最形象的理解，是教練員、裁判員和運動員三者的融合。

在球隊比賽中，有的人帶領隊員贏得比賽，既要最大限度發揮每個隊員的特長，還要讓隊員之間相互配合；有的人制定比賽規則，并判斷參賽者的行為；有的人則直接下場，參加比賽。

這三類人，分別代表了教練員、裁判員和運動員。

與此類似，企業中也有這三類角色，只不過由企業家一人扮演，并在三個角色之間來回切換。

1.教練員

教練員的職責，是發揮每個人的長處，并且讓團隊成員彼此配合，共同實現目標。

企業中，最重要的資產是人，團隊成員來自不同地域，性格、年齡、家庭成長環境等都不同，每個人的長處也不一樣。有的擅長沖鋒陷陣，有的擅長帶領團隊。

作為教練員時，把正確的人，放在正確的崗位上，才有利于發揮每個人的價值。

其次，無論把多么優秀的球星聚在一起，如果沒有好的教練員，也會形成內耗。

管理者有著調節團隊內部矛盾、化解團隊沖突的作用。當團隊一團和氣，缺乏斗志時，要引入競爭機制，形成“鯰魚效應”。

2.裁判員

企業家是企業價值的守護人，等同于球賽的裁判員。

裁判員根據比賽規則，判斷球員的行為。嚴重觸犯規則，就罰下場；不嚴重的犯規，發黃牌。

在企業里面，這套規則是企業的制度。企業家基于企業價值制定評判標準，并對所做的事、做事的人進行評判。

即，企業家要評判：各種動作，是否符合企業戰略方向；團隊做的事情，是否和企業效益掛鉤；各類項目該不該投，員工干得好壞等等。

這個角色扮演的好壞，直接決定了企業的價值導向。

最基本的裁判標準，是看有沒有為企業創造價值。

如果做的事情在為企業添磚加瓦，那這個事就是對的。如果在消耗企業資源，但沒有創造價值，那就是錯的。

舉個例子，投資是企業很重要的一個行為。項目該不該投、投入多少、何時投，最基本的判斷標準是，投資的項目是否能為企業創造價值。

如果價值是正向的，就應該投，否則這個項目就應該停止。

再比如，一把手選擇副手。天天順著你說話的人，不見得就好；不斷給你提意見、批評你、給你挑毛病的那個人，反而可能更適合。

選擇副手的標準，是這個人是不是在為公司創造價值。

如果是站在公司角度，挑你的毛病，那他的行為應該鼓勵。如果只會說好話，有損公司價值，那他的行為就應該反對。

3.運動員

企業家也是運動員，光說不練的管理者，在企業里很難建立威信。

組織賦予管理者的是權，需要靠自己建立威信。

威信來自一個個勝仗，通過拿下客戶和解決疑難問題，讓團隊成員看到你的認知、能力或者品格超過他們。

管理者下場“踢球”，不是事無巨細地去干事情，而是去做你應該做的事情。管理者是通過他人拿到成果。

企業家同時扮演這三個角色：

作為教練員，要有基本的管理技能、溝通能力、協調能力、決策能力等；

作為裁判員，要辨別是非，按照規則判斷人和事。如果經常把別人放在評判標準中，不把自己放進去評判，這相當于帶頭破壞規則；

作為運動員，要帶領團隊打勝仗，要能讓員工認可你的管理能力。

我把“企業家如何長成”總結為三修：修頭、修腳、修心。

1.修頭

“修頭”是形象的比喻，指修煉思維和認知。

現在有一種說法叫“企業的成果是企業家認知的變現”。我不太同意這個觀點。

雖然這句話反映了認知的重要性，但我不認為企業家的認知是企業的全部。

打個比方，我們可以看見對面山上美好的風景，但是如何爬到對面山頂去欣賞風景，需要耐心，需要行動，更需要耐力，僅僅認知到對面山上美好的風景是不夠的。

“修頭”有很多方法，可以通過讀書、拜訪高人、自我反省等。

企業家的認知能力，很大程度上表現為對問題的判斷和處理能力。

我把問題分為三類：簡單問題、復雜問題、疑難問題。不同的問題，采用不同的解決方式。

簡單問題深度思考。

一個簡單問題，當你深入思考，會發現并不簡單。

思考是去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里的過程，這就需要實事求是，還原現場。把問題弄清楚了，事情就解決了一半。

舉個例子。一個客戶一直用公司的產品，突然就不用了。

當你去拜訪這個客戶后，你會發現，客戶不用公司的產品，可能是公司流程問題、產品質量問題，甚至是客戶給業務員打了幾個電話，業務員沒有接，就把公司產品拒絕掉了。

看上去是很簡單的問題，當你深度思考后，可能會發現，這個問題背后反映了公司經營上的重大風險。

復雜問題系統性思考。

復雜問題之所以復雜，是因為多種因素交織在一起，千頭萬緒。這就需要系統思考，從整體考慮各個要素，找到突破點，避免在不該用力的地方用力。

比如產品質量不穩定，這只是表象，需要從質量控制流程入手，從原材料采購、生產過程、檢驗環節、庫存環節、運輸環節、質量追溯環節，逐一排查，找到導致產品質量不穩定的真正原因，制定解決方案。

疑難問題逆向思考。

逆向思考即反過來想，反其道而行之。我們習慣順向思考，但疑難問題逆向思考，反而容易解決。

比如，如何過上幸福的生活？可以先思考如何才能讓生活痛苦。你要分析一個項目能否成功，可以先思考這個項目會如何失敗。

海底撈創始人張勇說，他想得最多的問題，是海底撈會如何倒閉。

企業家修頭，就是要修這三種思維：深度思維、系統思維、逆向思維。

這三把利劍，有助于我們把管理中遇到的問題分類，找到解決辦法。企業的發展，是不斷解決問題的過程，“修好頭”有助于提高解決問題的效率。

2.修腳

“修腳”是個形象的表達，是指要有超強的行動力。

做企業是不斷試錯的過程，沒有行動就沒有試錯機會，只有不斷試錯才能找到最優的解決辦法。只有行動才能驗證頭腦中的設想是否正確，才能產生結果。

企業經營最終看的是結果，過程再完美、想得再多，結果不理想，沒有利潤，還是沒有用。

行動時，要學會把握行動的節奏。頭腦中要有一盤棋，先走哪一步，后走哪一步，要學會“彈鋼琴”（指多項任務并行）。

管理者手中不可能只有一件事，無數線索都匯集在你這里時，就要分清任務的輕重緩急。

比如，你要去拿項目、要進行團隊建設、要迎接考察團。這時候，要分清最重要最緊急的事情、重要而不緊急的事情、不重要也不緊急的事情、不重要但緊急的事情。

“修腳”，要鍛煉行動力，不要做理論家，要做行動家，行勝于言。

怎么去修煉呢？在行動中不斷掉坑，然后總結經驗，再從坑里爬出來。

3.修心

“修心”指企業家心性修為。

企業家對外要面對客戶、競爭對手、行業主管部門。對內要面對員工，還要面對你的家人。就像天天被放在火上烤。

管理者永遠處于“斜坡推球”的狀態，推動企業、推動自己不斷往前走。稻盛和夫說，要不斷磨練心性，讓自己的心胸變大，讓自己的靈魂更高尚。

苦難是磨練企業家最有效的良藥，苦難一旦轉化就是財富。

在困難的時候，感謝困難對你的磨練；在面對不確定性時，感謝不確定性帶給你的機會；在焦慮的時候，感恩焦慮帶給你的成長。

人的心胸是在憋屈、磨練和壓榨中撐大的。

找到你的發心。在夜深人靜時，思考什么東西是最重要的，你在乎什么，想去追求什么？

你的發心是賺錢，就會把錢看得很重；你的發心是幫助別人成就他人，可能會把更多精力放在團隊上，敢于分享財富；你的發心是改變世界，讓這個世界因為你的存在而精彩，就會去關注人類命運。

就像馬斯克，他希望這個星球因為他的存在變得不一樣。他關心人類能源使用問題，為人類尋找第二生存空間。

培養同理心。2000年，比爾·蓋茨辭去微軟CEO，把微軟交給了好友鮑爾默。鮑爾默擔任CEO期間，微軟股價不斷下降，錯失移動互聯網的機會。

2014年，薩提亞·納德拉接替鮑爾默出任CEO，他一改鮑爾默強勢的文化，擁抱開源生態，公開表示“微軟愛Linux”，收購全球最大的程序員交流社區GitHub。

如今，微軟云計算市場份額位居全球前三，薩提亞·納德拉帶領微軟抓住了云市場的機會。

薩提亞·納德拉最大的特點，是具有強烈的同理心，能夠感受員工、客戶、競爭對手的感受，并且影響他們。

他的超強同理心，可能與他對孩子的愛有關。他的孩子身患殘疾，不管多忙，他每周末都要坐幾小時的車，回家去照顧孩子。

保持自我反省。通過反省，糾正自己的錯誤。反省還能讓你保持敬畏之心，對客戶、員工、你的周遭，心存敬畏，心存感恩。

內容來源：摘編自《農業的干法》，機械工業出版社授權發布。

分享嘉賓：胡啟毅，“榕石商學”創始院長。先后擔任中國農業大學教師、乾元浩公司董事長、梅里亞公司董事長、中牧集團總經理、中牧股份董事長等。

本文來自微信公眾號“筆記俠”（ID：Notesman），作者：胡啟毅，36氪經授權發布。