金融行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型正在進入深水區(qū)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是金融機構(gòu)構(gòu)建差異化核心競爭力的關(guān)鍵，既可以優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務場景，實現(xiàn)提質(zhì)增效，還可以創(chuàng)新金融服務場景，為用戶帶來全新體驗。

政策支持上，《金融科技發(fā)展規(guī)劃（2022-2025年）》等諸多重磅文件發(fā)布，明確了金融行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標、任務、路徑；市場發(fā)展上，金融科技新場景開始不斷滿足不同用戶需求；技術(shù)融合上，加快金融科技賦能可以推動金融行業(yè)實現(xiàn)降本增效。

研發(fā)是金融行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的底座，金融機構(gòu)的研發(fā)需要與業(yè)務需求有效對接，既要穩(wěn)健又要敏捷，在長開發(fā)周期中保證研發(fā)質(zhì)量提升效能。騰訊 TAPD 作為國內(nèi)最早一批上線的敏捷研發(fā)協(xié)作平臺，積累了騰訊 10 余年敏捷研發(fā)精髓，為金融、游戲、社交文娛、電商零售、高科制造、企業(yè)服務等數(shù)十萬行業(yè)客戶量身打造了產(chǎn)品研發(fā)全生命周期解決方案，并幫助客戶解決項目管理問題，提升研發(fā)效能。

2022年12月，騰訊TAPD聯(lián)合infoQ、36kr等平臺舉辦了「TAPD 思享匯」系列線上分享課，希望為客戶企業(yè)搭建溝通與交流的橋梁，助力客戶企業(yè)在各自的賽道上成為行業(yè)翹楚。2023年5月16日第二期「TAPD思享匯」，旨在探討金融企業(yè)如何釋放科技與數(shù)據(jù)價值，實現(xiàn)數(shù)字化敏捷轉(zhuǎn)型。某頭部券商精益敏捷教練于劍和劉健峰、五礦信托科技發(fā)展部質(zhì)量中心負責人楊旭剛、某知名保險公司研發(fā)效能負責人羅冰鑫，分享了金融機構(gòu)當前在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的痛點，以及“牽手”研發(fā)項目管理平臺騰訊TAPD后，在提升研發(fā)效能，縮短交付周期，實現(xiàn)組織協(xié)同方面的敏捷之變。

無論是券商、信托，還是保險機構(gòu)，普遍存在業(yè)務團隊與研發(fā)團隊之間信息割裂、流程不規(guī)范的問題。以五礦信托為例，在構(gòu)建DevOps平臺前，由于組織內(nèi)部各個團隊分別管理需求，使用的工具也沒有統(tǒng)一，知識庫和應用制品庫相對割裂，難以統(tǒng)一管理。

缺乏統(tǒng)一的研發(fā)協(xié)作工具，導致數(shù)據(jù)分散割裂，研發(fā)進度難以把控，也是不少金融機構(gòu)面臨的問題。羅冰鑫直言，一些保險機構(gòu)的研發(fā)團隊內(nèi)部不僅面臨老舊的技術(shù)棧、各個團隊的協(xié)同能力參差不齊，而且在面對復雜的需求管理時，內(nèi)部也有著繁瑣復雜的流程。

研發(fā)質(zhì)量難以保證則是金融機構(gòu)在研發(fā)管理中的又一難題。五礦信托在建立DevOps研發(fā)過程中，缺少全流程度量統(tǒng)計，端到端的跟蹤報表甚至需要人工完成。由于缺少團隊、個人的數(shù)據(jù)分析，衡量研發(fā)團隊的產(chǎn)出成為一件難事。同時，不同團隊之間的技術(shù)架構(gòu)難以統(tǒng)一，研發(fā)人員需要聚焦多個框架，研發(fā)的效率和質(zhì)量更是難以保證。

總體來看，業(yè)務與研發(fā)團隊之間的割裂、缺乏統(tǒng)一的研發(fā)協(xié)作平臺和質(zhì)量保障機制不健全，成為制約金融機構(gòu)研發(fā)效能提升的難題。

研發(fā)效能提升主要是解決好價值、效率、成本三者之間的關(guān)系，并實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。某頭部券商、五礦信托以及該知名保險公司利用TAPD的解決方案，結(jié)合各自的優(yōu)勢和業(yè)務特點，走出了一條敏捷研發(fā)的特色之路。

對齊組織OKR，基于TAPD需求分層級管理，實現(xiàn)業(yè)務價值流快速流動。

某頭部券商利用TAPD敏捷研發(fā)管理工具，實現(xiàn)了需求的分層與管理。于劍表示，“我們利用OKR管理，將數(shù)字化的戰(zhàn)略目標通過層層分解，與部門、團隊、個人的工作目標保持對齊，讓每個角色有清晰的目標及可視化信息”，同時基于TAPD，對需求的源頭做了分層分級管理，即分為管理層的需求池、部落層的需求池以及小隊層面的需求池。“這樣做的好處就是，業(yè)務人員在我們的需求池中提需求，研發(fā)團隊與需求池建立關(guān)聯(lián)。業(yè)務人員可以隨時在TAPD系統(tǒng)中，查看需求當前的狀態(tài)，無論是待開發(fā)、研發(fā)中還是已經(jīng)部署上線，非常清晰明了。”

在于劍看來，研發(fā)的關(guān)鍵是要把任務需求與組織目標一一對應，而TAPD能夠有效把企業(yè)目標和具體的實現(xiàn)需求進行層級分解，有利于提升研發(fā)效率和組織目標的達成。

提升敏捷研發(fā)效率的關(guān)鍵在于關(guān)注人和流程。羅冰鑫分享到，她們通常采用訪談觀察來識別各個團隊上下游交互的規(guī)則，發(fā)現(xiàn)不同規(guī)模的團隊都有各自的交互規(guī)則，不可避免地會造成信息壁壘，對此，她們的做法是借助TAPD需求分級，明確明細流程，形成規(guī)則，并確定優(yōu)先級需求，然后深入團隊內(nèi)部做好培訓，達成共識，并通過TAPD制定需求可視化看板，把涉及團隊和項目進展定期公示，保證信息一致。

研發(fā)全生命周期管理，減少浪費，提升交付效率和質(zhì)量。

對于金融機構(gòu)來說，不僅需要滿足監(jiān)管的合規(guī)要求，還有來自團隊內(nèi)部復雜多樣的需求。“我們要基于產(chǎn)品全生命周期進行項目評估，而不是關(guān)注某一個指標。”羅冰鑫表示，“保險機構(gòu)有著多樣化的需求，從需求確定、設(shè)計開發(fā)，我們整個流程都是通過TAPD實現(xiàn)的，甚至將30多個系統(tǒng)放在同一TAPD項目下，有效減少了各個團隊之間因為信息不對稱導致的互相等待和浪費嚴重的問題。”

某頭部券商基于TAPD工具集成，建立DevOps一體化平臺。把UTP測試工具平臺、DevOps流水線平臺和研發(fā)一體化平臺進行打通，統(tǒng)一度量平臺和管控交付周期，建立適合團隊的迭代規(guī)則，確保組織的整體提效。在TAPD系統(tǒng)中，不僅支持查看團隊的迭代、指標情況，分析合理性和有效性數(shù)據(jù)，還能識別改進措施，推動基于度量的持續(xù)改進。

推進企業(yè)級敏捷體系建設(shè)，提升研發(fā)效能。

某頭部券商借助TAPD，在內(nèi)部標準、內(nèi)部教練、內(nèi)部平臺進行規(guī)模化敏捷的探索，持續(xù)提升效能，并基于成熟度模型，針對不同的業(yè)務特點，建立了分層教輔策略，即“深專廣”。所謂“深”即深度陪跑。一般會選擇一些業(yè)務成熟度高的項目進行深度陪跑，通過這樣的方式牽引成熟度的提升。“專”是指建立敏捷實戰(zhàn)營，幫助團隊實現(xiàn)專項能力的突破。目前已經(jīng)覆蓋產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)、敏捷迭代、工程效能、測試質(zhì)量等在內(nèi)的多個領(lǐng)域。“廣”是指廣泛落地規(guī)范+平臺賦能以整體提升效能。

以某一深度陪跑項目為例，通過TAPD拆解需求顆粒度和交付顆粒度，強化各團隊度量平臺數(shù)據(jù)運用和解讀等實現(xiàn)多團隊敏捷協(xié)同運作，建立產(chǎn)研運節(jié)拍，從上到下整體節(jié)奏對齊，經(jīng)過三個月的精耕，質(zhì)量、產(chǎn)能、交付效率等研發(fā)效能有了明顯提升與進步，做到1周發(fā)布2次的靈活按需發(fā)布；月度平均產(chǎn)能即交付產(chǎn)品需求個數(shù)提升了66%；生產(chǎn)缺陷率下降33%；需求平均周期縮短44.1%。

TAPD在五礦信托的DevOps建設(shè)中同樣發(fā)揮了重要的作用，尤其是加強了流程化體系建設(shè)，用統(tǒng)一的工具鏈實現(xiàn)穩(wěn)敏雙態(tài)開發(fā)、測試及發(fā)布流程，并導入過程管理、持續(xù)交付、測試管理等功能構(gòu)建起全新的DevOps能力體系，確保項目質(zhì)量與管理的“可視、可管、可控、可信”。同時，還支持用工具來反饋數(shù)據(jù)來源，減少人工干預，進行精益的敏捷管理與分析，更好的從體系層面支撐團隊實踐推廣以提速增效。

不僅如此，五礦信托通過TAPD單點登錄實現(xiàn)用戶和組織的同步。在代碼倉庫上，通過工作項目ID能夠與代碼進行關(guān)聯(lián)，并在TAPD上可以看到需求信息、開發(fā)信息和反饋信息，包括流水線的執(zhí)行記錄、測試用例以及一些bug情況。

對于五礦信托而言，引入TAPD建設(shè)企業(yè)級的DevOps，將穩(wěn)態(tài)、敏態(tài)相融合，縮短了研發(fā)周期，降低了需求研發(fā)、運維測試的協(xié)同成本。在跨團隊信息共享上，增強了工具主動獲取信息的作用，減少了溝通成本。

得益于TAPD的敏捷協(xié)作，羅冰鑫和團隊也明顯感覺到交付效率、交付質(zhì)量和交付能力的提升。數(shù)據(jù)顯示，與2021年相比，產(chǎn)研交付周期縮短了10%，系統(tǒng)上線率提升了25%，每個階段項目的月均完成率提升15%。

于劍所在的頭部券商借助TAPD實現(xiàn)了敏捷的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，目前有95%以上的項目接入TAPD，效率持續(xù)提升。無論是從經(jīng)營模式、管理模式、組織機構(gòu)，還是響應速度、團隊協(xié)同、思維模式上都帶來了顯著的改變。

五礦信托通過TAPD在建設(shè)DevOps平臺過程中，不僅增加了數(shù)字化的分析能力，進一步完善了平臺生態(tài)鏈，而且在這樣的過程中減少了維護和高額成本的投入，實現(xiàn)了研發(fā)效率的提升。

羅冰鑫所在的保險機構(gòu)利用TAPD實現(xiàn)了研發(fā)全生命周期的效能評估和管理，提升了整個組織效能。

以敏捷研發(fā)支撐業(yè)務變革，TAPD和這些金融機構(gòu)一起，真正做到了讓研發(fā)提質(zhì)增效，使數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路“穩(wěn)”“敏”兼具。