各位線上的朋友大家好，很高興今天受邀與各位分享我與兩位朋友的一本合著新作，由機械工業出版社推出的《數字時代的組織本質》。

今天，由于時間有限，我僅僅對其中的“組織能力”這個主題進行分享。我主要講兩個內容：

1.組織能力是什么，不是什么；

2.如何衡量和建設組織能力。

我的分享主要是基于自己的觀點，但鑒于我推薦的這本書是三人談，我也會引用一些另外兩位老師在本書中談到的觀點。

組織能力是一個很老的概念，它的翻紅則是在互聯網和數字化浪潮最洶涌的年代。在VUCA時代，組織能力可以算是解釋企業成功與失敗的萬能答案了。

我常常開玩笑說：“如果你無法解釋某個企業的成功與失敗，只需要沉思半分鐘，然后故作深邃地說——所有問題都是現象，組織能力才是根本。周圍人一定會非常服氣。”但顯然，組織能力在這種濫用中被賤化了，不僅無法指引企業的進化，還會形成誤導，我們有必要探究它的本質。

所有企業發起組織能力建設，都是來自于老板強烈的訴求。而我們如果要問一位老板，什么是組織能力，他的答案可能五花八門。這個問題對他們來說其實沒有意義。于是，我們可以轉而發問——你們為什么重視組織能力？

根據穆勝咨詢在今年（2023）對30余名中大體量老板的調研，我們得出了一些有意思的結論。

老板們關注組織能力，最大的原因有兩個：

1.戰略無法落地（28%），老板們把組織能力等同于執行能力，認為明確的戰略無法落地，都是組織能力的問題。

2.自己疲于奔命（24%），也就是企業內的各個領域都離不開老板的眼睛，稍微不注意就會出紕漏，業績好不好，全看老板是否給力。彭劍鋒老師在我們的對話里提到，那種老板成為救火隊長，老板一上課就不停走出教室接電話的企業，肯定是沒有組織能力。

這個我也很有共鳴，我接觸的一些企業，老板也是這種狀態，企業一分一秒都離不開他們。老板有時感嘆自己是勞碌命，員工有時還絲滑地送上一個馬屁——大海航行靠舵手，公司能發展到現在，不都是依靠您這個舵手嗎？老板最初聽了還挺開心，后來就越想越不對頭，這甜言蜜語的，是要玩死我呀。

這個地方我尤其要強調，把老板的個人能力等同于組織能力是很不理性的。這里有個鮮活的例子。穆勝咨詢以前接觸過一個超級巨頭零售企業，對方CHO在與我交流時，鄙夷海爾的組織變革，認為是瞎胡鬧，并直言張瑞敏退位后，海爾會沒落。于是，我請教了他們應對創始人退位問題的解答。他自信地說：“我們董事長還年輕，沒問題。”過了幾年，張瑞敏退了，海爾還活著，越活越好；他們董事長是還年輕，少東家更年輕，在國外玩足球，但企業快沒了，資不抵債，只能資產重組。

當然，除此之外，我們還發現了一些高權重因素，例如，能人要挾企業，他的能力不能轉化為組織的能力；又如，市場空間還在，但業績始終無法增長；再如，新興機會一次次出現，但都與企業無緣……

資料來源：穆勝咨詢

按照上述表述，我們可以對組織能力進行歸納——組織能力是不依賴于個人存在的系統能力，它能讓平凡人做非凡事，讓非凡人做超凡事，能夠為個人價值的制造增量，這也是個人離不開組織的理由。

顯然，建設組織能力沒那么簡單，建設組織能力是一個系統工程。但老板們對于組織能力的理解卻不是一步到位，而是隨著他們的成長不斷進階的。在這個過程中，真正能夠逐步迭代認知、理解組織能力是什么的，少之又少。

從0到1的初生期企業的老板大多是“萌新”，他們更多將組織能力理解為“人”的能力的加總，主要是自己和核心團隊的能力。他們認為自己有理念，核心團隊應該能夠理解，而其他人只需要死磕執行就行了。客觀來說，這個邏輯鏈條上的每一個判斷都有問題。

從1到“小n”的發展期企業的老板大多是“書生”，他們意識到了個人能力不是組織能力，組織能力應該是個“系統”，于是開始按圖索驥，通過規劃組織結構、業務流程、崗位分工來形成一種集體戰斗力。這個方向是對的，但也是長期工程，肯定無法立竿見影。

從“小n”到“大n”的成熟期企業的老板，在上一個階段無法立竿見影后，走入兩種狀態：一類陷入“油膩”，此時的組織問題已經基本全部暴露，他們無法解決，于是將其視為企業長大的必然，對組織能力建設只是口頭重視，實際無感。遇到企業發展的問題，一句“我們的組織能力還不夠強呀”，就實現了完美的甩鍋。他們眼中的組織能力是個“筐”，什么都可以往里裝。

另一類開始“成熟”，他們意識到組織能力既不是看得見的“人”，也不是看得見的“系統”，而是“人”和“系統”的有機結合，是看不見的。對于這類企業家而言，組織能力只是一種結果，而要抵達這種結果則需要復雜的過程。

我對組織能力的定義是：這是一種基于“人力資源專業體系”形成的“組織記憶”，這指引了企業的“群體行為模式”，員工個體很難對抗這種行為模式，會被自然卷入成為“其中一份子”。

要理解上面這個定義，就需要認識到兩個問題：

1.什么時候會有組織記憶？答案是，個人連續不斷地做某個事情，會形成“個人記憶”；組織連續不斷地做某個事情，會形成“組織記憶”。

2.人力資源專業體系為什么能塑造集體行為？主要是通過三種方式。組織開發，讓人有機會干；激勵機制，讓人有意愿干；賦能機制，讓人有能力干。

所以，如果各位理解了組織能力是什么，那么，就應該認識到，打造組織能力，其實就是要建好組織與人力資源管理體系。那些玩玄學、玩權術、吃特效藥的方式，都是偏門，不會有結果。舉例來說，有的企業遇到員工意愿不足，就寫幾封內部信，呼喚創業精神。我開玩笑說，現在真的是內部信像貨幣一樣超發，都快貶值了。還有的企業遇到員工能力不足，就做幾次培訓。前段時間有個超大型企業找我們做培訓，企業大學的某個負責人一上來就說：“我們CHO對于培訓沒有別的要求，就要見效果。”我說，您不妨買張機票去四川，那里有個叫樂山的地方，你讓那里的大佛站起來，你和你們CHO可以一起坐下。

這些處理方式，都是無效甚至無知的。

企業好比一個裝有組織能力的黑箱，一邊投入資源，另一邊產出績效。組織能力強，黑箱成為放大器，小資源投入帶來大回報；組織能力弱，黑箱成為衰減器，大資源投入帶來小回報。所以，資源的投產比正好就說明了企業的組織能力。

這里有個說法往往讓人容易跑偏——有人說，業績強的企業組織能力一定強。我不認同。我不認為整體的績效是組織能力的體現，因為這種績效可能是大資源“堆”出來的，組織能力更應是體現為效能（efficiency），即投產比，而不是產出的絕對量。

其實，我們前面也提到了，組織能力應該放大個人能力，如果個人能力在組織里得到放大，必然體現為效能的提升。另外，效能代表有質量的增長，即精實增長，其實可以為企業帶來更有意義的“戰略級市場”，帶來更大的持續增量，這個也是很多人忽略的。

資源的投產比分為財務效能和人力資源效能：前者體現為資產回報率、毛利率、利潤率等；而后者體現為人工成本投產比、人工成本報酬率、人均營收、人均毛利等。由于人力資源是一切資源流轉的中心，是所有營收、成本、費用發生的中心，人力資源效能在很大程度上決定了財務效能，我們可以將人力資源效能視為組織能力的最佳代言。反過來說，組織能力強大的企業毫無疑問擁有高人力資源效能。

如果明確了上述邏輯，打造組織能力這件事，就等同于“如何建設一個能夠放大個人能力的組織”。這里，我介紹一下我自己的邏輯，給大家一幅“組織能力建設的大圖”。

資料來源：穆勝咨詢《2023中國企業平臺型組織建設報告》

第一步，企業首先應該解決的是一軟一硬兩個底層。

“軟”是企業文化，也就是使命愿景價值觀；“硬”是戰略內核，就是在明確自己的核心客群和核心能力的基礎上，做取舍、緩急、輕重的決策，將資源投放到精準領域，飽和攻擊。

這兩個事情聽起來很簡單，但大多企業都沒有做好。

企業掛到墻上去的“文化”，只是沒有個性和生命力的標語，更多來自老板的要求。穆勝咨詢有一個“六大文化悖論模型”，我們會用它來為企業做文化診斷。什么是悖論呢，比如，您的企業是主張結果至上，還是主張有意義的試錯？兩頭看起來都有道理，但企業必須選邊，否則文化就是模糊的。在這六個維度上，我們很少看到企業的核心成員能夠有一致性的選擇，最多就是2個維度上相對一致，大量企業在所有維度上都是五五開。試想，這樣的企業，他們的文化清晰嗎？

另外，90%以上的老板聲稱“我們的戰略很清晰呀”，但其實都活在自己的臆想中。他們會夸大自己的資源，弱化對手的實力，想像政策的利好，憧憬無限的市場……最后都會是既要、又要、也要、還要。在這種認知上做出來的戰略，其實不是戰略，只是戰略意圖或情懷口號而已。

于是，沒有了這兩個基礎，任你如何建設組織能力，其實都會很糾結。道理很簡單，你沒確定文化和戰略，如何分資源，做激勵？例如，在企業文化上，你們公司是認可過程，還是重視結果？再如，你們公司是不是主張鄙視鏈？這些問題都是兩難，往左往右都有道理，但如果文化不明確主張，后續的制度就相當于建在沙堆上。

第二步，企業應該建立共享機制。簡單來說，就是要做好組織設計和激勵機制。組織設計從業務流程、組織結構、崗位、職級等維度解決分工問題，說清楚了誰應該在什么地方做什么事，這塊在人力資源體系里主要是由OD（組織開發）來負責的。而激勵機制主要指考核和薪酬兩塊，解決價值評估和價值分配的問題，這塊在人力資源體系里主要是由C&B來負責。這個層次就是制度設計的領域，是企業應該大力深耕的。

第三步，企業應該建立資源洼地。什么情況下，我們才會說企業建立了資源洼地？就是員工在企業里，能夠獲得更低價高質的各類資源。這些資源大概分三類：第一類是供給側的研發、生產、采購能力；第二類是需求側的品牌、用戶、渠道資源；第三類就是把在供需兩側沉淀下來的能力變成認知，形成流程、使能器、模型、數據和基線等，這是企業做好賦能的最大底氣，甚至比資源本身的賦能作用更大。

各位想想，如果我們在企業內做好了上述三步，何愁組織能力不強呢？在這樣的企業里，一定能讓更多的具有創造力的員工和一個個充滿希望的項目“冒出來”。

有了上面這張大圖，我們可以進一步把組織能力建設聚焦為三件大事：

• 改變組織結構，這實際上是改變“責”和“權”，即改變指揮條線。改變過去中央指揮地方，領導指揮員工的模式，以用戶為中心，讓前臺能夠拉動中臺，再拉動后臺。
• 改變激勵機制，這實際上是改變“利”，即改變指揮條線上節點的動力機制。直觀的效果就是要讓人人都是自己的CEO。公司大平臺層面的激勵，產業子平臺層面的激勵，項目層面的激勵……都需要存在，讓員工既看長期，又看短期，既算大賬，又算小賬。
• 改變賦能機制，這實際上是改變“能”，即改變指揮條線上節點的動力水平。數字時代，個人的能力拓展與進階已經是大勢所趨，陳春花老師把這種依靠網絡獲得信息和資源的人稱為“強個體”，我認為是很有道理的。當下，企業已經不是要求“T型人才”，而是要求“釘耙型人才”。我的建議是，短期做資源和方法論的幫扶機制，長期通過知識流賦能，解決人才供應鏈不可能完成的任務。

整體來看，在這三件大事中，企業應該有順序地實施。對于大多有組織變革決心的企業來說，應該是先做組織結構，再做激勵機制，最后做賦能機制。但我非常清楚的是，在當前的經濟低速增長期，企業要活下去、保增長，有諸多的顧慮。

的確，要改組織結構，就涉及到重新劃分企業內的勢力范圍，動靜太大了；而要做知識流賦能，全中國能做出來的企業也沒兩個，太難了。所以，我認為，當下企業最需要關注的、最可能實施的、最立竿見影的變革舉措就是“重新設計激勵機制”。

本文來自微信公眾號“穆勝事務所”（ID：hrm-yun），作者：穆勝，36氪經授權發布。