各位遠(yuǎn)道而來(lái)的朋友，大家好。

在經(jīng)濟(jì)的低速增長(zhǎng)期，我相信各位的企業(yè)多多少少都面臨一定的挑戰(zhàn)。在業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的壓力之下，大家能夠在組織上找根本原因，這種認(rèn)知讓人尊重。

組織問(wèn)題有很多，但本次論壇，我們將重點(diǎn)針對(duì)激勵(lì)進(jìn)行探討。我相信這個(gè)問(wèn)題是當(dāng)前各位都異常關(guān)注的。因?yàn)椋瑹o(wú)論是老板還是HR，都想要讓公司的錢用來(lái)買業(yè)績(jī)，讓員工的心思用來(lái)做業(yè)績(jī)，這顯然屬于激勵(lì)機(jī)制的領(lǐng)域。如果我們能在這個(gè)領(lǐng)域有所突破，企業(yè)就有了“活下去”和“保增長(zhǎng)”的底氣，這種效果幾乎是立竿見(jiàn)影的。這個(gè)時(shí)代，老板們已經(jīng)沒(méi)有太多耐心，他們需要立竿見(jiàn)影。

很多人在談激勵(lì)，但很少有能觸及本質(zhì)的觀點(diǎn)。今天，我嘗試用一個(gè)更宏觀的視角來(lái)解讀。

眾所周知，在商業(yè)環(huán)境急速變化的時(shí)代，企業(yè)需要更靈活的組織模式，但99%以上的企業(yè)采用的都是太多僵化的金字塔組織。于是，企業(yè)往往會(huì)策動(dòng)一次又一次的組織變革。

每次變革時(shí)，企業(yè)都會(huì)喊出類似“以客戶為中心”“敏捷”“端到端”之類的各種口號(hào)，無(wú)非是想讓自己的資源能夠更有效率地變成產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案，實(shí)現(xiàn)“打糧食”的目的罷了。這些變革，絕大多數(shù)都是改變了組織結(jié)構(gòu)，形式上無(wú)非是部門分拆、合并、權(quán)力下放、回收等，說(shuō)白了就是改變責(zé)和權(quán)的分配。

我們收集了四家互聯(lián)網(wǎng)一線企業(yè)在近十年的所有組織變革，這類企業(yè)面臨的商業(yè)環(huán)境變化更加劇烈，他們的變革自然更加頻繁，更具代表性。不難發(fā)現(xiàn)，他們的這些變革基本都是在上述套路框架里的責(zé)權(quán)拆解，但從整體來(lái)說(shuō)，這些變革一次次地讓他們變得更加扁平了。換句話說(shuō)，從形式上看，這些企業(yè)的決策層級(jí)更簡(jiǎn)單，資源更接近用戶了。

那么，這些變革達(dá)到預(yù)期了嗎？并沒(méi)有。我們看到的情況是，這些企業(yè)的大企業(yè)病反而越來(lái)越嚴(yán)重，效率反而越來(lái)越低了。數(shù)據(jù)不說(shuō)謊，阿里巴巴的人效2016年開(kāi)始急劇下跌，近兩年才止住了頹勢(shì)；騰訊和美團(tuán)的人效則走勢(shì)平緩，顯然和其高速增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)并不匹配（如圖1）。但換個(gè)更嚴(yán)苛的視角，三個(gè)大廠的人效增長(zhǎng)率（即增速）都有所下降，僅近兩年才略有反彈（如圖2）。

圖1：阿里巴巴、騰訊、美團(tuán)人效，資料來(lái)源：各企業(yè)歷年財(cái)報(bào)、穆勝咨詢

圖2：阿里巴巴、騰訊、美團(tuán)人效增長(zhǎng)率，資料來(lái)源：各企業(yè)歷年財(cái)報(bào)、穆勝咨詢

這是怎么回事呢？按理說(shuō)，組織結(jié)構(gòu)的變化最能影響組織效率呀。各位不妨想想，如果一個(gè)企業(yè)的組織極度扁平，企業(yè)自然是希望更多人能靠近用戶，能“打糧食”。換句話說(shuō)，企業(yè)不再要求他們產(chǎn)出“專業(yè)價(jià)值”，而是要求他們產(chǎn)出“經(jīng)營(yíng)價(jià)值”。

但問(wèn)題來(lái)了，如果員工被推到了業(yè)務(wù)一線，被要求“創(chuàng)業(yè)精神”“打糧食”，但獲得的激勵(lì)還是原來(lái)的那一套，他們會(huì)怎么想？懂的都懂。

我們不妨再回顧一下這四家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在這些年的薪酬或激勵(lì)變革。很顯然，相對(duì)于組織變革，這類變革太少了。唯一的幾次變革也僅僅是一些常規(guī)項(xiàng)的調(diào)整，例如經(jīng)營(yíng)包干、績(jī)效刻度等。一句話概括——組織變革猛如虎，激勵(lì)機(jī)制原地杵。這種扭曲，就是組織變革收效甚微的原因。

有人會(huì)問(wèn)了，互聯(lián)網(wǎng)公司使用傳統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制雖然不見(jiàn)得出彩，但也不至于犯錯(cuò)，用得著大費(fèi)周章地去變革嗎？這里，我們給大家展示一組數(shù)據(jù)：

1、根據(jù)穆勝咨詢的泛行業(yè)研究，大部分大型企業(yè)可以削減20%的編制/人工成本而業(yè)績(jī)不受影響；

2、按照各企業(yè)基本認(rèn)可的361或271的強(qiáng)制分布原則，10%的員工并沒(méi)有產(chǎn)出有效業(yè)績(jī)，反而會(huì)形成負(fù)面影響；

3、根據(jù)JANE HARPER在2020年4月刊登在《The HR Digest》上的研究，員工劃水時(shí)間占總工作時(shí)間的12.5%；

4、根據(jù)Gallup survey披露，在職員工里有23%的員工處于職業(yè)倦怠期，其工作效率往往會(huì)下降13%；

5、根據(jù)Scheherazade Daneshkhu 等人在《Financial Times》上發(fā)布的《The lean and mean approach of 3G Capital》一文，3G資本這樣的投資機(jī)構(gòu)，收購(gòu)市值谷底的企業(yè)后，通常會(huì)以扁平化等名義裁員20%。

綜合下來(lái)，企業(yè)有20%-55%的人工成本是浪費(fèi)的，即使算下限，也是讓人觸目驚心的。如果其他成本費(fèi)用與人工成本浪費(fèi)程度相當(dāng)，疊加到一起，就是企業(yè)巨大的負(fù)擔(dān)。想想，當(dāng)前經(jīng)濟(jì)寒冬下的老板們還坐得住嗎？

我們依然以互聯(lián)網(wǎng)公司為代表來(lái)分析現(xiàn)有企業(yè)的激勵(lì)體系。這類企業(yè)里，員工的薪酬結(jié)構(gòu)一般會(huì)有崗位工資、績(jī)效工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)激勵(lì)、福利這幾個(gè)部分。這幾個(gè)部分里，互聯(lián)網(wǎng)公司都有一些創(chuàng)新，其他的企業(yè)一般也是沿著這種創(chuàng)新路徑行動(dòng)的。

一是崗位工資、績(jī)效工資和獎(jiǎng)金。之所以把這三類放到一起，是因?yàn)樗麄兒艽蟪潭榷际怯蓡T工的績(jī)效表現(xiàn)決定的。崗位工資最初是由崗級(jí)決定，后續(xù)加薪就很大程度上是由績(jī)效決定；而績(jī)效工資和獎(jiǎng)金自然是由績(jī)效考核決定，當(dāng)然也要考慮由崗級(jí)決定的工資基數(shù)。

在績(jī)效考核上，現(xiàn)在最流行的一種創(chuàng)新就是用OKR來(lái)設(shè)置挑戰(zhàn)性目標(biāo)，而后根據(jù)目標(biāo)設(shè)置和完成情況，由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)確定員工績(jī)效等級(jí)。有人說(shuō)，OKR不是為了考核，但你無(wú)法回避的是，大量企業(yè)喜歡用OKR的形式來(lái)讓員工承接各類任務(wù)，而這種任務(wù)的表現(xiàn)是考核的基礎(chǔ)。

二是股權(quán)激勵(lì)。一般是限制性股票或期權(quán)，如果一個(gè)企業(yè)有光明的前景，員工自然愿意放棄一部分現(xiàn)實(shí)收益，去搏一個(gè)未來(lái)。在過(guò)去的若干年時(shí)間里，互聯(lián)網(wǎng)公司有這樣光明的前景，以至于股權(quán)激勵(lì)的平臺(tái)可以容納大量的員工，這種激勵(lì)的作用自然非常顯著，甚至可以造就短時(shí)間的群體瘋狂。

三是福利。穆勝咨詢把互聯(lián)網(wǎng)公司超額發(fā)放的福利稱為“福報(bào)模式”。這些公司的理念是，超額提供大量福利，如免費(fèi)的宵夜、打車等，可以讓員工更多的主動(dòng)加班，他們認(rèn)為這種支出是很劃算的。簡(jiǎn)單說(shuō)，他們用福利充當(dāng)了激勵(lì)，讓員工把加班看作“福報(bào)”。你們可以看到，過(guò)去很多年互聯(lián)網(wǎng)公司晚上經(jīng)常是燈火通明，其實(shí)就是這個(gè)原因。

但是，上述激勵(lì)體系顯然有問(wèn)題，而且問(wèn)題是越來(lái)越大。

從福利上看，雨露均沾的模式本來(lái)就問(wèn)題多多，劃水混福利的大有人在，極大程度挫傷了投入工作的員工的積極性。況且，由于對(duì)經(jīng)營(yíng)有悲觀預(yù)期，互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)開(kāi)始大量減少福利。

從股權(quán)激勵(lì)上看，過(guò)去的紅利期過(guò)了，股權(quán)的豐厚收益可能已經(jīng)是昨日黃花。股權(quán)激勵(lì)不會(huì)消失，還會(huì)存在，但會(huì)變少，同樣不會(huì)再雨露均沾。給誰(shuí)呢？給最有價(jià)值的少數(shù)人，怎么找到他們？還得以績(jī)效為標(biāo)準(zhǔn)。

從崗位工資、績(jī)效工資和獎(jiǎng)金這部分薪酬主體來(lái)看，依然需要績(jī)效考核的精確化。過(guò)去SABCD大多都是B，5分大多都是3.5……這種狀態(tài)必須要改變了。大家看看我們論壇的主UI設(shè)計(jì)，就是在調(diào)侃這種現(xiàn)象?，F(xiàn)實(shí)是，OKR只是一種主動(dòng)式、粗顆粒、循環(huán)式的目標(biāo)管理，并沒(méi)有帶來(lái)考核的創(chuàng)新，它所呈現(xiàn)的信息也并不足以讓領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行更加精確的績(jī)效評(píng)價(jià)。

顯然，除了福利之外，互聯(lián)網(wǎng)公司的激勵(lì)體系，高度依賴于績(jī)效考核。但我們的數(shù)據(jù)顯示，互聯(lián)網(wǎng)公司的激勵(lì)真實(shí)指數(shù)僅有6.59。而且，這個(gè)數(shù)據(jù)還是在今年的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下“打急抓”找回來(lái)的，而在過(guò)去兩年，互聯(lián)網(wǎng)公司的表現(xiàn)可都要低于泛行業(yè)全樣本。說(shuō)白了，100分的滿分里，也就5分左右的浮動(dòng)空間，60分塌不下去，70分拔不上來(lái)，大家都是3.5（觀眾笑）。

圖3：全樣本和互聯(lián)網(wǎng)屬性企業(yè)的激勵(lì)真實(shí)指數(shù)圖，資料來(lái)源：穆勝咨詢2020-2022《人力資源效能研究報(bào)告》，注：互聯(lián)網(wǎng)屬性企業(yè)為選擇信息傳輸、計(jì)算機(jī)服務(wù)和軟件業(yè)，或選擇其他行業(yè)且明確說(shuō)明與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的企業(yè)樣本。

傳統(tǒng)績(jī)效考核的問(wèn)題很多，指標(biāo)設(shè)計(jì)、目標(biāo)設(shè)置、數(shù)據(jù)收集、結(jié)果應(yīng)用……問(wèn)題多多，這里我就不再贅述了。更重要的問(wèn)題是，無(wú)論是OKR還是KPI，反映的都是員工的“專業(yè)價(jià)值”，也就是在崗位上工作的表現(xiàn)，而沒(méi)有呈現(xiàn)出他們的“經(jīng)營(yíng)價(jià)值”，也就是為公司“打糧食”的結(jié)果。

于是，企業(yè)投入大量預(yù)算，買回來(lái)的，只是大量員工在專業(yè)崗位上的“動(dòng)作”。員工認(rèn)為合理，但老板認(rèn)為不合理，他們需要更加一針見(jiàn)血的激勵(lì)機(jī)制，他們需要量化員工的經(jīng)營(yíng)價(jià)值。

談到經(jīng)營(yíng)價(jià)值，談到“打糧食”，很多企業(yè)會(huì)認(rèn)為是前臺(tái)銷售部門的事。于是，他們開(kāi)始為銷售部門設(shè)置類似包銷提成制的激勵(lì)制度，認(rèn)為重賞之下必有勇夫。但他們沒(méi)有考慮過(guò)的是，這種制度并沒(méi)有技術(shù)難度，如何能夠確保企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出？他們更沒(méi)有考慮過(guò)的是，難道業(yè)績(jī)都是銷售做出來(lái)的嗎？

有些企業(yè)的思考更進(jìn)一步，他們模仿華為，建立了類似的前臺(tái)鐵三角（CC3）。想象中，把客戶關(guān)系（Account Responsibility，AR）、解決方案（Solution Responsibility，SR）和交付（Full Responsibility， FR）三個(gè)角色放到一起，就能更快地拿下客戶，搞定市場(chǎng)。

但現(xiàn)實(shí)問(wèn)題有兩個(gè)：

一是這三個(gè)角色組成的團(tuán)隊(duì)的確比單個(gè)銷售好用，但并不能閉環(huán)業(yè)務(wù)，他們還需要中后臺(tái)的支持。有的企業(yè)實(shí)施了CC3的模式，前臺(tái)鐵三角反而被孤立了，大家覺(jué)得憑什么大家都做事，就他們?nèi)齻€(gè)分錢？

二是這三個(gè)角色組成的團(tuán)隊(duì)，激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)更加復(fù)雜。舉例來(lái)說(shuō)，某個(gè)項(xiàng)目是“深關(guān)系”的，客戶關(guān)系的角色就應(yīng)該多分，而另外一個(gè)項(xiàng)目是“強(qiáng)技術(shù)”的，解決方案的角色就應(yīng)該多分。但這種動(dòng)態(tài)分邊在技術(shù)層面要求太高了，企業(yè)一般用三三制，也就是三等分來(lái)替代。他們認(rèn)為，這個(gè)項(xiàng)目少分了，下個(gè)項(xiàng)目多分點(diǎn)就行，員工應(yīng)該長(zhǎng)期主義，不要計(jì)較短期得失。這樣的想法顯然很幼稚，把人性想得太光明了。

這兩個(gè)難題都是激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題，沒(méi)有突破這層關(guān)隘，導(dǎo)致這種模式很難成立。這幾年，我們碰到的類似案例，起碼有幾十個(gè)了。

我們需要明確的是，經(jīng)營(yíng)價(jià)值的創(chuàng)造來(lái)自于前中后臺(tái)的協(xié)作：

前臺(tái)的產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案，來(lái)自于中臺(tái)的彈藥輸送；而中臺(tái)的彈藥庫(kù)之所以存在，又來(lái)自于后臺(tái)的資源補(bǔ)給。整個(gè)企業(yè)的前中后臺(tái)就是由若干“管道”形成的“管網(wǎng)系統(tǒng)”，資源輸送的效率取決于這個(gè)系統(tǒng)的先進(jìn)程度。那么，誰(shuí)來(lái)設(shè)計(jì)這些“管網(wǎng)系統(tǒng)”呢？后臺(tái)設(shè)計(jì)公司的人財(cái)法等底層規(guī)則，中臺(tái)設(shè)計(jì)更具體的采購(gòu)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈等應(yīng)用規(guī)則。

我相信上述的邏輯沒(méi)有人會(huì)否認(rèn)，但問(wèn)題在于，不同的人有不同的思考角度：

一種是金字塔思維，這類企業(yè)習(xí)慣“后臺(tái)→中臺(tái)→前臺(tái)”的思考路徑。他們先讓后臺(tái)制定規(guī)則，而后再把剩余的權(quán)力空間給中臺(tái)，最后再留一點(diǎn)點(diǎn)的權(quán)力空間給前臺(tái)。說(shuō)極端點(diǎn)，每個(gè)企業(yè)的中后臺(tái)都喜歡建“強(qiáng)總部”，最好讓政策都“一刀切”。這種企業(yè)里，前中后臺(tái)思考的原點(diǎn)不是創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)價(jià)值，而是創(chuàng)造所謂的“專業(yè)價(jià)值”。規(guī)則都定得對(duì)自己有利，再談專業(yè)價(jià)值，就相當(dāng)于自己給自己出題，完美！由于“專業(yè)價(jià)值”很難客觀量化，于是，討好領(lǐng)導(dǎo)就成為了最優(yōu)策略選擇。大多企業(yè)的人力資源部，其實(shí)就是這種狀態(tài)，遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)，揮舞模型，不接地氣。

這里，我有個(gè)印象深刻的事可以和大家分享。我們?cè)谳o導(dǎo)一家百億級(jí)企業(yè)的子公司時(shí)，子公司總經(jīng)理向我抱怨總部不了解一線情況，不給授權(quán)，不放資源，自己眼見(jiàn)市場(chǎng)有大量的機(jī)會(huì)，卻無(wú)從下手。當(dāng)我問(wèn)他：“您給自己的下屬BU是如何授權(quán)、給資源的？”他連忙搖頭擺手：“不行不行，他們這批人在能力上還不成熟，職業(yè)素養(yǎng)方面也要再經(jīng)歷考驗(yàn)，不能隨便把權(quán)力和資源放給他們，會(huì)亂套的。”我笑了：“有沒(méi)有一種可能，您上面的集團(tuán)總部也是這樣想的？”

朋友們，這就是現(xiàn)實(shí)，所有人天然都是雙標(biāo)的。金字塔組織沒(méi)有一個(gè)客觀的標(biāo)準(zhǔn)，于是，所有人都會(huì)選擇對(duì)自己最有力的解釋。他不想放權(quán)，于是，他會(huì)找出不放權(quán)的一萬(wàn)個(gè)理由。

另一種是平臺(tái)型思維，這類企業(yè)習(xí)慣“前臺(tái)→中臺(tái)→后臺(tái)”的思考路徑。他們以用戶為中心，用戶的需求會(huì)調(diào)動(dòng)前臺(tái)，而前臺(tái)會(huì)調(diào)動(dòng)中臺(tái)，中臺(tái)又會(huì)調(diào)動(dòng)后臺(tái)。說(shuō)極端點(diǎn)，這類企業(yè)里的一切活動(dòng)都圍繞“打糧食”，所有的規(guī)則都有彈性，盡量為“打糧食”創(chuàng)造條件。這種企業(yè)里，前中后臺(tái)思考的原點(diǎn)一定是“經(jīng)營(yíng)價(jià)值”，他們知道，無(wú)法創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)結(jié)果的專業(yè)價(jià)值毫無(wú)意義。“經(jīng)營(yíng)價(jià)值”天然有客觀的標(biāo)尺，于是，大家不再眼睛盯著領(lǐng)導(dǎo)，屁股對(duì)著用戶，而是反過(guò)來(lái)了。

如果我們明確了經(jīng)營(yíng)價(jià)值是如何創(chuàng)造的，那我們就應(yīng)該明白，只有平臺(tái)型組織才具有衡量經(jīng)營(yíng)價(jià)值的基礎(chǔ)。還是以人力資源部門來(lái)舉個(gè)例子吧，如果我們?cè)谝粋€(gè)傳統(tǒng)的金字塔組織里，強(qiáng)調(diào)要以HR賦能一線的效果來(lái)考核他們，你們猜猜誰(shuí)贊成，誰(shuí)反對(duì)？

只有在平臺(tái)型組織里，中后臺(tái)的權(quán)力擁有者們，才會(huì)愿意以BP（業(yè)務(wù)伙伴）的形式進(jìn)入前臺(tái)，組成團(tuán)隊(duì)，一起打糧食。我們管這種臨時(shí)的組合叫做“經(jīng)營(yíng)單元”，他們規(guī)模不大，但卻包括各類角色，形成了經(jīng)營(yíng)的閉環(huán)，能夠在公司內(nèi)調(diào)動(dòng)相當(dāng)強(qiáng)大的火力。經(jīng)營(yíng)單元基本能為“打糧食”的結(jié)果負(fù)80%左右的責(zé)任，他們的經(jīng)營(yíng)價(jià)值很好衡量。

剩下的問(wèn)題又來(lái)了，我們不可能讓所有的中后臺(tái)都進(jìn)入前臺(tái)，那剩下的中后臺(tái)員工應(yīng)該如何考核經(jīng)營(yíng)價(jià)值呢？

第一個(gè)部分，派出的BP會(huì)分到自己的激勵(lì)，這個(gè)激勵(lì)的多少，實(shí)際上就代表了他的中后臺(tái)部門的賦能效果，這個(gè)毫無(wú)疑問(wèn)。

第二個(gè)部分，中后臺(tái)也會(huì)有自己的專業(yè)產(chǎn)出，研發(fā)有研發(fā)的產(chǎn)出，采購(gòu)有采購(gòu)的產(chǎn)出，這些產(chǎn)出都是公司投入人財(cái)兩類資源才能獲得的。這類部門的使命是，用更低的投入，轉(zhuǎn)化更高的產(chǎn)出，讓公司的資源盡可能多地轉(zhuǎn)化為前臺(tái)打仗用的彈藥。我要強(qiáng)調(diào)的是，絕對(duì)不能只考核他們的產(chǎn)出，因?yàn)檫@會(huì)導(dǎo)致他們向公司要更多的資源，助長(zhǎng)“講故事騙資源”的風(fēng)氣，滋生大量用大資源換大業(yè)績(jī)的“偽英雄”。從經(jīng)營(yíng)價(jià)值的角度，研發(fā)部門就是一個(gè)研發(fā)公司，采購(gòu)部門就是一個(gè)采購(gòu)公司，他們應(yīng)該被考核效能（Efficiency），具體來(lái)說(shuō)就是人效和財(cái)效。

第三個(gè)部分，是一些基礎(chǔ)性工作，例如推動(dòng)數(shù)字化建設(shè)等，很難評(píng)價(jià)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，只能由公司預(yù)估經(jīng)營(yíng)價(jià)值，依靠戰(zhàn)略撥備金來(lái)解決了。

上面三類經(jīng)營(yíng)價(jià)值的計(jì)量方式只是舉例，我們還有其他一些技術(shù)手段來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。另外，上面三類經(jīng)營(yíng)價(jià)值計(jì)量出來(lái)后，如何匯總？?jī)H僅是加權(quán)嗎？那你就把這個(gè)問(wèn)題想得簡(jiǎn)單了。如果這個(gè)問(wèn)題真這么簡(jiǎn)單，各位也不會(huì)如此關(guān)注激勵(lì)的話題了。

事實(shí)上，前臺(tái)經(jīng)營(yíng)單元的經(jīng)營(yíng)價(jià)值，是評(píng)價(jià)中后臺(tái)經(jīng)營(yíng)價(jià)值的基礎(chǔ)，他們的經(jīng)營(yíng)價(jià)值之間一定有勾稽關(guān)系。而中后臺(tái)的幾類經(jīng)營(yíng)價(jià)值，相互之間也有勾稽關(guān)系。如果大家都主張經(jīng)營(yíng)價(jià)值，最后企業(yè)要釋放的激勵(lì)多到成本費(fèi)用無(wú)法覆蓋，那就搞笑了。

其實(shí)，企業(yè)應(yīng)該理解衡量經(jīng)營(yíng)價(jià)值的思路，但對(duì)于有大量數(shù)學(xué)難題的激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)，應(yīng)該交給我們這種專業(yè)機(jī)構(gòu)。

幾年前，一家年?duì)I收千億的大型企業(yè)請(qǐng)我去授課，聽(tīng)完后無(wú)比激動(dòng)。CHO問(wèn)大家：“穆老師講得這么清楚，大家都聽(tīng)懂了吧？”眾人點(diǎn)頭。CHO接著說(shuō)：“那還等什么，馬上落地呀！”雷厲風(fēng)行的程度，讓我哭笑不得。

去年末，他們又來(lái)找我們，想要推動(dòng)合作。我們的售前顧問(wèn)打聽(tīng)他們過(guò)去幾年的激勵(lì)設(shè)計(jì)做得如何，對(duì)方有點(diǎn)尷尬：“聽(tīng)課時(shí)感覺(jué)懂了，上手后發(fā)覺(jué)自己有點(diǎn)草率。邏輯很清晰，就是數(shù)對(duì)不上，算了好久還是對(duì)不上。我們浪費(fèi)了好多時(shí)間進(jìn)去，還不敢對(duì)老板說(shuō)沒(méi)有效果，早知道還不如把浪費(fèi)的時(shí)間、精力和試錯(cuò)成本打包到一起，請(qǐng)你們來(lái)做個(gè)咨詢項(xiàng)目了。”

嗨，早知今日，何必當(dāng)初呢。

本文來(lái)自微信公眾號(hào)“穆勝事務(wù)所”（ID：hrm-yun），作者：穆勝，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。