在企業管理的諸多難題中，員工業績與價值觀的背離，是最令企業家和管理者頭疼的一個。

邏輯上講，除了那些原本三觀就不正、天天想著謀取暴利與不義之財的少數企業外，大多數企業都喜歡“又紅（價值觀認同）又專（業績好）”的理想青年。然而，理想很豐滿，現實很骨感。在很多企業，業績與價值觀俱佳的員工，不是沒有，而是像熊貓一樣稀少。當然，如果業績不佳、價值觀表現又差，這種情況也不難處理，勇敢分手說再見。最令管理者糾結的，莫過于剩下的兩種情況：一是業績很好，但價值觀不認同。這類員工往往特立獨行，不把公司的流程、機制與文化放在眼里，信仰“用實力說話”，很多行為往往對團隊具有很強的破壞力；二是業績不好，但價值觀很認同。經常是“事事有回應，件件無著落”。通常表現為態度很積極，但能力存在問題，在達成目標和績效層面，總是表現不佳，然而價值觀很正，對公司的流程、制度與文化很支持。

別以為這類問題只有中小企業痛苦。包括蘋果、谷歌、微軟、亞馬遜、華為、阿里巴巴、騰訊、百度等行業領軍企業，也會遇到員工業績與價值觀背離的問題。以阿里巴巴為例，有一段時間，阿里巴巴借鑒GE績效強制分布模式，將員工評價按照“3-6-1”進行強制分布。其中，30%被評為“優秀”（績效評價在3.75-5分），60%被評為“一般”（績效評價在3.5分），10%被評為“較差”（績效評價在3-3.25分）。而在具體如何評價員工績效的問題上，阿里從業績表現和價值觀兩個來評價，分成五類員工：

第一類，業績好、價值觀評價也好的，阿里稱之為“Star（明星）”，要升職加薪、重點培養；

第二類，業績好、價值觀評價不好，阿里稱之為“Wild Dog（野狗）”，要會判斷其是否觸碰到公司的底線，觸碰原則底線的員工會被開除；

第三類，業績不好、價值觀評價好的，阿里稱之為“Rabbit（小白兔）”，會給予其培訓、轉崗和進一步考察的機會，但如果不合適也會開掉；

第四類，業績不佳、價值觀評價也不好，阿里稱之為“Dog（狗）”，馬上開除；

第五類，業績與價值觀都不錯，處于中間的員工，阿里稱之為“Bullring（黃牛）”，要幫助其成長和發展，最好能成為明星員工。

在阿里看來，業績好、價值觀評價不好的“Wild Dog（野狗）”與業績不好、價值觀評價好的“Rabbit（小白兔）”，就是典型的業績與價值觀背離的“問題員工”。尤其是到了年底“分贓”時刻，或者某個崗位有兩個候選人，都不是明星，管理者是優先選擇那個業績好的，還是選那個價值觀表現更好的員工？在公司或部門急需業績增長的時候，要不要為了業績，而選擇暫時不管員工的價值觀表現？如果那個價值觀表現好的員工，遲遲見不到業績提升怎么辦？如果某些員工就是為了“上位”，摸準了上級的“脈”，用刻意表現的行為來作為價值觀表現，騙取上級的信任怎么辦？如果那個業績很好但價值觀表現不佳的員工，離開公司后，成了競爭對手的“明星”，又該怎么辦？這樣看來，業績與價值觀背離問題還不能用簡單的兩分法來看待。如何解決的事先放放，我們今天聚焦一個問題：為什么對大多數企業而言，員工的業績表現與價值觀表現不能合二為一呢？

對有些企業而言，顧頭不顧尾，只考慮當下，只要有錢賺，管它文化不文化，管它價值觀不價值觀，想那么多干嘛。這種短視的心態，強化了企業“交易”的屬性：誰能創造業績，誰能讓企業活下來，誰就是公司的功臣。在很多管理者看來，這樣的人才，當然要千方百計的留下，偶爾做點出格的事，當然要睜一只眼閉一只眼，一切看在錢的份上。

于是，老板和管理者的默許，縱容了員工在文化與價值觀層面的破壞，流程和制度形同虛設，公司到處是“破窗效應”。而老板和管理者的“交易”初衷，也會助長這類員工的“算計”：我水平這么高，我貢獻這么多，我在團隊中如何特殊，可摳門的老板才給我這么點，當然不公平。于是，雙方討價還價、斤斤計較、表面一套、背后一套，就成為公司管理的常態。實在不行，老板和管理者就祭出升職加薪、虛擬股權、虛假承諾，來換取暫時的“忠誠”。這樣的收買策略，最終會讓員工的業績和價值觀完全分離，直到企業遇到危機，雙方的交易戛然而止，最終分崩離析。

一般而言，我們認為，業績表現屬于客觀評價標準，有行業通行的量化指標，也相對容易達成一致。但價值觀就不一樣了，必須要承認的是，價值觀很難做到客觀。對一家企業而言，最鮮明的文化與價值觀，一定和企業家有關，這點無可非議。價值觀無所謂高低，但價值觀卻往往是一種單項選擇：在同一件事上，選了A，就不能選B，AB都選，就屬于“騎墻”了。因此，一家公司的價值觀很獨特，與行業里的其他公司不同很正常。

但，公司在發展，除了那些亙古不變的底線原則，企業的文化和價值觀也要隨之變化。這個時候，企業家的胸懷、格局與視野就非常重要。能不能與時俱進，是否能做到批評與自我批評，是否建立起對企業家自己的約束機制，是否認識到自己也會看不準、也會錯誤百出等等，這都將決定企業的未來能走多遠。那些強調危機、持續推動團隊進化、倡導批評與自我批評的公司，最終都能克服一個又一個問題，老板也會克制自己的任性與自大。但如果沒有這個意識，依舊由著自己的性子行事，哪怕外部環境變了，員工群體變了，還是依然我行我素。這種情況下，那些當初“又紅又專”的人，就會發生分化，一些人離開實屬正常，這并非他們的價值觀出問題了，很可能是因為企業的文化與價值觀停留在多年前，沒有隨外部市場環境與公司發展而變。

到底要不要向現實妥協？這在書生那里，有標準答案。但在企業家和管理者那里，卻很難有標準答案。連華為都要提“灰度管理”，你就能體察到，理想與現實、原則與現實、目標與現實之間的鴻溝，到底有多深。比如，如果企業當下需要業績為王，需要走出困境，那么，誰能幫企業出業績，誰就是企業需要人才，這就是現實；再比如，企業出現經營困難，人才流失嚴重，這個時候誰能堅守不離不棄，誰能在為難時刻堅定的與企業在一起，誰就是企業需要的人才，這就是現實。在現實面前妥協，既是很多企業的無奈之舉，也是企業發展的必然——所有的企業發展，都需要不斷突破現有的流程、規則與機制，打破舊習慣，開啟新發展。只不過，如果是習慣性妥協，如果是原則層面的妥協，如果妥協后沒有堅守底線和紅線，就會逐漸加大業績表現與價值觀表現的背離。

再回到企業的發展階段。其實，在企業的每個發展階段，主要矛盾是不同的。創業期，活下來是最主要的，其他都不重要；而進入到高速成長期，就不能放任野蠻生長，就必須有規矩、有體系、有流程、有章法，不然，企業很容易失控；到了成熟期，企業需要打破自己的舒適區，想辦法激發團隊和組織的活力，避免官僚化等等。總之，企業家和管理者，需要在不同的發展階段，抓住主要矛盾，以此來突破企業發展瓶頸，實現持續增長。那，要不要妥協？回答，要的。而且，會經常妥協。但，經常妥協，是否代表毫無原則，毫無底線？當然不是。很多情況下，企業家和管理者要意識到：必須守住原則那條底線，要把某些情況下不得已而為之的妥協，在某一個時間或節點，想辦法糾正過來，讓可能會出現偏離的軌道，重新切回到正軌。

但，遺憾的是，很多企業家和管理者因為經常妥協，到最后就“習慣性妥協”，從來就沒有意識到，應該找一個時點來撥亂反正。于是，業績表現與價值觀表現，就陷入到長期背離的境地，再難將他們撥亂反正復合到一起。‍

三個“元兇”找到了，該如何讓業績與價值觀合二為一？或者說，業績與價值觀還會繼續背離嗎？我們下一篇文章接著聊。

本文來自微信公眾號“轉型剛剛好”（ID:gangzhuanxing），作者：楊繼剛，36氪經授權發布。