學(xué)習(xí)最佳實(shí)踐，是公司成長過程中利用“后發(fā)優(yōu)勢”實(shí)現(xiàn)趕超的一種有效策略。

畢竟，時(shí)間是最寶貴的資源，不能凡事都靠自己探索試錯，尤其是在“組織管理”方面。

而今，在移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，可以通過訪談錄、主題分享、在線課程、公眾號文章看到很多最佳實(shí)踐分享：A公司通過價(jià)值觀考核實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀落地；B公司良將如云的三個(gè)秘訣；C公司如何進(jìn)行價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配；D公司提升員工體驗(yàn)以提升員工敬業(yè)度；等等。

獲悉最佳實(shí)踐也越來越容易，但學(xué)習(xí)最佳實(shí)踐的成功率并未大幅提高。

理想豐滿，現(xiàn)實(shí)依然骨感：十個(gè)最佳實(shí)踐，九個(gè)學(xué)不會，真正擅于“從間接經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)”的企業(yè)并不多。

但是，10%的成功概率依然讓人看到希望。

那么，如何成為幸運(yùn)的十分之一呢？選擇和努力是幸運(yùn)的“親兄弟”。下面我們就來聊聊，幸運(yùn)者的選擇和努力。

好經(jīng)也怕歪嘴和尚念。所以，在開始學(xué)習(xí)最佳實(shí)踐前，先要判斷一下最佳實(shí)踐的真?zhèn)位蚣兌取?/p>

世界上就不存在包治百病、一學(xué)就會的組織管理最佳實(shí)踐。大肆宣揚(yáng)功效顯著，極力宣稱學(xué)起來很簡單，這些只是宣傳手段，其純度肯定不高。

包裝過于精致，結(jié)構(gòu)完美閉環(huán)的最佳實(shí)踐，純度也高不到哪去，一定有很多追加的粉飾。因?yàn)?ldquo;真佛只說家常話，妖怪常說對仗句”。

號稱是“唯一正確解”，將其它“最佳實(shí)踐”對比踩踏一番的，純度更是高不了。組織管理方面是武無第二，文無第一。能拍胸脯說是“唯一正確解”的人，要么認(rèn)知有問題，要么就是低劣的營銷技巧。

一號位的組織想象主要來自于其個(gè)人經(jīng)歷過或近距離觀察過的組織。比如：

• 有軍人經(jīng)歷或從小生長在部隊(duì)大院的人，有可能有服從命令、高執(zhí)行力、打硬仗、危機(jī)感等組織想象；
• 在外企工作多年的人，有可能有職業(yè)化、理性決策、尊重員工權(quán)利等組織想象；
• 高校畢業(yè)后直接創(chuàng)業(yè)，學(xué)生會或社團(tuán)可能會提供組織想象的輸入，公司可能會有學(xué)生會和學(xué)生社團(tuán)的影子；
• ……

這些組織想象往往渾然不覺且根深蒂固，對組織工作是非常重要的輸入。

組織想要引入的最佳實(shí)踐，如果和一號位的組織想象有很大的偏差，往往得不到一號位真正的支持，即便勉強(qiáng)行之，最后也會慘淡收場。

不過，還有一個(gè)好消息。上面說的都是“經(jīng)驗(yàn)型”的組織想象，還有一類組織想象是“先驗(yàn)型”，就是自己沒有經(jīng)歷過或沒有近距離觀察過，但是基于一些基本假設(shè)和推演，形成的一些對組織的想象。比如：

• 聽到某創(chuàng)始人講創(chuàng)業(yè)初期商業(yè)模式不確定，使命愿景價(jià)值觀能發(fā)揮很大作用，就意識到了使命愿景價(jià)值觀很重要；
• 聽到某創(chuàng)始人從員工思維（愿不愿意）、員工能力（能不能夠）、員工治理（容不容許）三個(gè)維度分享如何鼓勵創(chuàng)新，就意識到了激發(fā)人才、激活組織是創(chuàng)新的關(guān)鍵；
• 聽到某公司為了實(shí)現(xiàn)端到端的交付，打造了流程型組織，就意識到流程是客戶價(jià)值交付的重要保障；
• ……

實(shí)際就是通過最佳實(shí)踐案例導(dǎo)入，擴(kuò)展一號位的“先驗(yàn)型”組織想象。當(dāng)然，如果一號位在接觸這些最佳實(shí)踐案例時(shí)，沒有什么結(jié)構(gòu)性的壓力（比如外部競爭的需要，內(nèi)部整合的壓力），是不會有真正“痛的領(lǐng)悟”的，這時(shí)候的“先驗(yàn)型”組織想象，“保質(zhì)期”往往只有三個(gè)月。

不同一號位擅長和偏好的管理方式/手法不同。如果要學(xué)習(xí)的最佳實(shí)踐能和一號位的組織管理天賦相匹配，那就事半功倍了。

我們就以文化塑造為例，創(chuàng)始人的個(gè)人天賦和偏好會影響組織文化塑造的切入點(diǎn)選擇。

• 有的領(lǐng)導(dǎo)人在使命愿景價(jià)值觀的選擇、表述、重復(fù)宣講上有過人的天賦，比如阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云。
• 有些領(lǐng)導(dǎo)人可能會將關(guān)鍵流程/機(jī)制/系統(tǒng)的設(shè)置作為客戶導(dǎo)向型文化的切入點(diǎn)。亞馬遜的創(chuàng)始人貝索斯就提出Good intentions don’t work, but mechanisms do/ 善意無效，機(jī)制有效。
• 有些領(lǐng)導(dǎo)人可能喜歡通過儀式、符號等方式去傳遞和塑造企業(yè)文化，比如西貝的創(chuàng)始人賈國龍會組織企業(yè)文化藍(lán)圖共創(chuàng)，在重要的會議上組織高管團(tuán)隊(duì)誦讀藍(lán)圖，在合伙人大會上帶大家暢飲珍藏的西貝紅。

反過來看，如果一號位組織管理方面的天賦和最佳實(shí)踐匹配度不高，就會對一號位的學(xué)習(xí)進(jìn)化能力提出更高要求。我們不排除有些一號位學(xué)習(xí)進(jìn)化能力很強(qiáng)，但是為啥不先發(fā)揮自己原有的優(yōu)勢呢？

比如，公司這個(gè)階段的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇是產(chǎn)品差異化，如果你學(xué)的是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化&成本領(lǐng)先那套組織管理實(shí)踐，那就南轅北轍了。前者的組織管理往往以“賦能”為底色，后者的組織管理往往以“紀(jì)律”為主旋律。前者往往需要具有創(chuàng)造性執(zhí)行力的員工，多元包容的文化，靈活的團(tuán)隊(duì)組織形式，述職分享等價(jià)值評估方式。后者往往需要令行禁止的員工，高度統(tǒng)一的文化，嚴(yán)格的操作流程指引，相對正式的組織結(jié)構(gòu)，嚴(yán)苛的結(jié)果考核和過程評價(jià)。

再如，如果公司業(yè)務(wù)處于提效期甚至收縮期，人才盤點(diǎn)20%/70%/10%（優(yōu)/良/差的比例）強(qiáng)制分布就是比較匹配的組織舉措；但是如果公司業(yè)務(wù)處于擴(kuò)張期，就沒必要用強(qiáng)排末尾淘汰去束縛自己了。

再舉個(gè)例子，如果外部環(huán)境不穩(wěn)定，公司的階段性業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不清晰，做戰(zhàn)略績效評價(jià)的時(shí)候，基于平衡記分卡的指標(biāo)評價(jià)體系就未必合適。也許更匹配的做法是：基于OKR，去設(shè)定承諾性目標(biāo)、愿景性目標(biāo)、探索性目標(biāo)，再結(jié)合述職會的方式去做戰(zhàn)略績效評價(jià)。

想法再好，都需要有人干出來。別人的最佳實(shí)踐在你們公司實(shí)現(xiàn)，需要有人操盤。

領(lǐng)導(dǎo)最佳實(shí)踐學(xué)習(xí)的操盤手，既要有職權(quán)領(lǐng)導(dǎo)力也要有專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力。職權(quán)領(lǐng)導(dǎo)力相對好辦，公司可以通過正式的組織結(jié)構(gòu)和職位設(shè)計(jì)去解決。專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力對很多公司的操盤手而言，會是個(gè)挑戰(zhàn)。

請注意，我這里說的專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力不是專業(yè)能力。專業(yè)能力，更多的體現(xiàn)在對最佳實(shí)踐的關(guān)鍵專業(yè)細(xì)節(jié)的理解，對最佳實(shí)踐關(guān)鍵Know-How的把握。而專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力，更多的體現(xiàn)在價(jià)值判斷能力和專業(yè)整合能力。

專業(yè)能力是可以購買的，比如外招最佳實(shí)踐所在公司有經(jīng)驗(yàn)的人，或者和專業(yè)服務(wù)公司有經(jīng)驗(yàn)的專家合作，他們把一件重復(fù)的事情干了很多遍，總比新手上路第一次靠譜。

甚至，專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力也是可以購買的。比如，吸引最佳實(shí)踐所在公司的高管加入，一個(gè)高管加入，就可能把一套最佳實(shí)踐帶過來。也可以和外部專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)中有過甲方高管經(jīng)驗(yàn)的人合作，他們有非常好的手感和全局視角。他們也可以和公司內(nèi)的操盤手聯(lián)合操盤。

這方面有一點(diǎn)小提醒，盡可能找“干過”的人，不要找只“看過”的人。“操盤手”的價(jià)值遠(yuǎn)高于“知道分子”。畢竟，“實(shí)踐知識”和“實(shí)踐”之間隔了一個(gè)太平洋。

有些組織管理的最佳實(shí)踐，在別人那“包治百病”，到你這很可能“水土不服”。

比如，OKR在谷歌和字節(jié)跳動是“最佳實(shí)踐”，但是使用OKR要動態(tài)透明；要鼓勵設(shè)定探索型目標(biāo)和愿景型目標(biāo)，而不只是接受言之鑿鑿的承諾性目標(biāo)；中基層要有自我設(shè)定目標(biāo)的能力。某餐飲公司要求門店廚師大叔和服務(wù)大嬸每周OKR，大叔大嬸求饒不止，顯然OKR就不適合成為這家餐飲公司門店管理學(xué)習(xí)的對象。

再舉個(gè)例子，矩陣制的組織架構(gòu)是很多多項(xiàng)目運(yùn)營組織的“最佳實(shí)踐”。但要矩陣架構(gòu)發(fā)揮理想的功能，對組織中的人員能力、決策機(jī)制、文化等有多方面的要求，比如：

• 需要雙向匯報(bào)的人，比直線架構(gòu)中的人要有更強(qiáng)的溝通協(xié)調(diào)能力；
• 遇到職能負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人決策意見不一致時(shí)，要有升級決策機(jī)制，不能讓決策“梗阻”；
• 公司需要“誰對聽誰的”務(wù)實(shí)文化，否則就會變成職能負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人“誰級別高聽誰”的；
• ……

如果沒有這些管理基礎(chǔ)和人員能力的支撐，矩陣架構(gòu)“一用就錯”。矩陣架構(gòu)中，最難受的是處于縱橫交叉節(jié)點(diǎn)的崗位，該崗位的人需要雙向匯報(bào)，他們很容易被職能負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人“踢皮球”，陷入“風(fēng)箱里的老鼠——兩頭受氣”的處境。

有些企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)獲悉了最佳實(shí)踐后，有時(shí)就會用來“要求（折騰）”自己公司的HR“抄作業(yè)”。

而且經(jīng)常是“馬上”、“立即”、“立竿見影”、“要有成效”之類的期待。

學(xué)習(xí)了某最佳實(shí)踐一段時(shí)間，發(fā)現(xiàn)效果未達(dá)預(yù)期，便發(fā)揮“快速試錯”的戰(zhàn)術(shù)，緊接著就換另一個(gè)最佳實(shí)踐再學(xué)學(xué)試試。

如此一來，公司在組織管理方面就容易抽風(fēng)式搞運(yùn)動。這段時(shí)間學(xué)習(xí)A公司，過段時(shí)間對標(biāo)B公司，再過段時(shí)間向C公司看齊。最后還美名其曰“博采眾長”，企圖將多個(gè)“最佳實(shí)踐”進(jìn)行組合式學(xué)習(xí)。結(jié)果在招式上看似煉成了“百花錯拳”，在內(nèi)功上卻是“幾股真氣亂竄”，呈現(xiàn)“走火入魔”之相。

有效的最佳實(shí)踐學(xué)習(xí)，需要從想法，到?jīng)Q定，到行動，到結(jié)果，到能力/原則，到系統(tǒng)，到習(xí)慣，到集體無意識。這就需要有一定的耐心，要大力出奇跡，長期出奇跡。

最后總結(jié)一下，本文提出了以上七個(gè)方面的提醒，目的不是在夸大最佳實(shí)踐學(xué)習(xí)的難度，更不是在反對最佳實(shí)踐學(xué)習(xí)，而是想幫助優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者提升“從間接經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)”的能力，幫助企業(yè)提高“抄作業(yè)”的水平。避免最佳實(shí)踐的學(xué)習(xí)走向“沒解決原有組織問題，卻產(chǎn)生一堆新的組織問題”。

本文來自微信公眾號“首席組織官”（ID:COO-STRATEGY），作者：左謙，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。