學習最佳實踐，是公司成長過程中利用“后發優勢”實現趕超的一種有效策略。

畢竟，時間是最寶貴的資源，不能凡事都靠自己探索試錯，尤其是在“組織管理”方面。

而今，在移動互聯網時代，可以通過訪談錄、主題分享、在線課程、公眾號文章看到很多最佳實踐分享：A公司通過價值觀考核實現價值觀落地；B公司良將如云的三個秘訣；C公司如何進行價值評價和價值分配；D公司提升員工體驗以提升員工敬業度；等等。

獲悉最佳實踐也越來越容易，但學習最佳實踐的成功率并未大幅提高。

理想豐滿，現實依然骨感：十個最佳實踐，九個學不會，真正擅于“從間接經驗學習”的企業并不多。

但是，10%的成功概率依然讓人看到希望。

那么，如何成為幸運的十分之一呢？選擇和努力是幸運的“親兄弟”。下面我們就來聊聊，幸運者的選擇和努力。

好經也怕歪嘴和尚念。所以，在開始學習最佳實踐前，先要判斷一下最佳實踐的真偽或純度。

世界上就不存在包治百病、一學就會的組織管理最佳實踐。大肆宣揚功效顯著，極力宣稱學起來很簡單，這些只是宣傳手段，其純度肯定不高。

包裝過于精致，結構完美閉環的最佳實踐，純度也高不到哪去，一定有很多追加的粉飾。因為“真佛只說家常話，妖怪常說對仗句”。

號稱是“唯一正確解”，將其它“最佳實踐”對比踩踏一番的，純度更是高不了。組織管理方面是武無第二，文無第一。能拍胸脯說是“唯一正確解”的人，要么認知有問題，要么就是低劣的營銷技巧。

一號位的組織想象主要來自于其個人經歷過或近距離觀察過的組織。比如：

• 有軍人經歷或從小生長在部隊大院的人，有可能有服從命令、高執行力、打硬仗、危機感等組織想象；
• 在外企工作多年的人，有可能有職業化、理性決策、尊重員工權利等組織想象；
• 高校畢業后直接創業，學生會或社團可能會提供組織想象的輸入，公司可能會有學生會和學生社團的影子；
• ……

這些組織想象往往渾然不覺且根深蒂固，對組織工作是非常重要的輸入。

組織想要引入的最佳實踐，如果和一號位的組織想象有很大的偏差，往往得不到一號位真正的支持，即便勉強行之，最后也會慘淡收場。

不過，還有一個好消息。上面說的都是“經驗型”的組織想象，還有一類組織想象是“先驗型”，就是自己沒有經歷過或沒有近距離觀察過，但是基于一些基本假設和推演，形成的一些對組織的想象。比如：

• 聽到某創始人講創業初期商業模式不確定，使命愿景價值觀能發揮很大作用，就意識到了使命愿景價值觀很重要；
• 聽到某創始人從員工思維（愿不愿意）、員工能力（能不能夠）、員工治理（容不容許）三個維度分享如何鼓勵創新，就意識到了激發人才、激活組織是創新的關鍵；
• 聽到某公司為了實現端到端的交付，打造了流程型組織，就意識到流程是客戶價值交付的重要保障；
• ……

實際就是通過最佳實踐案例導入，擴展一號位的“先驗型”組織想象。當然，如果一號位在接觸這些最佳實踐案例時，沒有什么結構性的壓力（比如外部競爭的需要，內部整合的壓力），是不會有真正“痛的領悟”的，這時候的“先驗型”組織想象，“保質期”往往只有三個月。

不同一號位擅長和偏好的管理方式/手法不同。如果要學習的最佳實踐能和一號位的組織管理天賦相匹配，那就事半功倍了。

我們就以文化塑造為例，創始人的個人天賦和偏好會影響組織文化塑造的切入點選擇。

• 有的領導人在使命愿景價值觀的選擇、表述、重復宣講上有過人的天賦，比如阿里巴巴的創始人馬云。
• 有些領導人可能會將關鍵流程/機制/系統的設置作為客戶導向型文化的切入點。亞馬遜的創始人貝索斯就提出Good intentions don’t work, but mechanisms do/ 善意無效，機制有效。
• 有些領導人可能喜歡通過儀式、符號等方式去傳遞和塑造企業文化，比如西貝的創始人賈國龍會組織企業文化藍圖共創，在重要的會議上組織高管團隊誦讀藍圖，在合伙人大會上帶大家暢飲珍藏的西貝紅。

反過來看，如果一號位組織管理方面的天賦和最佳實踐匹配度不高，就會對一號位的學習進化能力提出更高要求。我們不排除有些一號位學習進化能力很強，但是為啥不先發揮自己原有的優勢呢？

比如，公司這個階段的業務戰略選擇是產品差異化，如果你學的是產品標準化&成本領先那套組織管理實踐，那就南轅北轍了。前者的組織管理往往以“賦能”為底色，后者的組織管理往往以“紀律”為主旋律。前者往往需要具有創造性執行力的員工，多元包容的文化，靈活的團隊組織形式，述職分享等價值評估方式。后者往往需要令行禁止的員工，高度統一的文化，嚴格的操作流程指引，相對正式的組織結構，嚴苛的結果考核和過程評價。

再如，如果公司業務處于提效期甚至收縮期，人才盤點20%/70%/10%（優/良/差的比例）強制分布就是比較匹配的組織舉措；但是如果公司業務處于擴張期，就沒必要用強排末尾淘汰去束縛自己了。

再舉個例子，如果外部環境不穩定，公司的階段性業務戰略不清晰，做戰略績效評價的時候，基于平衡記分卡的指標評價體系就未必合適。也許更匹配的做法是：基于OKR，去設定承諾性目標、愿景性目標、探索性目標，再結合述職會的方式去做戰略績效評價。

想法再好，都需要有人干出來。別人的最佳實踐在你們公司實現，需要有人操盤。

領導最佳實踐學習的操盤手，既要有職權領導力也要有專業領導力。職權領導力相對好辦，公司可以通過正式的組織結構和職位設計去解決。專業領導力對很多公司的操盤手而言，會是個挑戰。

請注意，我這里說的專業領導力不是專業能力。專業能力，更多的體現在對最佳實踐的關鍵專業細節的理解，對最佳實踐關鍵Know-How的把握。而專業領導力，更多的體現在價值判斷能力和專業整合能力。

專業能力是可以購買的，比如外招最佳實踐所在公司有經驗的人，或者和專業服務公司有經驗的專家合作，他們把一件重復的事情干了很多遍，總比新手上路第一次靠譜。

甚至，專業領導力也是可以購買的。比如，吸引最佳實踐所在公司的高管加入，一個高管加入，就可能把一套最佳實踐帶過來。也可以和外部專業服務機構中有過甲方高管經驗的人合作，他們有非常好的手感和全局視角。他們也可以和公司內的操盤手聯合操盤。

這方面有一點小提醒，盡可能找“干過”的人，不要找只“看過”的人。“操盤手”的價值遠高于“知道分子”。畢竟，“實踐知識”和“實踐”之間隔了一個太平洋。

有些組織管理的最佳實踐，在別人那“包治百病”，到你這很可能“水土不服”。

比如，OKR在谷歌和字節跳動是“最佳實踐”，但是使用OKR要動態透明；要鼓勵設定探索型目標和愿景型目標，而不只是接受言之鑿鑿的承諾性目標；中基層要有自我設定目標的能力。某餐飲公司要求門店廚師大叔和服務大嬸每周OKR，大叔大嬸求饒不止，顯然OKR就不適合成為這家餐飲公司門店管理學習的對象。

再舉個例子，矩陣制的組織架構是很多多項目運營組織的“最佳實踐”。但要矩陣架構發揮理想的功能，對組織中的人員能力、決策機制、文化等有多方面的要求，比如：

• 需要雙向匯報的人，比直線架構中的人要有更強的溝通協調能力；
• 遇到職能負責人和項目負責人決策意見不一致時，要有升級決策機制，不能讓決策“梗阻”；
• 公司需要“誰對聽誰的”務實文化，否則就會變成職能負責人和項目負責人“誰級別高聽誰”的；
• ……

如果沒有這些管理基礎和人員能力的支撐，矩陣架構“一用就錯”。矩陣架構中，最難受的是處于縱橫交叉節點的崗位，該崗位的人需要雙向匯報，他們很容易被職能負責人和項目負責人“踢皮球”，陷入“風箱里的老鼠——兩頭受氣”的處境。

有些企業，領導獲悉了最佳實踐后，有時就會用來“要求（折騰）”自己公司的HR“抄作業”。

而且經常是“馬上”、“立即”、“立竿見影”、“要有成效”之類的期待。

學習了某最佳實踐一段時間，發現效果未達預期，便發揮“快速試錯”的戰術，緊接著就換另一個最佳實踐再學學試試。

如此一來，公司在組織管理方面就容易抽風式搞運動。這段時間學習A公司，過段時間對標B公司，再過段時間向C公司看齊。最后還美名其曰“博采眾長”，企圖將多個“最佳實踐”進行組合式學習。結果在招式上看似煉成了“百花錯拳”，在內功上卻是“幾股真氣亂竄”，呈現“走火入魔”之相。

有效的最佳實踐學習，需要從想法，到決定，到行動，到結果，到能力/原則，到系統，到習慣，到集體無意識。這就需要有一定的耐心，要大力出奇跡，長期出奇跡。

最后總結一下，本文提出了以上七個方面的提醒，目的不是在夸大最佳實踐學習的難度，更不是在反對最佳實踐學習，而是想幫助優秀的領導者提升“從間接經驗學習”的能力，幫助企業提高“抄作業”的水平。避免最佳實踐的學習走向“沒解決原有組織問題，卻產生一堆新的組織問題”。

本文來自微信公眾號“首席組織官”（ID:COO-STRATEGY），作者：左謙，36氪經授權發布。