轉眼到了年中，很多業務團隊都在忙著復盤上半年的工作業績，并制定下半年的規劃。

比較有趣的是，你會發現很多團隊之所以能夠更好的達成目標，往往是對目標有著明確的定義、策略拆解 ；而完不成的團隊，在定目標的時候，往往拍腦袋。業績好的業務團隊，在實現目標的時候往往是“上下同欲”，而表現較差的團隊，在遇到問題或目標沒達成的時候往往會相互抱怨和指責。

定義和管理好目標，是決定團隊表現優劣的一個重要分水嶺。接下來，我會從定目標，拆目標、盯目標三個維度，分享如何實現目標管理，幫助業務操盤手完成結果的落地。

定。定好目標是實現目標管理，和業務落地的前提。作為業務操盤手，需要具備向上思考的能力，站在時間，和不同組織層級的維度理解目標是什么以及目標背后的底層思維。在落到具體所負責業務目標的時候，可以借助SMART法則，科學合理的定義好目標。

拆。如果目標沒有拆解，相當于目標在空轉。定好目標后，根據所在業務的局部業務模型，找到實現目標的方法或路徑是什么，還原為具體的工作計劃和業務保障措施等。

同時，隨著分工的細化，尤其在知識和創新密集型的互聯網行業，目標的達成需要依賴不同部門和層級的員工形成共識，上下同欲，確保朝著一個方向努力，實現目標的落地。

盯。結果達成的背后是對過程的動態管理。通過對過程數據和階段目標的對比，找到目標實現的差距是什么？如果完成的好，有哪些方法論可以沉淀、總結并進行復制的。如果完成的不好，是在哪里出了問題，需要進一步進行迭代的？

目標是要依賴團隊去完成的，團隊成員的技能和狀態，也會影響結果的質量。要在執行過程中，關注團隊成員哪些技能需要進一步提升，制作培訓地圖。

同時，把握好目標落地的節奏，在項目啟動前，啟動過程中以及啟動后，點燃團隊的狀態。

如何定義一個好目標呢？

（一）從時間維度重新理解目標

目標是什么？在百度百科，目標是對活動預期結果的主觀設想，是在頭腦中形成的一種主觀意識形態，也是活動的預期目的，為活動指明方向。從以上定義，目標的核心實際上是對活動預期結果的一種主觀上的設定。作為主觀行為，那么可以從不同的時間維度，來對活動預期進行設定，從而實現不同維度的目標。

在阿里，高層在定目標的時候，經常說要”看10年，定3年，干1年“。從10年的維度看，目標其實對應的是企業的使命和愿景。

如果是3年的維度，則對應的是企業要實現的階段戰略是什么。

如果從1年維度看，對應的就是企業的年度目標，半年目標，季度目標，月目標、周目標甚至每日目標是什么。

從越長時間維度看，對目標的思考主要在如何做正確的事情上，目標的制定要能夠激勵人心，讓員工因能夠參與到這個宏大的目標而感到亢奮和有意義。

阿里巴巴的使命是”讓天下沒有難做的生意“，美團的使命”幫大家吃的更好，生活的更好"都是很好的長期目標和對社會、組織甚至個人都感到非常有意義的事情。

越縮短時間周期，目標會更關注和聚焦在如何把事情做正確。目標需要更加具體，可執行。

針對未來3年和10年的目標，一般是企業的CEO、高層管理者一同制定的（有時，也會邀請外部管理咨詢公司一起完成），作為業務操盤手，企業的中層或基層管理者，往往會更加關注1年內的目標如何達成。

即便如此，對于公司的使命、愿景和戰略，業務操盤手也需要充分認同和理解。同時，還需要理解和描述企業的整體業務模型是什么，能夠清楚自己所在業務線對于全局目標的達成有什么價值和貢獻，并進行上傳下達。

試想，如果業務操盤手對于企業未來的戰略目標都不清楚，就很難發現自身和所在團隊的定位和價值，從而缺少身份認同感和對目標的迷失。尤其是隨著企業越來越多的90后，95后的加入，如何管理好年輕一代是業務操盤手或不同層級的管理者要面對的重要課題。

不像70后、80后，90后出生的Z世代群體，往往有較好的物質生活保障，和良好的教育，他們加入企業，不再是為了解決好當下吃飽、穿暖、住好的問題，更多是為了實現人生的價值，和被認同的需要。能夠清晰描繪出企業未來3-10年要實現的目標是什么，以及如何達成的路徑，可以更好的激勵團隊，砥礪前行。

對于1年期以內的短期目標，業務操盤手的職責要能夠依賴搭建出來的局部業務模型，定義要完成的業務目標是什么，并進行拆解。同時通過數據追蹤，團隊技能的培養和狀態的激勵，實現結果的達成。

（二）目標背后的三個底層思維

講Why的能力。很多業務操盤手或管理者在接到上級分派的目標后，只是起到了傳達的作用，告訴團隊今年的目標是什么，號召齊心協力去完成。

可是，對于為什么定義這樣的指標，以及完成這樣的目的對于企業、組織和個人的意義只字不提。一種可能的原因是，目標是拍腦袋，而不是根據科學的邏輯來制定出來的。

作為業務操盤手，要做到“視人為人”，不要把人當做完成目標的工具，而是要借助目標去驅動人的成長。這就要求在定目標的時候，講清楚目標制定背后的邏輯是什么？目標的背后是基于什么樣的戰略思考，市場和業務分析得來的。

這里，可以借助“黃金圈”法則，只有講明白目標背后的動機，以及目標對于組織中的個人、組織和企業意味著什么，團隊成員才會更有動力去迎接和完成挑戰。

舉個案例。在和某個海外市場的本地錢包進行業務合作，制定未來一年的增長目標。在此之前，錢包APP的增長目標都是按注冊客戶數來定義的，團隊花了很多時間和力氣去拓展各種合作渠道，瘋狂拉新。

可是，通過不同渠道帶來的客戶，整體活躍都不太理想。最后投入產出比也很低，錢包APP的商業模式受到很大的挑戰。在合作這個case的過程中，我問了這個團隊一個很關鍵的問題：為什么要在本地市場去做支付錢包？到底在幫助用戶解決什么問題？

后來經過很多輪的討論，大家認為，希望借助數字技術，實現普惠金融，讓越來越多的用戶享受平等的支付和金融服務。如果是圍繞這個目標來做的話，用注冊用戶數來衡量預期結果是否合理呢？顯然不合理。因為注冊支付錢包不代表一定會使用錢包里面的服務和支付場景。

于是，重新切換視角后，以年活躍客戶數作為要重點達成的目標。之這個指標從邏輯上可以反映出團隊當初要推出支付錢包服務的初心，讓更多人平等的享受普惠金融的服務。

終局思維。終局思維指的是，在面對很多選擇時，從終點出發考慮問題，來決定當下的選擇。很多人在定義目標或任務的時候，最直接的方式是根據當下的環境或競爭形式來做出判斷。

比如，最近直播帶貨火了，趕緊嘗試做直播帶貨。元宇宙火了，去研究元宇宙。或者Chatgpt火了，又開始去布局人工智能。總之，企業要么一直在追趕各種風口，要么受到當下資源或條件的限制，永遠無法成為一家業績卓越的公司。

而終局思維，是要求企業或組織，站在未來5年，10年，甚至20年的時間維度去思考，企業想要做什么，解決什么問題？然后從終局出發，再看今天應該做什么，在按照10年，20年以后要完成的結果去規劃1-3年的發展。

除此以外，具備終局思維，幫助企業和組織思考真正想要的結果是什么，也可以幫助團隊持之以恒，確保目標制定和實現的連續性。

結果思維。目標是對預期結果的主觀設想。制定目標其實是在為結果服務的。反過來，不注重結果的人，往往也缺乏明確、清晰的目標。如果缺少目標，或結果思維，往往會難以對現實產生影響和改變。平時做事情的時候，往往只顧眼前，或想到什么做什么，沒有和最終的結果掛鉤。到了績效要進行review的時候，才發現結果沒有達成，這個時候在進行復盤總結的時候，又總是把目標沒有完成歸結為各種外部原因，諸如某某團隊不配合，或市場競爭激烈等原因。

有一次，我和一個資深的業務大牛交流，被問到一個直擊靈魂的問題：“你覺得什么是一個優秀業務操盤手具備的品質？”，當時我設想了好幾個答案，懂商業，團隊溝通，組織管理等等。這位大牛的答案是：“使命必達的勇氣和信心”。

這個答案讓我恍然大悟，如果缺少結果思維，使命必達的決心，最終導致的結果就是目標在空轉。沒有結果，企業或組織的存在也就失去了意義。

（三）定好目標的SMART法則

有些時候，企業或組織拋出的看似是一個目標，其實頂多只能算一個idea。比如，“要搶占產品的用戶心智和，占領市場領先的位置”，“要優化產品功能，提升用戶體驗”。

面對這類的種種目標，不禁要問的是，如何衡量用戶的心智是否被搶占？不妨借助管理學當中一個非常重要的目標制定規則-SMART原則，來確保目標定義的過程科學、具體、可達成。

具體的（Specific）。目標一定要清晰明確，且聚焦。一段時間內，最好專注在1-2個核心的目標上。如果是一個很大的目標，要能夠再對目標進行層層拆解，直到做到足夠的清晰明確。在描述上，衡量目標是否清晰，可以用一句話是否清晰的表達出來要達成的行為標準是什么。很多團隊之所以目標難以落地，實際在制定目標的時候就模棱兩可。

比如，對于提升用戶產品使用體驗，目標其實并不明確，因為實現的路徑可以有很多種。可以降低客戶對產品的投訴率，比如從5%降低到3% 。又或者，可以提高客戶對產品的NPS （凈推薦值），從當前的7分提高到9分等。

可衡量（Measureable）。目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數據指標，作為衡量是否達成目標的依據。如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現。

有些時候，團隊leader 會與團隊成員就結果的達成產生分歧。團隊成員覺得自己已經做的足夠好了，可是團隊leader從最終的結果看，并不滿意。原因就是沒有定義好清晰可衡量的目標。

舉個例子，在2B saas服務領域，對于提高銷售業績而言，不僅要看銷售獲取的leads數，客戶拜訪數，核心還要抓高意向客戶數。只有明確多少客戶更有意向在短期進行成交，才有可能促進當月業績的達成。所以，團隊leader需要向一線銷售明確，核心關注的目標數字是意向客戶數這個關鍵過程指標。

只有這樣，前線銷售同學在客戶開發的過程中，才會有意識的對目標進行分類，跟進，并通過技能培訓不斷提高客戶的購買成交意向，提升這部分客群的占比。

當然，有些時候也會遇到目標實在難以進行量化的情況。比如某個關鍵項目的上線。對于這類目標，要盡可能根據時間、任務的維度，劃分成一些關鍵的里程碑（比如項目啟動、開發、測試聯調、驗收、上線等），然后以各個里程碑作為階段目標進行追蹤。

可達成（Achievable）。目標是要具備可落地性的，是有可能達成的。如果業務leader利用一些行政手段或崗位影響力一廂情愿地把自己所制定的目標強壓給團隊成員，典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標，有沒有最終的把握，這個可不好說。

一旦有一天這個目標真完成不了的時候，縱然會有一百個理由可以推卸責任：你看我早就說了，這個目標肯定完成不了，但你堅持要壓給我。

在目標的制定環節，甚至可以讓員工共同參與、上下之間、平級之間進行溝通，使目標在組織及個人之間達成一致，從我要完成某個事情到我們一起共同完成這個任務和挑戰。既要確保每個人都有動力和意愿接受這個目標，也要具備實際可達成性。

相關的（Related）。相關性指的個人目標的達成與否對團隊整體目標達成的影響。同樣，團隊目標的達成與否與整個企業目標達成的影響。如果前后互不影響，說明目標制定的就沒有意義和效果。關于這點，在日常工作中是最容易碰到和忽視的。

比如，小A的工作是負責社群運營的。假如部門今年的目標是希望借助社群完成10萬用戶的拉新。但是小A的規劃中，更加關注社群氛圍的打造，計劃做N多場社群活動，并制定了一套社群運營的SOP，確保定期有很多干貨內容放到群里讓大家產生互動和消費，可實際并沒有具體的行動規劃，實現老帶新的轉化。這就違背了目標的相關性。

限定時間的（Time-based）。目標的設定也需要在一個時間周期內完成。對于一個大的目標，也要拆解成若干個子目標，根據工作任務的權重、事情的輕重緩急，擬定出完成若干子目標的時間要求，定期檢查各個子目標的完成進度，及時掌握進展的變化情況，以方便對團隊進行及時的的監督和輔導，以及根據工作計劃的異常情況變化及時地調整計劃。

尤其在很多互聯網企業，對于目標的考核，往往是以半年或季度的維度，最短甚至可能是按月維度來進行考核。從時間維度上，管理的越精細，就越容易把控階段性的結果，從而確保全局目標能夠及時、有效的達成。

（四）山外有山：看目標背后的目標

我們從時間周期維度，目標可以表現為使命、愿景，戰略，年、季度、月、周目標等。接下來，在實際工作中，還會關注到更多目標的維度，幫助團隊更好的理解和達成業務結果。

首先，從月度的維度，來看下什么是月靜態目標。之所以單獨把月維度的目標拎出來講，是因為月維度通常是一個關鍵的階段性里程碑，可以很好的衡量業務的進展和結果，并完成一個周期的業務復盤動作。

月靜態目標一般是根據公司整體戰略，從年度目標中拆解出來的。根據業務周期和波動，把一年的總目標按月進行拆分。

比如，對于某服飾品牌的電商商戶，總目標一年可能要完成5000萬流水。但是服飾的銷售旺季一般是每年的2-3月份，8-9月份和11-12月份。

月靜態目標的設置會因為銷售的淡旺季而有差異。月靜態目標又可以拆分為基礎目標和挑戰目標（對應的年目標，也可以設置基礎目標和挑戰目標）。基礎目標是需要保底完成的。挑戰目標是需要“跳一跳”才能夠得著去完成的。一般，挑戰目標是和績效獎勵掛鉤的。

比如，在阿里，如果只完成了基礎目標，只能是符合預期，在考核的時候通常是3.5 或3.5+的水平。只有完成挑戰目標，才符合3.75考核的標準，也就意味著可以拿到更多的現金和期權的激勵。

月靜態目標制定以后，還需要有配套的策略作為支撐，否則相當于目標在空轉。對于如何分解策略，在下一節會結合局部業務模型做重點介紹。

既然有靜態目標，一定也有對應的動態目標。月動態目標是在月靜態目標基礎上，同時根據上個月、上個季度目標實際達成的情況和本月結合最新的市場動態，產品和業務動作之后，綜合制定的最終的月目標。

月動態目標在制定的邏輯上，可以分為存量和增量。對于存量，可以根據現有的活躍用戶的貢獻和歷史增長趨勢來進行預測。對于增量，根據漏斗轉化的方式，結合轉化流程和轉化率來進行預測。

好的目標設定，還可以激發團隊的戰斗意志，激發贏的狀態。設定月PK目標，可以鼓勵團隊進行創新和突破。PK目標，有時也是“拍腦袋”定出來的，但是如果拍的合理的話，也可以讓整個團隊為之亢奮。

比如，在很多電商企業或銷售主導的公司，都喜歡按業務線進行團隊PK，對于敢于突破，勇闖高峰的業務團隊，會給出超乎想象的激勵，激發大家去挑戰不可能。有時，為了增加趣味性，企業高管也會參與到月PK目標的設定上。比如，如果在“雙11”活動當天，可以完成某個PK目標，某某高管會Cosplay 某個動漫角色和大家進行合影。

完成一次業務目標，只是解決企業或組織當下的問題。如果能讓企業持續經營，或個人持續獲得成長，還要關注每次業務動作背后的隱形目標。也就是“借假修真的目標”。什么是借假修真？借業績的假,修團隊成長的真。借團隊成長的假，修個人成長的真。

通過一次次業務目標的達成，把團隊的組織能力，文化、價值觀以及團隊凝聚力磨練出來，讓團隊中每個成員都得到成長，收獲方法論，技能和不懼挑戰的成長性思維。唯有組織和個人能力修煉出來了，整個企業和組織才能持續發展。

定好目標，就可以放心讓團隊去執行了嗎？當然不是。就好比，雖然告訴了團隊我們要去到哪里，但是怎么過去，什么時間過去，去之前需要做什么準備，都還沒有確定。

目標要想能夠達成，一定要能夠拆解成若干策略進行支撐。沒有策略支撐的目標等于在空轉。

拿秦始皇統一六國這個目標來舉例。秦王嬴政親政后，開始著手實現統一六國的大業。李斯知道秦國和秦王嬴政有一統六國的決心和實力，但是在如何實現上其實并沒有想清楚，秦國內部對于如何實現也眾說紛紛。

就在這個關鍵時刻，李斯進獻了自己滅六國的策略。圍繞一統六國的戰略總目標，要實現遠交近攻（籠絡燕齊、穩住楚魏，消滅趙韓），先弱后強，集中力量，各個擊破。在具體先后順序上，就是先北取趙，中去魏，南取韓；然后再進攻燕、楚、齊。

雖然在執行過程中，各個國家滅亡的順序略有差異，但是整體策略事后來看還是非常正確的。

正是李斯根據秦王”一統天下“的目標，經過拆解制定了有效的策略，才能夠在接下來10年的統一戰爭中逐個消滅各個實力強大的諸侯國，建立了中國歷史上第一個統一的中央集權的封建王朝。

（一）目標拆解的基礎邏輯

很多人在拿到一個目標的時候，容易陷入迷茫，不知道目標該如何進行拆。認為拆解目標需要知曉非常深奧的數學原理才能夠完成。

首先，破除一個誤區，做目標的拆分，從數的角度，只需要我們具備小學知識就夠了，唯一用到的數學運算其實就是”加減乘除“。

再具體一點，更多是用到”加法“和”乘法“的邏輯進行拆解。什么是加法的邏輯？比如，你是一家電商平臺的商戶，今年的GMV希望實現1個億的小目標，那么如何達成呢？按照加法的邏輯，可能會按照產品品類的維度，品類A完成4000萬，品類B完成3000萬，品類C完成3000萬。

加法拆分的背后，代表著你對某個策略的思考，一定是有策略做支撐的。

比如，為什么品類A要完成4000萬的業績，而不是2000萬或1000萬 ？可能是因為A品類是今年公司希望主打的產品，經過前期調研，能夠解決市場上尚未滿足的某個用戶群體的痛點，且市場空間也足夠大等等，總之是具備扛起來完成4000萬的子目標的能力。加法拆分是從縱向的維度，從上到下進行目標的拆分的。

而乘法拆分的邏輯，則更多是通過橫向的維度，從業務流程，用戶體驗地圖等角度，進行過程的拆解。

比如，如果要保障品類A完成4000萬的業績，按照電商交易的用戶體驗路徑，可以分為曝光、點擊、瀏覽、加購物車、支付、配送和訂單確認等環節。而不同環節之間，意味著有層層的漏斗轉化。

這個過程中，為了保障品類A的訂單金額目標，我們要關注點擊轉化率，以及支付轉化率和退貨率等幾個關鍵指標。這幾個指標相互之間是“乘法”的邏輯，每個指標的提升都會對全局子目標的達成產生顯著的影響。同時，每個指標的提升背后，一定是有一些具象的措施或動作的保障。

再回到全局視角，針對一個業務總目標，從上往下拆解，通常會使用“加法”進行拆分，拆分的每個子目標背后代表著對實現這個目標背后的策略思考。

再從下往上去看，每個子目標的達成，要還原到業務流程，或用戶路徑（也就是回到上一個章節所提到的局部業務模型是什么），按照“乘法”進行拆解，需要確保整個流程或路徑的關鍵轉化指標能夠有效提升，才能實現相應目標的提升。這個關鍵過程指標的背后則代表著我們要做哪些具體的執行動作或措施。

總結一下，如何實現業務總目標，可以記住一個口訣：加法拆分，策略支撐；乘法拆解，措施保障。

（二）加法拆分，策略支撐

從自上而下的邏輯，站在“加法”的視角，有哪些可以拆分的維度呢？這里，可以借助上一章節介紹的局部業務模型進行思考。

從模型中的業務增長線來看，需要回答用戶從哪里來，以及為用戶提供什么樣的產品方案。由此，可以從業務來源、產品的維度進行拆分。

在價值傳遞的角度，產品價值如何進行交付，以及需要哪些核心資源保障？可以從團隊或組織的角度進行拆分，不同業務團隊需要承擔的職責和結果是什么。

在業務保障體系上，產品或服務的生產、交付流程是什么，進而可以從時間維度來看，在什么階段推出什么產品或服務，達成什么樣的業績目標。

以我之前在鳥哥筆記的文章中分享到的“某管理咨詢公司的付費業務模型"來舉例。通過搭建業務模型，要解決的核心問題是不斷提升付費課程模塊的業務營收。業務模型梳理清楚后，可以更直觀、便捷的為業務提供目標拆解的策略依據。

·業務來源

從業務來源進行拆解是比較直觀的一種方式，通常需要回答的是不同業務渠道對目標的貢獻的大小。這里要考慮的是不同業務渠道的差異性體現在什么地方。可以從渠道或業績來源的流量規模、用戶質量、渠道成本以及是否有相應的用戶活動、營銷補貼等不同維度來進行思考，定出適合于企業增長的業務策略。

策略依據：

(1)看渠道的質量（目標客群是否精準匹配、客群規模、區域分布等）

(2)看渠道策略 （是否有渠道培訓、技術對接、市場宣傳支持及優惠補貼等）

(3)看不同渠道來源的用戶成交轉化率、客單價及用戶滿意度等 ；

(4)看不同渠道來源的優化策略 （是否增加預算、優惠補貼政策、產品頁優化等）

在案例中，付費用戶的獲客來源包括自媒體渠道、付費廣告、第三方合作、以及老客轉介紹四個主要的方式，那么根據歷史投放的效果（ROI)，及針對不同渠道的潛在客戶規模、歷史轉化及市場推廣策略，可以拆分出不同來源對業務營收的貢獻度，并寫出背后的策略依據是什么。

·產品維度

業務的營收最終是通過用戶購買產品實現的。這里，還可以按照每個產品實際付費的貢獻度來進行拆解。

比如案例中，從產品的定位看，有14天mini管理訓練營，有初階、高階甚至教練陪跑的課程，產品是有明顯的價格和服務交付上的梯度的。可以從不同的產品定位來拆解最終的營收如何反應到各個產品上面。

策略依據：

(1)如果公司針對不同的客群畫像提供不同種類的產品，可以按產品線進行劃分；

(2)如果公司基于市場競爭策略，需要某個產品來達成特定的戰略意圖，比如借助低客單價商品實現引流，或推出一些與主營產品相關的周邊產品（比如手機品牌商也會推出手機殼、耳機等產品），為了實現戰略防御，則可以按產品拆分，并匹配相應的業務策略；

·時間維度

不同產品的銷售成交周期往往也會不同。比如，低客單價、高頻使用的產品，天然決策鏈條短，成交較快。尤其像直播電商的出現，更是大大縮短了用戶從種草到購買的時間。而有些高客單價，低頻的產品，產品的成交周期可能是以月，甚至是以年的維度。比如買房，很多人從產生購買意向，實地看房到最終購買往往至少要3-6個月的時間。還有一些產品的銷售結果也會受到季節、節假日（如服裝、旅游產品等）的影響，或者相關平臺是否有大促活動等（如每年的”618“，”雙11“等）。

策略依據：

根據產品銷售成交的周期預測

(1)根據客戶分級，盤點潛力意向客戶有哪些，預計本周、本月能帶來多少成交？

根據促銷節奏、市場活動或季節進行策略制定

(2)根據營銷節奏，劃分成不同時間周期：產品預熱、蓄水/種草、引爆 和二次傳播，不同時期產品的成交業績；

(3)根據市場部的活動年框，本月有哪些節日、會員日、發布會、聯合營銷、直播活動等；

(4)評估不同活動在第幾周/月開展，并預測可能帶來的業務結果；

(5)不同的業務活動，需要部門之間如何進行配合 ？（比如，市場部在下月會開展618活動，那么業務團隊要提前針對該活動進行招商，確認參與商品的品類，及活動力度等）

回到案例中，業績提升的關鍵是實現高客單價付費課程的客戶轉化。這類客戶的轉化周期一般會長很多，客戶一般會上完體驗類課程或初階課程，才會考慮更高客單價的高階管理課程或陪跑服務，往往是以周的維度進行意向的確認，跟進和購買。因此，在進行策略拆解的時候，重點是以月作為階段目標，盤點每個周有多少可能的意向客戶。這里針對購買意向，可以分為S級客戶（有意愿，有能力的購買客戶），以及A/B級客戶（還在觀望中，或暫不具備購買力的客戶），然后跟進每周的累計成交客戶數

·團隊/用戶維度

從價值傳遞或交付的維度，業績的轉化離不開人的因素。從企業內部看，可以根據團隊的職能或所在市場區域進行劃分，來承接不同的業務目標。也可以從企業服務的用戶看，從不同客群的體量，用戶特點區分為KA客戶、腰部客戶以及中長尾客戶等；

策略依據：

（1）按團隊所在的區域，團隊服務的客群規模進行拆分，預估不同團隊帶來的客戶體量、轉化率及銷售業績；

（2）按團隊所負責的客戶新老劃分為拓客銷售和客戶關系（RM）團隊，分拆新客團隊帶來多少銷售業績，以及老客根據復購、交叉銷售帶來的業績情況；

（3）結合不同團隊成員的技能、狀態、人設、培訓規劃進行策略拆解；

（4）根據客戶的規模、客戶付費類型進行拆解，例如分為KA /腰部/中長尾客群，根據歷史經驗和下一階段的銷售政策、市場活動特點，預估不同客群帶來的業務價值；

在這個案例中，為了達成付費客戶轉化，在團隊陣型上，會包括四類團隊職能：電銷團隊、網銷團隊；他們會借助電話、企業微信的渠道，實現體驗客戶的轉化，相對服務客群規模較大，客單價較低的業務。另外兩個是銷售顧問和成功經理，分別負責KA新客轉化和老客的復購、交叉銷售等。然后，可以基于服務的客群規模，以及客單價，來盤點客戶的購買轉化情況，拆解出各個團隊需要承擔的業績目標是哪些。

以上四個維度在進行業務目標拆解中是最常用到的。在此基礎上，如何提升策略拆解的質量呢？可以利用一些現有的理論框架、行業案例，以及回歸用戶視角進行思考。

·最佳案例。可以利用自己或團隊的過往經驗得出的一些方法論沉淀或復盤總結。

·行業標桿。面向相似行業，或跨行業進行學習，找到一些成功的策略實踐。

·專家經驗。面向行業專家，或基礎學科(如營銷4P, 增長黑客AARRR模型)，學習產品、市場、運營、業務模式等相關的理論框架或方法論；

·用戶需求。回歸用戶視角，探尋用戶潛在需求，找到用戶使用產品的路線圖，找到一些關鍵點，不斷提升用戶價值和滿意度。

以上拆解的維度可以綜合在一起進行應用，把一個整體的目標拆解成業務作戰的全景圖（如下圖，針對存量業務目標，按照時間、團隊以及渠道來源三個維度進行拆解），從而幫助業務同學從更多維的角度理解和保障策略的有效性和目標的可達成。

（三）乘法拆解，措施保障

僅僅通過“加法”拆解成子目標還遠遠不夠的，在實際落地中你會發現還是缺少一些細節或抓手。

為了讓目標具備可落地性，還需要“從下而上”的方式進行“乘法拆解”，梳理出每個子目標達成需要的動作或措施保障。

一般可以梳理出你所在業務的局部業務模型，并確認業務流程是什么，找到背后的關鍵指標，并梳理為了提升每個關鍵指標所應該實施的動作是什么。

在進行子目標的拆分的時候，是按照業務來源、產品、時間以及團隊來進行劃分的，同樣進行“乘法拆解”的時候可以基于以上維度進一步拆解成哪些關鍵的流程和業務動作。

以”團隊維度“為例，比如某個KA大客戶團隊要完成每月50萬的銷售業績，那么要將這個業績結果拆解到關鍵的過程指標（如意向購買客戶數）和關鍵能力上（轉化率）。為了確認關鍵過程量，可以通過以下步驟進行：

·站在客戶視角，梳理出業務流程，并形成業務漏斗，確認關鍵業務環節

·確認環節之間的轉化率，根據業績公式，導出關鍵過程量

·確認每月、每周，甚至每日的關鍵過程量

對于銷售流程來說，一般包括客戶線索獲取，篩選有效leads，電話預約，線下拜訪，客戶分類到最終成交這樣幾個核心流程。

根據這幾個核心流程，可以梳理出銷售的轉化漏斗，并在每個轉化環節有一些轉化率的關鍵指標，像電話接通率, 拜訪率，成交轉化率等 。

同時，根據過往優秀銷售的經驗，在新客成交過程中，線下拜訪是一個非常重要的環節。能否通過電話預約到線下拜訪的時機，并完成拜訪可以有效的和客戶建立信任連接，并充分傳遞產品價值，對于后續銷售轉化的作用是非常顯著的，因此需要重點關注有效拜訪率。

在拜訪完成后，根據客戶的購買意向和能力進行分級，可以把客戶再分為S/A/B/C類客戶，對于S類客戶代表既有購買意愿又有更買能力的客戶，這部分客戶數是需要每周（月）重點關注和跟進的。

針對該類客戶，在策略上應該制定定期的跟進計劃，并結合市場銷售策略和價格工具，快速close （成交）訂單。

根據業務流程，確認每個環節要關注的重要指標和轉化率后，就可以放到業務的月度作戰圖，進行跟蹤和策略的優化迭代。

比如，如何有效提升線下拜訪率，就需要不斷沉淀和總結優秀銷售的溝通話術，找到業務決策人并獲得初步認可等。

對于提升客戶購買意向，更多將客戶往S級進行轉化，需要業務團隊從產品型銷售向顧問式銷售的轉變，能夠在與客戶溝通中深刻理解和洞察客戶的痛點，并提供相應的解決方案。

這個過程，既需要加強銷售對自身產品的培訓，還需要懂得更多用戶心理和溝通技巧上的提升。

對于目標來講，要能夠想清楚，說清楚，寫清楚，才能夠干清楚！定義合理的目標，并進行有效的拆解，可以幫助業務團隊做到未戰先勝，先勝而后戰。就像中共在抗日戰爭的初期，毛澤東就洞察了這場抗日戰爭的本質，并發表了《論持久戰》，論述實現戰爭勝利的三個階段。

從事后抗戰的過程和結果來看，毛澤東在《論持久戰》的思考和表述簡直是神一般的預言，整個戰爭的發展就像劇本一樣在向前推進，最終實現全民抗戰的勝利。

隨著互聯網產業增長紅利的消失，越來越多的平臺和企業要開始進行精細化、科學運營，也發現毛澤東思想和他相關的著作也越來越受到很多互聯網大佬和資深業內人士的推崇，我想原因也無外乎如此，毛澤東的一些重要論述就是教導大家如何打勝仗，進行策略思考的典范。

組織目標的達成不但依賴于目標的制定和拆解是否有一套科學邏輯，更為關鍵是要依賴目標執行背后的團隊。很多目標即使從頂層制定的是非常靠譜的，但是到了執行環節，因為缺乏溝通和討論，很多人不理解目標背后的意義，或達成策略是什么，導致在執行過程中發生了動作變形。

結果到年底review的時候，企業的高層覺得自己的員工能力不行，執行不到位。而員工又會覺得企業高層制定的目標不合理，根本完不成。

更有一些極端的情況是，目標層層加碼，比如企業老板定的目標業績是1000萬，高層為了保證這個目標完成，加碼到1500萬。最后，到了底層員工，甚至就變成了2000萬。結果，員工實際完成了1000多萬，你會發現雖然企業的目標達成了，但是員工自己的KPI沒達成。員工沒有拿到結果，也就沒有了激勵，工作失去動力以后第二年就想著要換工作，造成惡性循環。

這一節，來聊下如何幫助團隊達成目標共識，從而讓你的老板、業務方和你的團隊能夠朝著一個目標努力，實現上下同欲。

首先，請思考一個問題:你所在的team是團隊還是團伙？

團隊和團伙的核心本質在于是否有共識。阿里有一句土話，”一群有情有義的人，一起做一件有價值有意義的事情“。

作為團隊，在內核上有著共同的理想和目標，是”我們“要一起做一件有價值、更加長期主義的事情，而不是”我“ （We not me）；而團伙，更像是被短期利益所驅動，臨時搭建起來的草臺班子，在遇到一些風吹草動的時候，更有可能各自為戰，甚至相互甩鍋了。

對于目標，要和團隊一起，共同相信，共同看見。這個過程中，又有不同層次的含義：

·相信你的伙伴，把后背交給隊友。你是否愿意，和敢于相信你的伙伴？”勝則舉杯相慶，敗則拼死相救“。有些時候，我們只是表面上說”我相信你“，但是實際上，總是擔心別人會搞砸，要么會抱著”監督“和”懷疑“的態度對待你的伙伴，要么干脆很多事情攬著自己做，沒有依靠團隊去有效的執行。

還有一種場景，在事前溝通的時候不發表任何意見，或者說沒有問題，到了執行環節卻是各種挑戰，提出質疑。

·相信市場，相信你的客戶。《雙城記》的開篇有句非常經典的話：”這是最好的時代，這是最壞的時代；這是智慧的時代，這是愚蠢的時代；這是信仰的時代，這是懷疑的時代；這是光明的季節，這是黑暗的季節；這是希望之春，這是絕望之冬；我們應有盡有，我們一無所有；我們一起走向天堂，我們一起走向地獄。“時代其實沒有好壞，市場也沒有好壞，關鍵在于你是否相信，怎么看待市場。

當危機來臨的時候，很多人會恐懼，但是有一小部分人卻看到的是機會。對于客戶也是如此，要去相信和敬畏你的客戶。過去幾年，很多互聯網公司都在討論一個熱詞：“流量”。在很多人眼里，客戶或用戶僅僅代表著流量，所以會有一些“收割流量”，“流量變現”等詞匯。

但其實每個流量背后，都是一個真實的個人在存在的，他們的存在有目的，有沒有被滿足的需求，有值得我們去解決的問題。如果不去回歸到用戶視角，去思考流量背后的真實用戶需求，一味的追逐流量，當流量紅利殆盡的時候，公司或組織自然會面臨增長的窘境。

·更要相信你自己。要想相信別人，更要先相信你自己。在做某件事情的時候，你是否有必勝的勇氣和決心這個很重要。

在做2B業務的時候，我發現表現優秀的銷售和表現一般的銷售，最大的區別其實在于自信心。

同樣是一通電話打過去，如果介紹了半天的業務被客戶拒絕了，優秀的銷售不會介意”一城一池“的得失，會馬上整理好表情接著打下一個電話。因為他們相信，轉化率，交易量的提升，都是要有量和質的積累的。而一般的銷售，被客戶拒絕以后，會要經歷很長一段時間的心理平復期，甚至懷疑到自己是能力不行，不適合與人打交道等等。

如何讓團隊實現共識、共信呢？這里從業務操盤手在企業和組織的定位，以及所扮演的三個角色入手:輔助者、協作者和教練。

（1）作為輔助者，對上溝通有膽量

作為上級的輔助者、支持者，業務操盤手要扮演的角色：

·支持上級分派的業務目標，理解目標背后設定的邏輯，對客戶的價值，對組織的戰略意義；

·對上級的目標設定參與充分討論，提供合理化建議和上傳下達；

·堅定的執行，并輔助上級進行日常的管理動作和獎懲機制；

通常，在上級做目標通曬的時候，或者在一些一對一的場景和上級溝通時，要能夠在以下三個層面形成共識。

共識價值

作為業務操盤手要具備講Why的能力。對于目標的認同，不僅是堅決的執行，而是要從內心認同和理解目標背后的價值和意義是什么。今天組織為什么要定義這個目標，是基于市場的洞察，找到新的機會點？還是組織要為了生存，要能夠具備正向營收的能力？其次，這個目標背后的戰略意圖是什么？價值有時候是一把標尺，當很多業務決策沖突的時候，價值是我們最終把天平偏向哪一側的依據。比如，在阿里巴巴：“用戶第一，員工第二，股東第三”，也就是說，當商家的利益和公司的營收產生沖突時，是user first 還是revenue first？。在做當下這件事情的時候，更看重這個事情帶來的結果，還是背后團隊的成長和認知的升級？從目標往下拆一層，策略的依據是什么？這個策略背后是更看重發展新用戶，還是維系老客戶？是要先解決客戶的使用體驗問題，還是先去保證可用性完善功能？

共識目標

對于目標，首先要能夠和上級有清晰且明確的定義。我發現有的團隊表面上和上級定好目標了，但是實際計算目標的口徑并沒有對齊，到了年底，團隊為了達成業績就在玩數字游戲。比如，對于活躍客戶，不同的人理解都會不同。有些人把注冊了產品賬戶就算激活了，而有的人說，至少要完成一筆交易才算激活。目標的理解不一致就會產生很大的偏差和溝通成本。除了對于業績目標外，還包括影響業績的關鍵過程指標，比如各種轉化率，也是要和上級達成共識，更好的進行跟蹤和反饋。

共識結果

什么結果才算是優秀、良好、一般、較差呢？如果在一開始并沒有和你的上級溝通清楚，到了打績效的時候就會容易出現各種surprise。我以為我的團隊已經做的很優秀了，可是實際并沒有達成團隊的預期。在有些以銷售為導向的公司，每個季度、月度還會有各種業績沖刺的獎勵PK賽，對于考核的機制，以及獎勵的榮譽、激勵是什么，也要有明確的認知和共識。除了業務結果以外，作為上級，還希望能看到團隊的成長和沉淀。那么，上級希望團隊到底能夠在哪些能力能夠加強，哪些工作經驗和方法可以沉淀，也要提前進行溝通和討論。

（2）作為協作者，平級溝通有肺腑

團隊之間的合作，最容易出現的就是溝通協作上的障礙。團隊之間彼此互相不信任；或者目標/KPI沒有相關關聯，為了各自目標而戰，沒有協同；只注重短期，而忽略長期合作帶來的價值；只關注結果沒有關注團隊背后的成長等都是導致合作障礙的主要因素。作為協作者，所應該具備的心態包括：

·同理心。客戶第一，這里的客戶不僅是指終端用戶，也包括內部團隊。要發自內心的把你的合作團隊當做你的客戶，真實的了解他們的痛點和需求，并提供解決方案和建議。

·共贏思維。彼此雙方的KPI或業績目標最好能夠相關關聯、相互支撐，這樣雙方合作有了動力基礎，讓事情得以順利推進。

·利他思維。阿里有個價值觀叫：“不要讓你的隊友失敗”。團隊合作的背后是奉獻和利他。有時候要“揪頭發”，站在更高維的視角看全局，只有你的隊友成功了，公司才有可能拿到更好的結果。

·共同成長。良性的團隊合作與競爭，是可以彼此共同看見，共同成長的。通過共同完成任務或挑戰，可以把好的流程或方法沉淀，并復制到更多的人身上。

分享個故事。我所在業務，有個運營leader與另外一個團隊的業務leader合作不是很順暢，經常在開會的時候大吵，甚至覺得對方有各種毛病，總是一百個理由不配合。這個運營leader就跑到她的上級去投訴，說這個業務leader 哪哪不好，列了一堆理由。后來，這個上級點了點頭，“Okay，你說的這些問題我知道了，我暫且承認對方有這些問題。但是，我想問的是，你列了人家這么多不好的缺點，我想知道你能給我說說對方有什么優點嗎？”。

結果，這個運營leader 一下子愣住了。因此她從來沒有嘗試站在對方的視角去考慮問題，自然在合作的時候，都是想的對方總是在如何挑戰我，對方總是不對的。她的上級又補充說：“如果你的眼里面看到滿是別人的缺點，而別人的閃光點，你一點都沒看到。你看到的世界是不客觀的，你的認知是有偏差的。帶著這種偏見，很難和別的團隊之間達成更好的協作”。

客觀上，她的上級也知道這個運營leader在溝通的時候也有很多自己的問題，總是認為我的業績目標是最重要的，別人就應該無條件配合我完成我的目標。

在團隊溝通上，最常見的兩個場景如下圖。

第一種場景是，雙方彼此有一定的共識，雖然不多。這種情況適合于已經有過多次合作的團隊之間，至少雙方有一定的了解和進行彼此合作的基礎，雖然在很多事情上會爭吵，但因為有共識，彼此之間還是可以去互相信任的，大概率上可以完成一些挑戰度不高的任務。

最可怕的是第二種場景，尤其是在兩個剛成立的新團隊，或者是團隊leader之間關系不和，導致團隊之間缺乏了解和溝通的情況。這種情況下，兩個團隊之間思考問題的方式，出發點和邏輯都是彼此不兼容的，而且因為缺少共識，更難以信賴對方，“把自己的后背交給隊友”。

隨著雙方在認知上的差距越來越大，這種矛盾更加不可調和，有時候會把一些簡單的問題都上升到高層去解決，甚至會影響到要交付的結果，和對客產品體驗上來。

這樣的協作溝通問題，要如何解決呢？核心還是要擴大雙方的認知共識，要都能夠站在對方的角度去考慮問題，去思考別人為什么會這樣做？這背后的動機是什么？別人在做事，思考方式上有哪些優點，可以給我提供哪些價值。

比如，當別人在提出反對意見的時候，未必是真的在挑戰你，有可能是希望提出更有針對的建議，或考慮到了你忽視的問題。

當別的團隊拒絕合作的時候，他有哪些難處？別的團隊的業績目標是什么？怎么可以讓雙方的目標進行融合，通過彼此協作，共同達成？在執行環節，為什么對方會不配合，進度會落后？是對方有意這樣做嗎？還是在執行落地過程中，雙方缺少流程機制，或策略問題導致？

具體該如何做才能擴大彼此之間的共識，實現目標共贏呢？團隊協作有個重要的場景就是共創會。可以通過定期組織共創會，實現在目標、策略和分工上的共識，彼此看見，讓業務落地更有保障。

共創目標

通過彼此溝通，確認雙方各自的目標是什么？雙方團隊在目標的實現上是否彼此有協同關系？在未來的1周或1個月，在哪些方面我需要你的支持（比如需要來自市場部的流量，有質量的leads等）？在一些關鍵資源上，你的團隊是否有相關的考核指標等。

共創策略

僅僅有目標還不夠，需要思考的是目標背后的核心策略是什么？比如，對于業務團隊，要想清楚業務打法，和策略優先級是什么？有哪些產品和相關資源的依賴項，希望在什么階段交付什么產品等等。在哪些核心策略或資源保障上，你需要別的團隊給與支持和幫助？我能夠對你提供什么幫助，以幫助達成你團隊相關的目標？

通過策略共創，重點是找到我們的核心優勢和能力是什么？策略背后還有哪些風險，以及當風險發生的時候，團隊之間的應對、配合機制是什么？

共創分工

事情能夠落地的本質還是流程和規則。針對核心策略，團隊之間要如何分工配合？下個月，團隊之間要如何協作來完成挑戰任務？面對近期出現的問題，協作流程如何優化？如何更好的緊密配合等。

（3）作為教練，向下溝通有心肝

業務操盤手在剛進入管理者的角色時，容易犯的一個錯誤是：什么都還要像以前一樣自己去干，團隊成員更像“秘書”或“工具人”的角色， 配合我去完成各項輔助工作。很多leader也會覺得委屈，如果放手讓團隊成員去做，萬一做不好怎么辦，如果干砸了，還是要自己“背鍋”。

時間久了，團隊成員也會覺得失去目標和工作的意義，就會越發表現的對leader不滿，或者對工作沒有信心干脆消極怠工或者跳槽。

在工作中團隊上下級之間達成共識是一件很難的事情。很多時候，業務leader以為自己表達了，團隊成員就應該理解和認同，不然就是團隊成員的問題，不認真聽，不上心。

業務leader經常會和公司中高層打交道，站得高，看得遠，掌握的信息一般而言會更全面、更立體，這個時候不僅不應該去創造信息差，更要把目標和意義向團隊成員詮釋清楚，在各種場合反復的強調，并身體力行。

作為“教練”的業務leader，要能夠發自內心的相信團隊伙伴有能力獨立解決工作上面臨的問題。視人為人，要讓下屬的工作更有意義感，在完成一次任務挑戰后獲得成長和進步。

作為業務leader ，要能夠像體育比賽中的教練一樣，去激發團隊成員發揮最大潛能和創造力，通過給信心、給方法，來保持必勝的信心，和挑戰不可能的勇氣和力量。具體來說，可以從以下三個方面進行入手。

共啟意義

為團隊的目標賦予意義。講清楚目標實現的背后對于公司、團隊和個人的價值是什么？對于客戶、市場和行業的價值是什么？

很多時候，目標不僅是分派下去這么簡單。要能夠講清楚實現這個目標背后，為客戶創造了什么價值，幫助客戶解決了什么問題？對于公司，完成這個目標意味著什么？是為了提升用戶滿意度，獲得更高的營收？還是占有了更多的市場份額？通過目標的達成，團隊和個人可以獲得什么？除了獎金以外，還有哪些團隊激勵和榮譽？

關于目標背后的意義，需要業務leader通過多種形式反復和團隊成員溝通的。比如，對于很多中臺團隊，目標往往是為了支持前線作戰，對客戶的感知度，以及我們的產品在多大程度能夠幫助到客戶解決問題其實并不是很確定。為了讓團隊成員了解自身目標的價值和意義，每個月會組織一次商戶之聲（“Vioce of Merchant ”），邀請服務的商戶到公司去，和業務前線、中后臺一起交流使用產品的痛點，和希望的改進點，增強團隊成員完成目標的意義感。

此外，還會經常看到，在很多互聯網大廠，尤其是在面臨“618”大促或“雙11”這樣的關鍵戰役時刻，團隊還會組織各種各樣的誓師大會，讓團隊成員明白這次目標背后對于公司的意義是什么？對于團隊的意義是什么？讓團隊更加“燃”起來。

關聯目標

作為業務leader，還要幫助團隊成員想清楚完成公司目標對于個人目標的實現有什么意義和幫助。能夠把公司目標和個人目標建立聯系。只有把個人目標與公司、組織目標保持一致的方向，才能更好實現“上下同欲”。

尤其是，這對于“要來整頓職場”的“00”后，Z時代的員工更加重要。對于新一代的年輕人，尤其有較好的物質生活基礎，去參與工作顯然已經不是為了僅僅解決溫飽問題，更多的是期待能夠自我實現，獲得被尊重，被看見，甚至期待自己的工作能為社會帶來更多的價值。

作為業務leader ，要能夠了解每個員工來工作的動機是什么？并能夠把組織的目標和員工的工作動機，員工個人目標進行關聯。

舉個真實的案例。某個銷售團隊招來了一個家世背景還不錯的男生做銷售，這個銷售的家里其實有很多行業的資源，是可以帶來很多潛在的銷售轉化機會的。但是這個業務員做了2-3個月，業績表現一直非常平平，沒有特別突出的貢獻。

有一天，業務主管找他談話，希望找到他工作的深層動機是什么？通過溝通，發現這個業務員的家世背景很好，其實工作也不是為了掙錢的。但是他已經28歲了，希望能夠找個女朋友，成家立業。而且，他希望追求隔壁業務團隊一個業績表現很好的女生。主管了解了這個同學的動機后，做了一點調整，把這個女生分到了這個男生所在的業務小組，并對團隊目標做了新的規定，如果團隊績效不達標，那么即使個人達標了，拿到的激勵也會打折扣。

這個時候男生的工作動力被有效的激發出來，他不希望自己的表現不好影響了他心儀的女生的績效，甚至是全組人對自己的看法。最終，那個男生沒有拖后腿，他們所在的小組在當季就拿到了在5個小組中業績第二，還算不錯的排名。

共享方法

明確了目標，和目標背后的意義后，還有能夠和團隊共創出實現目標的策略，和方法，給團隊注入更多的信心。一個行之有效的工具就是組織團隊共創會。通過團隊內部共創或月度復盤會，讓團隊中每個成員都可以真實分享，參與探討，一同去發現問題背后的機會，解決問題的思路等。

結合上一節所講的目標拆解，通過共創會，想清楚完成目標背后的策略，關鍵過程是什么？核心業務指標有哪些？需要哪些產品、市場的支持和資源保障？團隊在哪些能力上還有欠缺，是需要通過培訓進行提升，還是快速招人來彌補團隊的短板等。

關于目標的共創，會在接下來追過程的章節詳細介紹，這里需要強調的是，共創會的核心是要產出接下來的動作，執行落點。

很多業務leader組織的共創會、復盤會，總是流于形式，開會的時候天馬行空，分析問題只找外部原因，表面問題，會議開完也沒有任何的結論和后續的行動計劃，這種共創會開了沒有任何意義，還浪費了團隊成員的時間。

最后，留給你一個思考題，利用最近年中復盤的結匯，想想你在目標制定和帶團隊上，還有哪些值得改進的地方，歡迎留言分享你的思考。

本文來自微信公眾號“鳥哥筆記”（ID：niaoge8），作者：有思想的蘆葦，36氪經授權發布。