不管我們愿不愿意承認，許多同事關系里都有權力差異，這種差異通常是基于各方在組織中的狀態，以及一方在特定時間對另一方需要的東西有更多控制權。如果你受困于不平等的權力關系，要記住，權力狀態都是暫時的，你可以讓它變得平衡。采用以下策略，你可以在當下實現轉向，以不同的方式建立聯系，獲得起你應得的尊重。

同事關系里也存在著權力差異。舉例來說，工程團隊可以最終決定某產品推向市場的時間，而銷售團隊要努力滿足沒有耐心的客戶，工程團隊領導者擁有的權力就會比銷售團隊領導者更大；某個成熟且“枯燥乏味”的業務部門領導者可能會發現本團隊的需求一直被IT部門往后排，IT部門忙著為另一個迅速成長的部門提供支持。

對于那些居于“下風”的人來說，這種關系動態非常令人沮喪——但為了與同事建立相互尊重的關系（或許還可以在這段關系中相對地獲得更多權力），一定要設法重新平衡關系等式，這點至關重要。只要愿意以有創意的方式堅持自己的主張，你就能為自己爭取到更多自主權，特別是在感覺自己被駁回或不得不依賴他人的時候。

研究表明，在人際關系中堅持自我有一種“金發姑娘效應”，即可以在過于獨斷和不夠自信間找到平衡點。倘若把握得當，健康的異議可以加深信任和相互尊重。根據我作為高管教練為全球企業高層領導者提供服務的經驗，有四種策略供你在自己的人際關系中運用以平衡權力關系。

拒絕一個權力更大的同事的請求，可能會讓你感到困難。但在任何互動中，都會出現一種框架效應，即各方都在衡量誰掌握的權力和影響力更大。權力由很多因素組成，而且會隨具體情境而變化，即使你覺得自己在某位同事面前通常沒有權力，但的確會有一些時候，他們就像你需要他們一樣需要你提供某些東西。即使你過去總是同意他人的請求，但有時也要抓住機會，禮貌地拒絕權力更大的人提出的要求，這點很重要。

一項關于人際關系的研究對權力的定義是，不僅擁有更大的影響對方的能力，而且對于對方的影響力有著更強的抵抗力。所以下次你感覺到同事對你過度施加權力（比如一直不接受你提出的臨時要求，卻一再對你提出臨時要求）時，也許不要立刻放下手頭的事去幫助他們會比較好。

我曾經指導過的一位領導者，說有個同事經常把工作扔給她，卻在其他人需要幫助時置身事外。這位同事經常說起自己與兩人共同的上司的互動，作為證明自己權力的一種方式，并在提出只對自己有好處的要求時有意無意地提及上司的名字。

如果你的處境與此相似，可以這樣回復你的同事，“我收到了你的請求，望你知悉。我很樂意提供幫助，但現在手頭有其他任務必須處理。你可以發給我更多信息，以便我提出其他解決方案。”

理想狀態下，你要傳達給對方的信息是，你希望他們也能把自己有限的時間投入這段關系里。如果你忠于自己做出的最低限度的承諾，就可以作為與對方地位平等的伙伴，自信地堅持自己的陣地。這樣做不僅會促使他們尊重你，也迫使他們像你一樣為這段關系做出必要的犧牲。

轉換人際關系中的權力狀態的另一種方法是，把他們與別的他們尊重的、已經與你建立了良好關系的人聯系到一起，巧妙地提醒他們想起你的社會價值。這樣做有三種重要的效果：其一，向他們表明，如果他們敬重的人看到了你的價值，說明你一定可以提供某些東西；其二，可能會在你們的關系中讓天平朝你這邊傾斜，因為你擁有了他們想要獲得的權限；其三，可以發出一種信號，表示你已經擁有了高級權限，并不急于尋求他們的認可。

我服務過的一位領導者迫切希望自己能被視為“戰略級別”的高管，在公司討論繼任計劃時，HR一直認為他不勝任更高級別的職位。可是他其實很有創新精神，而且渴望在業務中更為高瞻遠矚的方面做出貢獻；正是因為他十分擅長運營執行，所以HR和他的上司才不想讓他升職擾亂目前的狀態。

為了打破這種限制他晉升的權力動態，這位客戶開始與其他高級領導者建立關系，交流一些有助于滿足他們業務需求的想法。隨后，他開始把自己新認識的領導者介紹給HR部門的一些會影響自己事業發展的同事。這樣展示自己認識其他擁有權力的領導者，并且分享這種關系，他的個人品牌開始向企業級領導者的高度上升。

即使是最有權力的人，也不可能以完全客觀的角度看待自己。換言之，他們像其他人一樣有盲點。如果你能幫助他們適當地認識到自己思維或行為的某個方面阻礙了自己實現目標，他們就會開始將你視為高度信任的伙伴，而不是比自己低一級的人。

我的一個客戶是某科技公司的高級副總裁，她知道組織各層級都在議論CEO缺乏決斷力，也知道這個問題給員工和團隊都造成了困擾。

她同意大家的意見，但也對CEO給她的待遇很滿意。他擁有的權力比她大，但她總體上能接受在他手下工作、盡量滿足他的期望。她心想，為什么要冒著影響自己與CEO之間關系的風險向他提出負面反饋呢，這樣做可能會讓傳話的自己受到波及。

但她也意識到，要想成為CEO信任的合作伙伴，自己需要在順境和逆境中都真誠地支持他，這就需要為了他的利益對他坦誠。因此，她決定在下次一對一交流時把自己了解到的都告訴他。

她是這樣對CEO說的：“我知道為企業和員工做正確的事對你來說非常重要。有時候我們的優勢會被過度利用，變成弱點。我想，因為你很注意聽取問題的各個方面，導致決策有所拖延。我想提一下這種可能性，因為你可能離這種風格太近，以至于看不清這樣做對其他人的影響。”

這位高級副總裁冒著風險提出CEO的問題，贏得了CEO的尊重和感激。她成為了CEO信任的顧問，而不只是下屬。

如果你見到有權力的人，只是說一些其他跟你一樣職位的人都對他們說過的話，他們就不容易記住你，你只能安于現狀。但如果你踏出舒適圈，善意且堅決地指出他們沒有注意到的地方，就能讓他們記住你，并且開始獲得影響力和他們的尊重。

贏得比你權力更大的同事的尊重，是一個有趣的悖論：把他們放到需要努力尋求你認可的位置上，你就會贏得更多的尊重。因此，第四種策略是創造條件讓他們必須向你“兜售”自己的價值。基本方法就是別太用力去爭取他們的尊重，把負擔丟給他們，讓他們解釋自己為什么值得你注意。

多年以來，我為經歷過合并或重組的公司的領導者提供指導，這樣的公司需要很多員工和領導者“重新求職”，可能是在自己的部門內部，也可能是在公司的新部門。這種體驗會令人不安，不僅是因為他們又變回了與他人競爭職位的求職者，也因為這不同于從外部向新的公司求職，他們在公司已經有一定的聲譽，讓面試官在評估他們的時候持有更多的主觀想法。

很多人在這種情況下容易犯的一個錯誤是，對自己認為會被問及的問題過度準備，并且盡全力委婉地回答，希望取悅負責招聘的同事。這似乎是阻力最小的方法，可事實上卻會讓他們在對方眼里顯得毫無特色、容易遺忘。

更好的方法是，要坦率地回答問題，也要大膽地提出一些讓對方有點緊張的問題。如果招聘同事問你那個常見問題，“我們為什么應當聘用你來做這份工作？”你的第一反應可能是證明自己的價值讓他們滿意，盡管你們雙方都知道這時候大多數人求職是因為公司重組，不是因為想要嘗試新工作。

你可以稍停一下，回答，“其實我不確定你們現在是否應該聘用我。我想探討一下，我的經驗和你們對于團隊未來方向的愿景是否契合。在我進行下一步探索的時候，你可以分享一下你們的管理風格，這樣對我有幫助。”

讓有權力的人“贏得”你的興趣，而不是理所當然地獲得你的關注，可以帶來積極的結果。這樣不僅能讓你在競爭中脫穎而出，還能確保你能與尊重你的同事一起工作，不受那種盛氣凌人的同事支使。

如果你受困于不平等的權力關系，要記住，權力狀態都是暫時的，你可以讓它變得平衡。采用以上策略，你可以在當下實現轉向，以不同的方式建立聯系，建立起你應得的尊重。

關鍵詞：職場

尼哈爾·齊哈亞（Nihar Chhaya）| 文

尼哈爾·齊哈亞是一名高管教練，為全球公司的高層領導者提供指導，如美國航空、可口可樂等。他曾在《財富》500強企業擔任人才發展主管，現在擔任PartnerExec公司總裁，幫助領導者運用影響力實現卓越的企業及戰略成果。

朔間 | 譯 周強 | 編校

本文來自微信公眾號“哈佛商業評論”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪經授權發布。