相信你在旅游時也會有這樣的感受：和真正置身于一個景點的體驗相比，出發前在網上搜索看到的照片上的景色實在是過于簡單了。

與此類似，在公司我們也會有這種感受——真實團隊之間的互動，要比預設的組織架構復雜得多，能夠完全有效呈現每一位成員的感受與狀態的組織架構，幾乎是不存在的。因此，管理者需要升級自己的思維，從而更好地去理解、應對這種復雜。

本文將帶領我們從物理學界探索原子世界時所經歷的思想轉變出發，借用“量子”概念，幫助管理者掌握當團隊情況愈發復雜，外部環境瞬息萬變，亟需創新或多方利益交錯時，應該持有的管理思維，乃至組織架構調控。

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在1913年，丹麥物理學家尼爾斯·玻爾在盧瑟福模型的基礎上，針對氫原子和類氫原子的結構和性質提出了原子結構的玻爾模型。按照這一模型，電子環繞原子核作軌道運動，外層軌道比內層軌道可以容納更多的電子；較外層軌道的電子數決定了元素的化學性質；如果外層軌道的電子落入內層軌道，將釋放出一個帶固定能量的光子。

然而，這一模型雖然直觀簡單，易于理解，但也有其局限性——它無法準確預測更大的原子的行為。

時間快進到20世紀20年代中期，德布羅意、海森堡的不確定性原理和薛定諤方程開始引入原子的量子力學模型。而在這一模型中，電子不再被認為是僅在確定的路徑或軌道上運動的粒子。相反，它們的位置需要通過計算被稱為“電子層”的概率云來得出，也就是說，結果所得是一個空間區域，它表明電子最有可能在這一區域內出現。

在經典物理里，事物都有確定的狀態：在A點的粒子，不會同時處于B點。但量子模型卻違背了物理世界的這一經典直覺，粒子可以以“疊加態”的方式存在，同時處于A、B兩個不同的點，一旦對這一粒子的位置進行精確測量，它就會隨機出現在A、B中的一個點。這一過程被稱為“坍縮”，對應外界測量（擾動）改變疊加態概率幅的分布。也就是說，外界測量的行為會改變測量的結果。

這些新概念都極大挑戰了經典物理學的理論認知，但同時也為電子在原子中的行為提供了更為準確和全面的理解。尤其是在多電子原子中，如今已經成為了標準的理論模型。

就像物理學家曾認為電子是以規整的、可預測的模式圍繞著原子核運行一樣，也有企業遵循著傳統的模式來構建組織結構——用規整的、可預測的流程管理員工，而非更現代的、彼此關聯互動的（量子式）模式。

因此，也會出現正如原子的行星模型可能對描述簡單的原子有效，但無法準確預測更復雜的原子一樣的情況——傳統的組織架構模型，無論它多么靈活多變，都無法準確預測更復雜的組織，或者復雜的環境帶來的組織變化。

那么，你的組織是否適合打造成量子組織呢？如果你們是一家大型、復雜、各方利益交錯的公司，行業環境瞬息萬變，而你們也想不斷提高創新能力，那么這一理論絕對能提供一些關鍵的洞察。我們不妨先來梳理一下，在哪些情況下，你需要考慮參考量子理論來應對出現的局面：

情況越發復雜時

當組織規模增長，變得更大、更復雜時，嚴格的等級制模型將會開始失效——多個部門、團隊甚至個人都將開始半獨立運作，決策權可能會分布于整個組織當中。對于管理這樣的組織，量子模型比經典模型更有效率，也能更好應對復雜局面，原因就在于它能更好地把握傳統“因果模型”無法把握的非線性關系。

環境瞬息萬變時

在快速變化的環境和市場中，組織需要懂得靈活應變。正如量子模型中一個粒子可以同時處于多個位置的“疊加態”，我們可以用它來理解同時身兼多職的員工的靈活性。而將這種靈活多角色模式擴大到整個組織，則能在組織中嘗試組建多個不同團隊來同時探索多種戰略選擇。

亟需創新時

如果組織正在努力提升創新能力，“量子隧穿效應”（quantum tunneling）或許能給你們以啟發。和粒子借助隧穿效應跨越障礙一樣，創新的發生有時也需要類似的機制來跨越阻礙。

多方利益交錯時

如果一個組織在團隊、部門、外部利益相關者或合作伙伴之間有很多相互依存的關系，那么量子理論視角可能會很有用。就像“量子糾纏理論”中相互影響的粒子一樣，在動態模型的幫助下，了解組織中錯綜復雜的相互聯系，可以幫助更有效地協調行動和決策。

辨別以上的情境并借助量子力學理論模型，管理者可以采用全新的方式來理解和管理組織。當然，采用和實施“量子管理法”不僅僅是要理解這些原則，還要重新設計組織的結構、流程和文化，要讓組織管理發生實質性的改變。例如，為原等級結構中可能處于相對弱勢位置的員工賦能、鼓勵彼此合作及信息共享等。以更靈活多變的方式做決策的同時，還要培養創新與冒險的文化。

為了更好地理解什么是量子組織，我們不妨先更深入探討量子力學的一些核心概念，看看要如何將它們應用到組織當中。

疊加態（Superposition）

在量子力學中，疊加態是指一個粒子能同時處于多種狀態。在一個組織中，疊加態則可以用來理解一個人或團隊同時扮演多種角色、承擔多種任務的能力。例如，一個員工也可以同時是開發人員、項目負責人和導師。

不確定性原則（Uncertainty Principle）

海森堡不確定性原理告訴我們，要絕對確切地知道某一粒子的位置和動量是不可能的。而在一個組織當中，與之類似的則是：通常很難同時知道一個員工的確切角色（位置）和未來的發展軌跡（動量）。舉例來說，如果一個員工的工作和責任都已經被固定了（精確知道其功能和定位，即“位置”），則可能會限制該員工承擔新任務或責任的可能性（即不確定性“動量”）。一個更自由的角色能擁有更多成長和適應變化的機會，但在特定時刻，則可能更難確切定義其工作角色。

量子糾纏（Quantum Entanglement）

在物理學中，“量子糾纏”是指兩個粒子互相關聯，無論兩者距離多遠，其中一個粒子的狀態變化會立即影響另一個粒子的狀態。在一個組織中，一個部門的決策，可能會對另一個部門產生影響，無論它們在組織內名義上是否相互獨立。從這個角度來說，部門間各自為政，相互獨立的做法就變得不再可取。

概率波（Probability Wave）

概率波可以用來理解決策中的不確定性。在量子力學中，粒子是由一個波函數描述的，可通過這一函數來確定它在不同位置的概率。商業中的決策過程也是類似的，涉及到概率和不確定性，而不是明確的結果。將量子力學的思維應用到商業中，需要決策者有效地管理各種“概率波”，根據可用信息做出可能的最佳決定，并接受過程中無可避免的不確定性。

量子隧穿效應（Quantum Tunneling）

量子隧穿效應是指一個粒子穿過一個在經典物理學中看似不可能越過的高能壘或勢壘的現象。這一現象之所以能發生，恰恰是因為量子力學中所說的它的位置的不確定性。粒子并非“爬過”或“突破”了勢壘，而是幾乎神奇地直接“穿越”出現到了另一邊。在商業上，能與之類比的是創新的發生，有時候創新是能突破傳統組織架構和各種阻礙因素而發生的。

具體來說，讓我們設想在一個大型組織中的創新：從有人提出了一個創新的想法，到它真正被落實執行成為企業的創新，通常來說，都有著不少的阻礙：

•復雜的審批過程、僵化的規則和程序等，這些會放慢創新的速度，甚至在過程中降低其爆發力。

•資源限制，比如常見的缺乏時間、金錢和人員等。

•來源于內部的變革阻力，比如滿足現狀不愿改變的人。

•外部因素，如市場競爭等，也會給創新和創新的執行落實帶來阻礙。

但是，正如量子物理學中的粒子可以“隧穿”勢壘一樣，創新的想法有時也會通過意想不到的方式得以實現。比如以下這些關鍵助推因素：

•相信這一理念的人的不懈努力。

•組織中的高層或有影響力的人提供資源支持或為之背書，都有可能推動這一創新理念變成現實。

•創新想法本身與企業的戰略目標或重要業務需求相一致，會更有可能獲得公司提供的必要支持。

•能有效吸收反饋，靈活調整或修改的想法，也會幫助它跨越障礙。

•純粹的好運或好時機，有時意外的變化和機會可以為一個想法創造完美的環境，助推其成為現實。

盡管以上這些要素并不能確保創新一定發生，但它的確表明了這種可能性的存在：創新能突破重重阻礙最終成為現實。“隧穿效應”不僅讓人們知道了這種可能性，它也很好說明了創新的復雜性及極高的不確定性。

推動企業的組織架構或者管理方式的變動并非易事，很多時候，企業會因為它耗時過長或成本過高而最終放棄，但它也可能是確保企業長期生存的必要推動力。接下來，我們就來探討一下這一過程中企業需要的“利器”都有什么。

無法簡單可視化解釋的概念：就像量子力學依賴于無法直接可視化的概念一樣，組織也極度需要依賴一些無法輕易可視化或較難掌握的抽象概念，如企業文化、士氣、品牌認同等。這些都是一個大型組織運作中不可或缺的關鍵，但它們無法被直接看到。但是，借助這些非可視化的概念，來為較低級別的員工賦能，提升他們做事的靈活度，比起死板的管理體系來說會更有用。

反直覺的原則：正如同量子力學是反直覺的，在沖擊經典物理學的認知。組織管理也需要管理者擁抱一些看似矛盾的原則，要有一定的心理準備，允許奇怪的現象、意外的結果和看似矛盾的事情發生。例如，想在“自主”和“控制”之間取得平衡，需要管理者能有效辨別何時需要放權給個人或團隊做獨立決策，同時又保持一定程度的協調和一致。又比如，明白即使采取的行動出發點再好、分析再理性，都無法消除過程當中的某些不確定性，進而導致意外的結果或自相矛盾的情況。管理者們必須學會擁抱這樣的不確定性，并懂得靈活應對調整。與此同時，還要培養大家靈活應對的企業文化，擁抱“學習、試驗，然后持續改進”的做事心態。

復雜數學工具（利用技術）：量子力學會借用復雜的數學工具來描述和預測粒子及系統的行為。用量子模型管理組織也可以借助復雜的數學工具來獲得關鍵洞察、提升決策質量。工具選對了，將能更深入了解影響組織績效的復雜因素及它們之間的聯動與影響。

這里所說的復雜數學工具，通常都屬于技術基礎設施的范疇，比如財務模型、供應鏈模型和其他商業智能分析工具等，復雜而多面。利用好技術的關鍵，在于能有效開發并利用不同的模型，確保它們準確把握組織的復雜性，并提供可以采取行動的有效洞察。

使用系統組織圖表：樹狀結構圖的好處是易于可視化和理解，但卻無法準確描述更大更復雜的結構。我們可以使用系統圖來可視化呈現一個組織內不同要素間的相互影響和關系，比如不同部門、團隊、個人或組織中任何其他元素之間的互動和依賴關系。它可以有效體現組織中各元素間的“糾纏”——各個決策可能會影響到組織的不同部分，這在傳統的樹狀圖中是無法看清的。通過將組織可視化為一個由彼此互聯的元素組成的網絡，管理者可以獲得對整個系統更全面的理解，可以更有效制定干預和改進的行動策略。

對員工的培訓、教育與賦能：注重員工的持續學習和發展是任何組織成功的基石，量子模型管理的組織也不例外。作為管理者，我們要將培訓常規化，并培養一種學習型文化，鼓勵員工持續學習并與他人共享經驗。另外，要明白，員工不只是機器上的齒輪，而是系統的一個組成部分。也就是說，要讓他們擁有對自己工作的主導權，比如允許一定的團隊自主，讓大家自由選擇想要負責的工作和項目。這一理念聽起來可能和傳統的管理理念相悖，但要知道，自主可以帶來更高的敬業度，提升創新水平和生產效率。

清晰的溝通帶來組織信任文化：溝通不僅僅意味著要清楚地傳達一個計劃的“什么”和“為什么”，更在于它如何與更大的組織目標保持一致，進而培養組織的信任和協作文化——在溝通的過程中，多向交流能讓每個團隊成員都感受到自己的聲音被傾聽和重視。溝通是個持續的過程，需要定期更新和調整，而不是一勞永逸的事。

應對上述挑戰需要轉變心態，接受過程中的復雜性、不確定性及模糊性。培養思想開放、創新和靈活應變的文化非常重要，還要借助數據驅動的方法、跨學科合作和系統思維，才能更好理解組織運作。當然，與利益相關方的有效溝通與合作也是關鍵。

需要說明的是，本文并不是提供了一個放之四海而皆準的解決方案，而是邀請大家重新想象和設計組織的結構與流程，擁抱其中獨特的復雜性、多樣性和潛力。也就是說，各位管理者應該勇于接受挑戰，讓復雜性反過來為你所用。

量子思維的本質也并不是對舊理念的全盤否定與拋棄，而是發展和調整它們，以更好地滿足我們應對不斷變化的世界的需求。

本文來自微信公眾號“紅杉匯”（ID：Sequoiacap），作者：洪杉，36氪經授權發布。