繼北森在港交所IPO之后，又有包括多點、聚水潭、百望云、慧算賬在內(nèi)的SaaS企業(yè)，向港交所遞交了上市申請。

可見，經(jīng)過了多輪融資后的SaaS公司，大都到了該交卷的時候。

不過，最近收到不止一位投資人的問題：從SaaS投資領(lǐng)域看，SCRM才是資本下了重注的，那SCRM為啥沒在其中？

更有人直接問：是不是SCRM這個“賽道”選錯了，或者說不行了？

在我看來，所謂“賽道”其實就是個分類，或者說根本沒有“賽道”這回事，它跟成功機會沒啥關(guān)系。

再說，SCRM無論是分類、還是賽道也沒有選錯，否則怎么會有HubSpot這些成功的SaaS企業(yè)呢？

實際上，大部分SaaS公司沒有成功，是因為沒有注意到：SaaS這種商業(yè)模式，不但沒有想象中的那么完美，反而是本身就有三個致命的Bug。

（1）長期負現(xiàn)金流

SaaS公司的初期成本太大，除了云設(shè)施的成本、研發(fā)成本，還有較高的獲客成本CAC。另一方面，訂閱收入模式?jīng)Q定，在很長一段時期內(nèi)，訂閱收入不足以抵消這些成本。

長期的負現(xiàn)金流，大部分SaaS創(chuàng)業(yè)公司都很難挺過去。

（2）不可避免的流失

SaaS客戶的流失，就像地球引力一樣沒法避免，所以有人把SaaS業(yè)務(wù)比喻為一只漏水的桶。據(jù)說Salesforce早期的月流失率，也高達8%。這是個什么概念？一年后，現(xiàn)有客戶就流失殆盡。

流失的破壞力十分巨大，嚴重時可導(dǎo)致SaaS這種商業(yè)模式不能成立。

（3）業(yè)務(wù)單點

SaaS的單點業(yè)務(wù)特性，讓不太系統(tǒng)了解企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)公司，也能進入ToB領(lǐng)域，才形成SaaS行業(yè)的繁榮。

不過，凡事都有利弊兩面性，無法自成體系的單個業(yè)務(wù)，在客戶那里都很難長期生存下來。不是被客戶使用一段時間后丟棄，就是被競品取代，或者自生自滅。

不過，再致命的BUG也有“解藥”。比如：

• 改善現(xiàn)金流，最直接的辦法就是降低CAC，因為它是最吃現(xiàn)金的。

  降低CAC除了用來補償前期的投資，還可以用來獲取新的客戶。

• 改善留存，最有效的辦法是“黏住”客戶，也就是在客戶最需要取得成果的業(yè)務(wù)上，幫到客戶。

  然后是怎么操作這件事，也就是運營客戶成功。

• 孤立業(yè)務(wù)問題，行業(yè)內(nèi)有效方法是互聯(lián)與生態(tài)。比如HubSpot目前可互聯(lián)的應(yīng)用有1300+個，全球行業(yè)解決方案服務(wù)伙伴上萬家。

  即使你目前還不具備這么強的生態(tài)能力，至少也要能與相關(guān)密切的應(yīng)用組成“微生態(tài)”，甚至是原生生態(tài)，才可能解決單點業(yè)務(wù)面臨的問題。

所以，一家SaaS公司的創(chuàng)業(yè)過程，實質(zhì)上就是與SaaS的三個致命bug斗爭的過程；而水平的高低，就是利用“解藥”的能力。

現(xiàn)在，用這個邏輯，審視一下那些不太成功的SCRM，就會發(fā)現(xiàn)問題所在。

首先，是現(xiàn)金流問題。因為有充足的融資，所以不存在現(xiàn)金流問題。但錢多也未必是好事，沒練成逐漸降低CAC的能力，反而養(yǎng)成靠更高CAC獲客的習慣。

一旦沒錢獲客了，立刻陷入進退兩難的境地。

其次，大部分SCRM，沒有聚焦到客戶想要取得成果的業(yè)務(wù)上；而是從頭到尾都在講概念、講道理，這就很難吸引和黏住客戶。

最后落入獲客難、留存更難的高損耗模式。

最后，無論是與其它業(yè)務(wù)互聯(lián)、還是本身的推廣，SCRM都需要借助生態(tài)，因為這個“業(yè)務(wù)”無法自成體系。

而靠單一的應(yīng)用，很難在客戶業(yè)務(wù)體系中長期立足。

如果不能解決這些SaaS的致命“軟肋”，別的不說，財務(wù)指標就很難說得過去。

而這些指標，就是IPO的門檻和底氣。