卷，內(nèi)卷，外卷，混合卷。只有你想不到，沒有“卷王”做不到。就像周星馳在《唐伯虎點秋香》中所演繹的華府門口“賣慘”橋段——在很多人看來，選擇不卷，等于提前交槍投降，連機(jī)會都沒有；而選擇卷，就像上了賊船那般，上船容易下船難，無限增加的沉沒成本，讓你說放手實在很難。
不久前，在2023年中國宏觀經(jīng)濟(jì)論壇（CMF）上，組委會發(fā)布的報告顯示，當(dāng)前影響國內(nèi)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的五個“20%”，分別是：青年群體調(diào)查失業(yè)率超20%，工業(yè)企業(yè)利潤同比下降超20%，地方政府土地出讓收入下降20%，房地產(chǎn)新開工面積下降20%，以及消費者信心指數(shù)缺口高達(dá)20%。很少有人喜歡“卷”，但已經(jīng)過去的上半年，卻用殘酷的事實和數(shù)據(jù)告訴我們：口罩之后，人們迎來的不是2019年的榮光重現(xiàn)，而是經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的曲折與艱難。
當(dāng)然，市場有周期，行業(yè)有漲跌，這本身并不是問題，而國家統(tǒng)計局發(fā)布的“1—5月份全國規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)利潤數(shù)據(jù)”顯示：在41個工業(yè)大類行業(yè)中，14個行業(yè)利潤總額同比增長，1個行業(yè)持平，24個行業(yè)下降，2個行業(yè)由盈轉(zhuǎn)虧。真相是：客戶需求從未萎縮，只是在不斷升級；經(jīng)營利潤從未消失，只是在不斷轉(zhuǎn)移；業(yè)務(wù)創(chuàng)新從未止步，只是在等待時機(jī)。確切的說，“卷”是臨界點、轉(zhuǎn)折點與機(jī)會點：是傳統(tǒng)增長模式見頂?shù)呐R界點，是創(chuàng)新增長模式的轉(zhuǎn)折點，是“藍(lán)海”市場開發(fā)的機(jī)會點。
當(dāng)然，這一切的前提是，企業(yè)要在“內(nèi)卷時代”活下來。靠什么活下來？當(dāng)然是靠內(nèi)功、靠實力、靠創(chuàng)新。在這方面，那些能夠穿越行業(yè)周期、保持持續(xù)增長、經(jīng)受過各種“內(nèi)卷”考驗的企業(yè)，更值得我們學(xué)習(xí)。比如IBM、寶潔、沃爾瑪、殼牌、飛利浦、西門子等企業(yè)。還有一家創(chuàng)辦于1892年，由發(fā)明家愛迪生創(chuàng)立的通用電氣（General Electric Company，簡稱GE），經(jīng)歷百余年市場洗禮，保持旺盛的生命力與市場號召力，是基業(yè)長青的典范。這其中，被譽(yù)為“全球第一職業(yè)經(jīng)理人”杰克.韋爾奇帶領(lǐng)通用電氣完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的歷程，對于正處于“內(nèi)卷時代”的企業(yè)很有啟發(fā)，如何向韋爾奇學(xué)管理：
向韋爾奇學(xué)管理之一
聚焦核心競爭力
持續(xù)增長不投機(jī)
1981年4月，45歲的杰克.韋爾奇成為通用電氣史上最年輕的接班人。彼時的市值只有128億美金，而到他20年后正式卸任CEO，通用電氣的市值已達(dá)4800億美金，僅40倍的市值增長，與韋爾奇的兩個戰(zhàn)略基點有關(guān)：
韋爾奇剛一上任時，GE的業(yè)務(wù)版圖無所不包，從愛迪生時代的白織燈、無線電、冰箱、空調(diào)到日用家電、工業(yè)機(jī)械、商業(yè)飛機(jī)、核潛艇引擎、雷達(dá)高度計、電視網(wǎng)，再加上除美國外的全球24個國家113家制造工廠，這樣的GE就如同雜貨鋪一般，任何時代潮流的烙印都能在GE體現(xiàn)出來，身軀如何龐大又臃腫，如何才能展翅飛翔？
對此，韋爾奇的戰(zhàn)略基點很清晰：要么第一，要么第二，要么處理掉，要回歸公司的核心競爭力，而不是陷入到“投機(jī)主義”賺快錢。為什么，韋爾奇的邏輯是：“公司的每個事業(yè)“數(shù)一數(shù)二”，那么在競爭中的定價權(quán)就會很大，公司結(jié)合體的風(fēng)險就可以分散。后來，GE陸續(xù)賣掉了很多當(dāng)時非常盈利的業(yè)務(wù)資產(chǎn)，圍繞核心競爭力重塑業(yè)務(wù)版圖，就有了現(xiàn)在我們所看到的通用電氣。這一輪戰(zhàn)略變革，為后來GE的重新崛起奠定了堅實基礎(chǔ)。
早在摩根與福特時代，專業(yè)化還是多元化問題，就一定爭論不休，后來這一爭論又延續(xù)到日本和中國，到現(xiàn)在也是企業(yè)家們戰(zhàn)略抉擇的痛點。韋爾奇是如何處理專業(yè)化與多元化這一問題的？他又回到了前述所提到的“核心競爭力”： 專業(yè)化也好、多元化也好，本質(zhì)不是對錯問題，而是能力問題 ，如果能從企業(yè)的“核心競爭力”出發(fā)去定義業(yè)務(wù)布局和戰(zhàn)略選擇，就能大大減少市場動蕩帶來的業(yè)務(wù)風(fēng)險。
做對的事，做能發(fā)揮核心競爭力的“對的事”，便有了GE后來的相關(guān)多元化戰(zhàn)略布局。現(xiàn)如今，我們再去看GE的業(yè)務(wù)版圖，在數(shù)字、醫(yī)療、航空、能源、運輸、金融等諸多領(lǐng)域，依然可以看到GE核心競爭力驅(qū)動的在“高精尖”領(lǐng)域相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)印跡，這些年GE主打的“軟件定義機(jī)器”與人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算所主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)變革異曲同工， 圍繞核心競爭力的成熟的“場景復(fù)制”與“能力遷移”，才是GE實施相關(guān)多元化的真正底氣 。
團(tuán)隊能力是根本
激活組織靠機(jī)制
提到韋爾奇，國內(nèi)很多管理者最常提到的有兩個詞：一個是六西格瑪（Six Sigma），一個是“活力曲線”（10%末位淘汰）。對此，業(yè)界有截然相反的兩種態(tài)度。一種態(tài)度是：萬惡的資本家，黑心的老板，為了追逐利潤，毫無人性和道德；一種態(tài)度是：若沒有高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，那會有優(yōu)秀的公司和強(qiáng)大的團(tuán)隊。
其實，這兩種態(tài)度都來自不同的立場和視角。如果回到GE，回到韋爾奇剛剛接任CEO的那個年代，或許我們有更多的思考。上世紀(jì)80年代，日本制造全面崛起，德國制造后來居上，面對日本的精益制造和德國的精益求精，美國企業(yè)該如何應(yīng)對？如果產(chǎn)品質(zhì)量、團(tuán)隊能力、組織體系都不能持續(xù)進(jìn)化，GE就沒有辦法贏得競爭，更談不上保持領(lǐng)先。怎么辦？
要知道，GE并非六西格瑪（Six Sigma）策略的發(fā)明者。六西格瑪起源于摩托羅拉，本質(zhì)是要通過設(shè)定高目標(biāo)，通過持續(xù)不斷的數(shù)據(jù)分析和過程改進(jìn)，減少產(chǎn)品或服務(wù)的缺陷，最終實現(xiàn)“零缺陷”。1996年，韋爾奇在通用電氣全面推行六西格瑪計劃，在他的思考中，六西格瑪不僅可以直觀的提升GE的產(chǎn)品質(zhì)量和競爭力，還能內(nèi)化為GE管理團(tuán)隊的思維習(xí)慣和行為方式——韋爾奇為此調(diào)整公司獎勵計劃，年終獎的40%和六西格瑪結(jié)果掛鉤，這也能看出韋爾奇的戰(zhàn)略意圖：管理者要以六西格瑪?shù)臉?biāo)準(zhǔn)要求自己和團(tuán)隊，不斷提升業(yè)務(wù)水平和團(tuán)隊管理水平，讓“人單（產(chǎn)品）合一”，這就能持續(xù)驅(qū)動團(tuán)隊的能力進(jìn)化。
一邊是產(chǎn)品的“零缺陷”，一邊是團(tuán)隊的“零缺陷”，這才會有公司競爭力的系統(tǒng)提升。而對韋爾奇而言，后者的意義更大，原因是：對比日本和德國文化，美國企業(yè)的創(chuàng)業(yè)能力強(qiáng)，但持續(xù)改進(jìn)層面的重視度不足，如果能在團(tuán)隊行為方式上做改變，對GE競爭力的的提升意義深遠(yuǎn)。從這個角度而言，我們也能看到韋爾奇時代的“戴明”印記，這在邏輯上是一致的。
只要提到績效考核，很多管理者都能想到GE的活力曲線，即績效評價基本呈現(xiàn)正態(tài)分布，按照2:7:1的比例將員工績效打分排序成A、B、C三類，排在最后的C類員工可能就要面臨淘汰的厄運。在批評者看來，這一措施太不人道，可能“殺錯人”，也可能造成績效評價的“內(nèi)耗”邏輯，總之，活力曲線簡直就是萬惡之源。
還是那句話，我們要回到韋爾奇接任CEO的時代去看這件事：數(shù)據(jù)顯示，在韋爾奇當(dāng)上董事長和CEO的那一年，GE在全球有超過40萬員工，其中管理者有2.5萬，130個副總裁。這么龐大的一個企業(yè)帝國，拿什么保證戰(zhàn)略落地？拿什么保證恪盡職守？拿什么保證效率提升？要避免重蹈恐龍的覆轍，就必須加速進(jìn)化。而進(jìn)化的核心，就是客戶導(dǎo)向，就是成果導(dǎo)向，就是持續(xù)提升效率，創(chuàng)造價值。
如果把GE的活力曲線，對比華為的“熵減”機(jī)制，我們也能找到相同的邏輯——激活個體、激活團(tuán)隊、激活組織。曾經(jīng)有人問韋爾奇，對那些C類員工如此冷酷和殘忍，這樣合適嗎？韋爾奇回應(yīng)道：“ 虛偽地告訴一個經(jīng)理，他 20 年來干得不錯，然后在他 53 歲、兩個孩子都在上大學(xué)時解雇他，這才是殘忍的定義 ”。我們不提供終身就業(yè)，我們只提供終身就業(yè)的能力，或許，這句話可以為韋爾奇的活力曲線，找到團(tuán)隊進(jìn)化的根源。
回歸價值創(chuàng)造
回歸契約精神
1923年，時任美國總統(tǒng)柯立芝曾對當(dāng)時席卷全美的工廠建設(shè)有過一段精辟論述：“ 建工廠就是建教堂，在工廠工作就是在教堂祈禱 ……美國不承認(rèn)任何貴族，除了工作的人……而工作證是進(jìn)入貴族階層的唯一通行證”。這段話，對于理解新教倫理和企業(yè)家，以及后來的職業(yè)經(jīng)理人群體的崛起，有著非常深遠(yuǎn)的影響。
人們對杰克.韋爾奇的評價是什么？曾經(jīng)的全球第一經(jīng)理人。是的，他的角色是經(jīng)理人，不是嚴(yán)格意義上的企業(yè)家（創(chuàng)始人）。但，如果說愛迪生創(chuàng)造了GE，那么韋爾奇是再造了GE，而且是以一個經(jīng)理人的身份。在傳統(tǒng)企業(yè)管理的框架中， “委托-代理”模式始終是繞不過的一道坎，信任成本與交易費用，都時刻困擾著現(xiàn)代經(jīng)理人模式的發(fā)展 。韋爾奇所在的20世紀(jì)80年，正是企業(yè)金字塔權(quán)力結(jié)構(gòu)成型、經(jīng)理人群體龐大、權(quán)責(zé)利出現(xiàn)失衡的階段，如何激活經(jīng)理人群體，如何再造職業(yè)化精神，就成為韋爾奇的重要使命。韋爾奇做了兩件事：
第一件事：強(qiáng)化“對股東負(fù)責(zé)”
1998年，GE每股總回報率高達(dá)41%，并持續(xù)多年為股東創(chuàng)造了豐厚回報。也有人說，韋爾奇所堅持的“股東利益最大化”，一味的討好股東，做高市值，就像華爾街那樣形成巨大的泡沫。這或許是問題的一部分，但回到“對股東負(fù)責(zé)”的本質(zhì)，我們也發(fā)現(xiàn)： 對股東負(fù)責(zé)，是回歸契約精神。 對股東負(fù)責(zé)，不代表不對客戶負(fù)責(zé)、不對員工負(fù)責(zé)，因為沒有客戶滿意和員工滿意，就沒有最后的股東價值 。所以，那些拿著“股東利益最大化”來批評韋爾奇的人，除了政治正確的考量外，除了2008年金融危機(jī)以來所帶來對公司治理結(jié)構(gòu)的痛定思痛外，或許忘記了市場經(jīng)濟(jì)的核心驅(qū)動力，一定是來源于客戶——沒有客戶買單，哪有股東賺錢？除非，是壟斷企業(yè)。
在戰(zhàn)略目標(biāo)的引領(lǐng)下，韋爾奇強(qiáng)化了克羅頓維爾培訓(xùn)中心的戰(zhàn)略價值，從此就有了系統(tǒng)化的經(jīng)理人打造和培養(yǎng)平臺。以培訓(xùn)中心為載體，GE的“堅持誠信、注重業(yè)績、渴望變革”三大核心價值觀，就成為經(jīng)理人的“底層代碼”。這也回答了職業(yè)經(jīng)理人打造的路徑問題：經(jīng)理人，當(dāng)然需要從實戰(zhàn)中來，需要在業(yè)務(wù)和技術(shù)領(lǐng)域不斷磨練，但是否能成為優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，還 必須回歸企業(yè)的使命與價值觀。 “同路人”的核心，依然是共同的愿景、使命、價值觀，有相同“味道”的人，才能組建強(qiáng)大的團(tuán)隊 。再加上后來影響深遠(yuǎn)的“群策群力”文化，GE的經(jīng)理人群體就被充分激活，成為企業(yè)價值創(chuàng)造的中堅力量。
以上這些文字，遠(yuǎn)不能囊括杰克.韋爾奇在GE和全球企業(yè)管理實踐中的卓越貢獻(xiàn)。“明星”的光環(huán)早晚會失去光澤，但那些啟迪后人的思想和遺產(chǎn)卻可以熠熠生輝。堅定做正確的事，而不是別人眼中正確的人，這或許是每一位企業(yè)家和管理者在關(guān)鍵時刻的擔(dān)當(dāng)與果敢吧。
（全文完）
