卷，內卷，外卷，混合卷。只有你想不到，沒有“卷王”做不到。就像周星馳在《唐伯虎點秋香》中所演繹的華府門口“賣慘”橋段——在很多人看來，選擇不卷，等于提前交槍投降，連機會都沒有；而選擇卷，就像上了賊船那般，上船容易下船難，無限增加的沉沒成本，讓你說放手實在很難。
不久前，在2023年中國宏觀經濟論壇（CMF）上，組委會發布的報告顯示，當前影響國內經濟復蘇的五個“20%”，分別是：青年群體調查失業率超20%，工業企業利潤同比下降超20%，地方政府土地出讓收入下降20%，房地產新開工面積下降20%，以及消費者信心指數缺口高達20%。很少有人喜歡“卷”，但已經過去的上半年，卻用殘酷的事實和數據告訴我們：口罩之后，人們迎來的不是2019年的榮光重現，而是經濟復蘇的曲折與艱難。
當然，市場有周期，行業有漲跌，這本身并不是問題，而國家統計局發布的“1—5月份全國規模以上工業企業利潤數據”顯示：在41個工業大類行業中，14個行業利潤總額同比增長，1個行業持平，24個行業下降，2個行業由盈轉虧。真相是：客戶需求從未萎縮，只是在不斷升級；經營利潤從未消失，只是在不斷轉移；業務創新從未止步，只是在等待時機。確切的說，“卷”是臨界點、轉折點與機會點：是傳統增長模式見頂的臨界點，是創新增長模式的轉折點，是“藍海”市場開發的機會點。
當然，這一切的前提是，企業要在“內卷時代”活下來?？渴裁椿钕聛?？當然是靠內功、靠實力、靠創新。在這方面，那些能夠穿越行業周期、保持持續增長、經受過各種“內卷”考驗的企業，更值得我們學習。比如IBM、寶潔、沃爾瑪、殼牌、飛利浦、西門子等企業。還有一家創辦于1892年，由發明家愛迪生創立的通用電氣（General Electric Company，簡稱GE），經歷百余年市場洗禮，保持旺盛的生命力與市場號召力，是基業長青的典范。這其中，被譽為“全球第一職業經理人”杰克.韋爾奇帶領通用電氣完成戰略轉型的歷程，對于正處于“內卷時代”的企業很有啟發，如何向韋爾奇學管理：
向韋爾奇學管理之一
聚焦核心競爭力
持續增長不投機
1981年4月，45歲的杰克.韋爾奇成為通用電氣史上最年輕的接班人。彼時的市值只有128億美金，而到他20年后正式卸任CEO，通用電氣的市值已達4800億美金，僅40倍的市值增長，與韋爾奇的兩個戰略基點有關：
韋爾奇剛一上任時，GE的業務版圖無所不包，從愛迪生時代的白織燈、無線電、冰箱、空調到日用家電、工業機械、商業飛機、核潛艇引擎、雷達高度計、電視網，再加上除美國外的全球24個國家113家制造工廠，這樣的GE就如同雜貨鋪一般，任何時代潮流的烙印都能在GE體現出來，身軀如何龐大又臃腫，如何才能展翅飛翔？
對此，韋爾奇的戰略基點很清晰：要么第一，要么第二，要么處理掉，要回歸公司的核心競爭力，而不是陷入到“投機主義”賺快錢。為什么，韋爾奇的邏輯是：“公司的每個事業“數一數二”，那么在競爭中的定價權就會很大，公司結合體的風險就可以分散。后來，GE陸續賣掉了很多當時非常盈利的業務資產，圍繞核心競爭力重塑業務版圖，就有了現在我們所看到的通用電氣。這一輪戰略變革，為后來GE的重新崛起奠定了堅實基礎。
早在摩根與福特時代，專業化還是多元化問題，就一定爭論不休，后來這一爭論又延續到日本和中國，到現在也是企業家們戰略抉擇的痛點。韋爾奇是如何處理專業化與多元化這一問題的？他又回到了前述所提到的“核心競爭力”： 專業化也好、多元化也好，本質不是對錯問題，而是能力問題 ，如果能從企業的“核心競爭力”出發去定義業務布局和戰略選擇，就能大大減少市場動蕩帶來的業務風險。
做對的事，做能發揮核心競爭力的“對的事”，便有了GE后來的相關多元化戰略布局?，F如今，我們再去看GE的業務版圖，在數字、醫療、航空、能源、運輸、金融等諸多領域，依然可以看到GE核心競爭力驅動的在“高精尖”領域相關多元化產業印跡，這些年GE主打的“軟件定義機器”與人工智能、大數據、云計算所主導的產業變革異曲同工， 圍繞核心競爭力的成熟的“場景復制”與“能力遷移”，才是GE實施相關多元化的真正底氣 。
團隊能力是根本
激活組織靠機制
提到韋爾奇，國內很多管理者最常提到的有兩個詞：一個是六西格瑪（Six Sigma），一個是“活力曲線”（10%末位淘汰）。對此，業界有截然相反的兩種態度。一種態度是：萬惡的資本家，黑心的老板，為了追逐利潤，毫無人性和道德；一種態度是：若沒有高標準、嚴要求，那會有優秀的公司和強大的團隊。
其實，這兩種態度都來自不同的立場和視角。如果回到GE，回到韋爾奇剛剛接任CEO的那個年代，或許我們有更多的思考。上世紀80年代，日本制造全面崛起，德國制造后來居上，面對日本的精益制造和德國的精益求精，美國企業該如何應對？如果產品質量、團隊能力、組織體系都不能持續進化，GE就沒有辦法贏得競爭，更談不上保持領先。怎么辦？
要知道，GE并非六西格瑪（Six Sigma）策略的發明者。六西格瑪起源于摩托羅拉，本質是要通過設定高目標，通過持續不斷的數據分析和過程改進，減少產品或服務的缺陷，最終實現“零缺陷”。1996年，韋爾奇在通用電氣全面推行六西格瑪計劃，在他的思考中，六西格瑪不僅可以直觀的提升GE的產品質量和競爭力，還能內化為GE管理團隊的思維習慣和行為方式——韋爾奇為此調整公司獎勵計劃，年終獎的40%和六西格瑪結果掛鉤，這也能看出韋爾奇的戰略意圖：管理者要以六西格瑪的標準要求自己和團隊，不斷提升業務水平和團隊管理水平，讓“人單（產品）合一”，這就能持續驅動團隊的能力進化。
一邊是產品的“零缺陷”，一邊是團隊的“零缺陷”，這才會有公司競爭力的系統提升。而對韋爾奇而言，后者的意義更大，原因是：對比日本和德國文化，美國企業的創業能力強，但持續改進層面的重視度不足，如果能在團隊行為方式上做改變，對GE競爭力的的提升意義深遠。從這個角度而言，我們也能看到韋爾奇時代的“戴明”印記，這在邏輯上是一致的。
只要提到績效考核，很多管理者都能想到GE的活力曲線，即績效評價基本呈現正態分布，按照2:7:1的比例將員工績效打分排序成A、B、C三類，排在最后的C類員工可能就要面臨淘汰的厄運。在批評者看來，這一措施太不人道，可能“殺錯人”，也可能造成績效評價的“內耗”邏輯，總之，活力曲線簡直就是萬惡之源。
還是那句話，我們要回到韋爾奇接任CEO的時代去看這件事：數據顯示，在韋爾奇當上董事長和CEO的那一年，GE在全球有超過40萬員工，其中管理者有2.5萬，130個副總裁。這么龐大的一個企業帝國，拿什么保證戰略落地？拿什么保證恪盡職守？拿什么保證效率提升？要避免重蹈恐龍的覆轍，就必須加速進化。而進化的核心，就是客戶導向，就是成果導向，就是持續提升效率，創造價值。
如果把GE的活力曲線，對比華為的“熵減”機制，我們也能找到相同的邏輯——激活個體、激活團隊、激活組織。曾經有人問韋爾奇，對那些C類員工如此冷酷和殘忍，這樣合適嗎？韋爾奇回應道：“ 虛偽地告訴一個經理，他 20 年來干得不錯，然后在他 53 歲、兩個孩子都在上大學時解雇他，這才是殘忍的定義 ”。我們不提供終身就業，我們只提供終身就業的能力，或許，這句話可以為韋爾奇的活力曲線，找到團隊進化的根源。
回歸價值創造
回歸契約精神
1923年，時任美國總統柯立芝曾對當時席卷全美的工廠建設有過一段精辟論述：“ 建工廠就是建教堂，在工廠工作就是在教堂祈禱 ……美國不承認任何貴族，除了工作的人……而工作證是進入貴族階層的唯一通行證”。這段話，對于理解新教倫理和企業家，以及后來的職業經理人群體的崛起，有著非常深遠的影響。
人們對杰克.韋爾奇的評價是什么？曾經的全球第一經理人。是的，他的角色是經理人，不是嚴格意義上的企業家（創始人）。但，如果說愛迪生創造了GE，那么韋爾奇是再造了GE，而且是以一個經理人的身份。在傳統企業管理的框架中， “委托-代理”模式始終是繞不過的一道坎，信任成本與交易費用，都時刻困擾著現代經理人模式的發展 。韋爾奇所在的20世紀80年，正是企業金字塔權力結構成型、經理人群體龐大、權責利出現失衡的階段，如何激活經理人群體，如何再造職業化精神，就成為韋爾奇的重要使命。韋爾奇做了兩件事：
1998年，GE每股總回報率高達41%，并持續多年為股東創造了豐厚回報。也有人說，韋爾奇所堅持的“股東利益最大化”，一味的討好股東，做高市值，就像華爾街那樣形成巨大的泡沫。這或許是問題的一部分，但回到“對股東負責”的本質，我們也發現： 對股東負責，是回歸契約精神。 對股東負責，不代表不對客戶負責、不對員工負責，因為沒有客戶滿意和員工滿意，就沒有最后的股東價值 。所以，那些拿著“股東利益最大化”來批評韋爾奇的人，除了政治正確的考量外，除了2008年金融危機以來所帶來對公司治理結構的痛定思痛外，或許忘記了市場經濟的核心驅動力，一定是來源于客戶——沒有客戶買單，哪有股東賺錢？除非，是壟斷企業。
在戰略目標的引領下，韋爾奇強化了克羅頓維爾培訓中心的戰略價值，從此就有了系統化的經理人打造和培養平臺。以培訓中心為載體，GE的“堅持誠信、注重業績、渴望變革”三大核心價值觀，就成為經理人的“底層代碼”。這也回答了職業經理人打造的路徑問題：經理人，當然需要從實戰中來，需要在業務和技術領域不斷磨練，但是否能成為優秀的職業經理人，還 必須回歸企業的使命與價值觀。 “同路人”的核心，依然是共同的愿景、使命、價值觀，有相同“味道”的人，才能組建強大的團隊 。再加上后來影響深遠的“群策群力”文化，GE的經理人群體就被充分激活，成為企業價值創造的中堅力量。
以上這些文字，遠不能囊括杰克.韋爾奇在GE和全球企業管理實踐中的卓越貢獻。“明星”的光環早晚會失去光澤，但那些啟迪后人的思想和遺產卻可以熠熠生輝。堅定做正確的事，而不是別人眼中正確的人，這或許是每一位企業家和管理者在關鍵時刻的擔當與果敢吧。
（全文完）
