數(shù)字化成功，關鍵在于形成數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務的閉環(huán)。

2022 年圣誕節(jié)前，風暴“埃利奧特”席卷北美，導致美國航空業(yè)嚴重癱瘓。數(shù)據(jù)顯示，圣誕前一周，全美航班取消總數(shù)超過 1.7 萬架次。暴增的航班變動需求，讓美國西南航空的 IT 排班系統(tǒng)完全失靈：由于平臺信息誤差太嚴重，美國西南航空不得不大面積取消航班，許多機組人員也無法返工。

風暴過后，美國西南航空高層將排班系統(tǒng)崩潰的原因歸咎于其過時的 IT 系統(tǒng)。有報道稱，此次大崩潰之前，美國西南航空運營一直沿用的是上世紀 90 年代的 IT 系統(tǒng)，雖然排班表是電子化操作，但一旦排好之后就只能通過人工的方式修改，這導致了當大規(guī)模航班取消壓力來臨時，原有航班計劃和人員完全錯位。

美國西南航空的例子，折射出許多企業(yè)的數(shù)字化之痛：明明投入了預算，上線了系統(tǒng)，積累了數(shù)據(jù)……但當面對業(yè)務需求時，仍然玩不轉。這背后有人才、流程、組織等因素，但若追根溯源，基本上都能從數(shù)據(jù)治理上找到原因。

企業(yè)數(shù)字化的源頭，始于數(shù)據(jù)治理。許多企業(yè)的數(shù)字化，都是在這個源頭上“徘徊不前”，無法更進一步。中智藥業(yè) CDO 朱泉松曾一語道出其中癥結： 許多數(shù)據(jù)治理項目之所以失敗，主要在于沒形成業(yè)務閉環(huán)，最終導致數(shù)據(jù)治理無法驅(qū)動業(yè)務。

浙江尖峰藥業(yè)有限公司信息化負責人俞迅，同樣提到了數(shù)據(jù)和業(yè)務脫節(jié)問題：業(yè)務人員的大部分精力都花在了收集、處理海量數(shù)據(jù)上，幾乎沒有時間進行數(shù)據(jù)分析；基層人員的數(shù)據(jù)匯報不準確——到達企業(yè)管理層，管理層面對不準確的數(shù)據(jù)無法做出正確的決策——決策下達到基層各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)又會出現(xiàn)誤差，繼續(xù)將不準確的信息向上匯報，最終形成一個“錯誤閉環(huán)”。

數(shù)據(jù)不可用，導致無法形成數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務的閉環(huán)，這是造成企業(yè)數(shù)字化和 IT 系統(tǒng)引入失敗的一個重要因素。正因如此，華為在數(shù)字化轉型過程中，自 2007 年至 2016 年，曾投入十年以上的時間，成立了數(shù)據(jù)管理專業(yè)組織，做數(shù)據(jù)質(zhì)量管理、數(shù)據(jù)全流程貫通等數(shù)據(jù)治理的基礎工作。

作為數(shù)字化的一環(huán)，企業(yè)軟件和 SaaS 產(chǎn)品的應用，同樣也離不開高質(zhì)量的數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)治理，不僅決定企業(yè)數(shù)字化轉型的成敗，同樣也關系到企業(yè)軟件的實施和應用。

鼎捷軟件價值交付中心副總經(jīng)理汪志峰說，“企業(yè)軟件服務商應當幫助甲方從選擇好用的產(chǎn)品，轉變?yōu)樵趺从煤靡粋€產(chǎn)品。”這意味著企業(yè)軟件服務商的角色正在轉變：不僅要向客戶提供產(chǎn)品，還應當幫助客戶解決在使用產(chǎn)品過程中遇到的問題和困難，讓產(chǎn)品更好地用起來。

打通企業(yè)數(shù)字化的“數(shù)據(jù)斷點”，已成為企業(yè)軟件服務商需要與客戶共同面對的一個挑戰(zhàn)。

數(shù)據(jù)質(zhì)量，貫穿了數(shù)據(jù)的全生命周期 (包括數(shù)據(jù)的采集、存儲、處理、傳輸、交換、銷毀)，每個環(huán)節(jié)的管理缺失，都可能埋下數(shù)據(jù)質(zhì)量的隱患。 在對多名企業(yè) IT 負責人以及多家企業(yè)軟件服務商的調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)： 數(shù)據(jù)孤島和數(shù)據(jù)不可用，是當前企業(yè)數(shù)據(jù)治理中的兩大難題 ，也是造成企業(yè)數(shù)字化與業(yè)務脫節(jié)的深層因素。

先說數(shù)據(jù)孤島。在數(shù)字化過程中，企業(yè)的各個分、子公司，各個部門，都有可能形成自己的數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)被各自定義和存儲，也可能存在于不同的 IT 系統(tǒng)中，彼此之間缺乏關聯(lián)性，無法有效地交換 (消費)，如同一個個孤島。 數(shù)據(jù)孤島又會加劇數(shù)據(jù)質(zhì)量的問題，產(chǎn)生數(shù)據(jù)不一致、不完整、冗余重復等問題，不斷推高 IT 成本，影響企業(yè)的運營效率和客戶體驗。

除了數(shù)據(jù)孤島之外，數(shù)據(jù)不可用是數(shù)據(jù)治理的另一大痛點，它制約了 IT 技術的應用效率。儒競集團 CIO 沈琦告訴牛透社，數(shù)據(jù)不可用，一個重要原因是數(shù)據(jù)觸達使用者的半徑過長。

在解釋“數(shù)據(jù)觸達使用者的半徑”時，沈琦借用了知識管理中的 DIKW 模型 (DIKW 為首字母縮寫，分別指 Data，數(shù)據(jù)；Information，信息；Knowledge，知識；Wisdom，智慧)。 沈琦說，數(shù)據(jù)管理的一個重要挑戰(zhàn)，就是如何縮短從數(shù)據(jù)到信息、知識、智慧的轉化半徑，讓數(shù)據(jù)能夠更簡單、更高效、更高價值地支撐業(yè)務發(fā)展。

沈琦認為，借助數(shù)字化工具，把數(shù)據(jù)轉化為信息并不難，真正的挑戰(zhàn)是，如何把信息轉化為能夠支撐業(yè)務發(fā)展的知識，比如用來優(yōu)化營銷、客戶關系、供應鏈管理等，這需要 IT 部門能夠從數(shù)據(jù)中篩選出有用的信息，并將其整合成業(yè)務所需的知識，縮短業(yè)務部門使用數(shù)據(jù)的半徑。

數(shù)據(jù)治理涉及業(yè)務、技術、管理等多個部門，各自標準不一，就很容易帶來數(shù)據(jù)治理的混亂。從數(shù)據(jù)使用的角度，我們認為應當用業(yè)務定義數(shù)據(jù)。更重要的是要形成數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務的閉環(huán)，這樣才能從根本上走出“數(shù)據(jù)孤島”和“數(shù)據(jù)不可用”的怪圈。

忽視數(shù)據(jù)治理，讓許多企業(yè)的數(shù)字化難以落地。 很多企業(yè)迫于經(jīng)營壓力開始數(shù)字化，業(yè)務線上化的占比提高了，也積累了大量數(shù)據(jù)，但由于這些數(shù)據(jù)沒有被有效地管理，比如沒有建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)管理標準，持續(xù)提升數(shù)據(jù)質(zhì)量，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的貫通和共享等等。因此，數(shù)據(jù)量雖然很多，但更多是“數(shù)字化噪音”，難以輔助決策，形成業(yè)務閉環(huán)。

線上化，不等于數(shù)字化。 數(shù)據(jù)在業(yè)務閉環(huán)中不斷循環(huán)，才能更加深入地融入業(yè)務流程中，迭代進化成為企業(yè)的大腦，最終沉淀為企業(yè)的數(shù)智化能力和數(shù)據(jù)資產(chǎn)。離開數(shù)據(jù)管理談數(shù)字化，很可能只是流于表面，難以持久。

從企業(yè)數(shù)字化的推進來看，朱泉松認為，只有形成數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務的閉環(huán)，IT 部門的數(shù)據(jù)治理和整改方案才更有可能得到公司高層和數(shù)據(jù)治理組織的認可和支持。甚至可以說， CIO 和 IT 部門的價值，正是體現(xiàn)在數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務的閉環(huán)中。 那么，企業(yè)要如何才能建立起數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務的閉環(huán)？

首先，要從文化入手。

一方面，要建立使用數(shù)據(jù)的文化。俞迅認為，要在企業(yè)內(nèi)部建立數(shù)據(jù)文化，讓員工充分理解數(shù)據(jù)的重要性，提高對數(shù)據(jù)的敏感度，高層善于使用數(shù)據(jù)做決策，習慣用數(shù)據(jù)分析和決策代替以往的經(jīng)驗和直覺；沈琦以常見的會議場景舉例，提到要從“會議中談問題”轉化為“會議中看數(shù)據(jù)”，從數(shù)據(jù)中分析問題，并以此驅(qū)動現(xiàn)場、流程、管理、財務等方面的改善；另一方面，要建立 IT 服務業(yè)務的文化。

其次，要建立數(shù)據(jù)治理的組織。

朱泉松告訴牛透社，自己曾與多家企業(yè)交流數(shù)字化經(jīng)驗，大家普遍認為成立數(shù)據(jù)治理組織 (或者項目組、委員會) 非常重要，因為這一點最基礎，所以也最易被忽視。朱泉松認為，建立數(shù)據(jù)治理組織，關鍵是要做好責、權、利的分配。“在權力分配上，數(shù)據(jù)治理組織需要一把手掛帥，IT 部門和業(yè)務部門共同參與，這樣才能共同驅(qū)動；在責任分配上，IT 和業(yè)務應當攜手，以實現(xiàn)業(yè)務閉環(huán)為導向，聯(lián)合形成整改方案；在利益分配 (績效考核) 上，要聯(lián)合人力部門，對數(shù)據(jù)治理項目的參與者進行績效考核，才能保證項目落地。”

第三，要提高數(shù)據(jù)產(chǎn)生業(yè)務價值的效率。

沈琦認為，數(shù)據(jù)治理的底層邏輯，是要縮短從數(shù)據(jù)、信息、知識、智慧的轉化半徑。“數(shù)據(jù)治理的目標，是要把數(shù)據(jù)服務變成像白開水那樣簡單透明、解渴的必需品，讓數(shù)據(jù)驅(qū)動成為業(yè)務部門的日常動作。”

沈琦稱，要實現(xiàn)這一點，IT 部門應當做好三個轉變：“一是在意識上要從業(yè)務提需求 IT 響應，轉變?yōu)?IT 與業(yè)務共同合作，立足場景提煉企業(yè)適用的知識；二是 IT 部門應把為企業(yè)提供有效知識作為目標，幫助業(yè)務部門提升方法和效率；三是 IT 部門要將有效知識與業(yè)務進行關聯(lián)、整合，做成統(tǒng)一的服務包，幫助企業(yè)解決生產(chǎn)經(jīng)營中的問題。”

第四，要從源頭抓數(shù)據(jù)質(zhì)量管理。

俞迅認為，談 “數(shù)據(jù)治理” 先考慮 “治理” 數(shù)據(jù)，談 “治理” 數(shù)據(jù)就應將統(tǒng)一數(shù)據(jù)作為數(shù)據(jù)質(zhì)量管理的源頭，統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準，加強主數(shù)據(jù)治理，提升主數(shù)據(jù)管理水平，在高質(zhì)量的數(shù)據(jù)、共享平臺的支持下，降本增效，控制風險。

俞迅以尖峰藥業(yè)為例，提到數(shù)據(jù)管理的核心目標，是打造一套堅實的主數(shù)據(jù)管理體系，做到 “六個一”： 一個組織、一套業(yè)務語言、一套制度 (企業(yè)數(shù)據(jù)管理制度)、一個標準 (企業(yè)數(shù)據(jù)管理標準)、一個流程 (企業(yè)數(shù)據(jù)管理流程)、一個平臺 (企業(yè)主數(shù)據(jù)管理平臺)。 俞迅提到，要獲取正確的數(shù)據(jù)，即對企業(yè)經(jīng)營決策有價值的數(shù)據(jù)，而不是全部的數(shù)據(jù)。

第五，在創(chuàng)建數(shù)據(jù)的時候，就應當考慮到數(shù)據(jù)的使用場景。讓數(shù)據(jù)和業(yè)務相互驅(qū)動、深入融合，不斷迭代數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務的閉環(huán)。

AGI 時代，數(shù)據(jù)管理將迎來 AI 化升級，這將提升企業(yè)的數(shù)據(jù)質(zhì)量，為企業(yè)帶來更多數(shù)據(jù)智能。同時，也會推動 SaaS 企業(yè)從產(chǎn)品到經(jīng)營上的 AI 升級。 俞迅告訴牛透社，AI 技術將為企業(yè)數(shù)據(jù)管理帶來以下升級和改變：

第一，提升數(shù)據(jù)質(zhì)量檢測、分類標記等數(shù)據(jù)管理的自動化程度，幫助管理者和數(shù)據(jù)分析人員更好地管理數(shù)據(jù)，提高數(shù)據(jù)質(zhì)量和可操作性；

第二，幫助企業(yè)更好地管理數(shù)據(jù)隱私與安全，通過自動化的數(shù)據(jù)訪問控制和數(shù)據(jù)加密等方式，減少數(shù)據(jù)泄露風險；

第三，優(yōu)化和迭代數(shù)據(jù)。AI 技術可以通過大數(shù)據(jù)分析和機器學習，優(yōu)化數(shù)據(jù)存儲和管理，降低數(shù)據(jù)成本，提升數(shù)據(jù)質(zhì)量。

在數(shù)據(jù)應用方面，AI 技術將降低數(shù)據(jù)的使用門檻，讓終端用戶可以通過聊天對話的形式，更輕松、方便地調(diào)用數(shù)據(jù)。同時，AI 技術還可以縮短數(shù)據(jù)使用的鏈條，提高企業(yè)從數(shù)據(jù)中獲取業(yè)務價值的效率。沈琦認為， AI 將幫助企業(yè)和員工更高效地萃取和整合碎片化知識，從而縮短數(shù)據(jù)觸達使用者的半徑。

隨著大模型在各行業(yè)的落地推進，越來越多企業(yè)開始考慮如何在通用大模型的基礎上，訓練出適合自身業(yè)務的專用模型。SaaS 企業(yè)也開始嘗試結合自身產(chǎn)品的業(yè)務場景，讓大模型能夠基于數(shù)據(jù)的學習和訓練，為客戶提供更加個性化、智能化的產(chǎn)品。

在大模型時代，SaaS 企業(yè)和客戶將共同面臨的一次數(shù)智化迭代。SaaS 企業(yè)除了要考慮如何調(diào)用大模型能力，為客戶提供更加智能化的產(chǎn)品和服務之外，也要考慮如何保護好客戶的數(shù)據(jù)安全。

數(shù)據(jù)，好比數(shù)字化企業(yè)的血液。血液通暢，企業(yè)才能身強體健，企業(yè)的數(shù)字化才能深入到業(yè)務中，真正產(chǎn)生價值。

受制于行業(yè)數(shù)字化的發(fā)展，相比較于數(shù)字原生企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)和中小企業(yè)在 IT 系統(tǒng)實施時，經(jīng)常會面臨“數(shù)據(jù)斷點”的制約。企業(yè)軟件服務商可以利用自身的數(shù)字化服務經(jīng)驗，幫助客戶企業(yè)“舒筋活血”，打通企業(yè)數(shù)字化的“數(shù)據(jù)斷點”，從而提升產(chǎn)品的實施效率和成功率。

群核科技副總裁兼客戶成功部總經(jīng)理湯錫峰告訴牛透社，在大家居行業(yè)，因為客戶數(shù)字化程度參差不齊，導致 SaaS 產(chǎn)品在實施環(huán)節(jié)遇阻的情況較為普遍。例如酷家樂在服務華北一家大型定制企業(yè)時，由于該企業(yè)的產(chǎn)品體系非常復雜，客戶的工藝、模型還不夠完善，工藝梳理也比較淺，造成了酷家樂在產(chǎn)品實施方面的困難，花了一年時間也未順利步入對接階段。

為了打通產(chǎn)品實施過程中的“斷點”，第二年酷家樂重新安排了專家，在與客戶深度討論形成共識之后，重新梳理了客戶的工藝和產(chǎn)品體系，繼續(xù)投入半年時間，在建立了新的對接體系庫之后，才最終順利完成對接。

湯錫峰說，這個案例可以帶給 SaaS 企業(yè)的思考是：“酷家樂有很多行業(yè)的實施經(jīng)驗和 Best Practice，但并不一定適用于所有企業(yè)，流程化和標準化實際上都是要考慮客戶的特性，注意客戶的業(yè)務能力和業(yè)務水平差異，在求同存異的前提下提升實施的效率和成功率。 實施效率和成功率提升，對于客戶來說就是節(jié)約成本。 ”

如何提升實施的效率和成功率？湯錫峰認為主要有以下幾種方式：

1. 參觀標桿客戶。通過最佳實踐，降低客戶的學習成本。

2. 客戶預期管理。摸透客戶，充分了解客戶的執(zhí)行能力和能力上限。

3. 預先發(fā)現(xiàn)問題。預先溝通，了解和發(fā)現(xiàn)客戶的困難和問題，為項目的實施過程“排雷”。

4. 做好執(zhí)行協(xié)同。制定有效的項目管理執(zhí)行表，保證雙方在項目管理上的協(xié)同與執(zhí)行效率。

除上述幾種方式外，SaaS 企業(yè)還需要成立服務團隊，通過“產(chǎn)品+服務”的方式，幫助客戶打通產(chǎn)品實施落地的“最后一公里”。

數(shù)據(jù)基礎薄弱，尤其是對數(shù)據(jù)質(zhì)量和應用的忽視，是企業(yè)數(shù)字化過程中的常見短板，也為 SaaS 產(chǎn)品的實施和使用，帶來了一定阻礙。

企業(yè)數(shù)字化的成功，離不開三個關鍵要素：充分準備、對的產(chǎn)品和高效實施。充分準備： 包括企業(yè)的數(shù)據(jù)管理、業(yè)務梳理，以及組織建設等，這些是數(shù)字化的“土壤”； 對的產(chǎn)品： 企業(yè) 數(shù)字化需要的是適合當前業(yè)務階段的產(chǎn)品，而不是大而全的產(chǎn)品，這一點需要 SaaS 企業(yè)與客戶達成一致； 高效 實施 ： SaaS 企業(yè)需要通過有效的溝通 和服務 ，幫助客戶更好地使用 SaaS 產(chǎn)品，為后期的續(xù)費、增購和推薦做好鋪墊。

從選擇好用的軟件服務，到用好軟件服務，是一個貫穿企業(yè)全生命周期的價值鏈條。 對于 SaaS 企業(yè)來說，要提高 LTV (Life Time Value，客戶終身價值)，不僅要注重產(chǎn)品交付，還應當重視產(chǎn)品背后，可能影響到產(chǎn)品使用深度和體驗的實施、服務、運營等綜合因素，做好“全域服務”，才能建立起競爭優(yōu)勢和壁壘。

本文來自微信公眾號“牛透社”（ID：Neuters），作者：張保文，36氪經(jīng)授權發(fā)布。