品牌企業(yè)，意識到圍繞消費者進行數(shù)字化營銷、互動以及深度運營的重要性，但實現(xiàn)這個事情的道路上，難免會遇到挫折。

而在企業(yè)放開手腳，真正開始實踐消費者數(shù)字化運營的當下，負責這一使命的消費者數(shù)字化團隊，卻不知不覺地，開啟了一場地獄級難度的旅程。

于是，有人星夜趕考場，有人辭官歸故鄉(xiāng)。在眾星捧月和一片質(zhì)疑的前后對比中，分外耐人尋味。

“雙贏”定位？

“我該如何給消費者數(shù)字化部門定KPI？”一個企業(yè)的CEO問我。

這個問題反映了消費者數(shù)字化部門的第一個與生俱來的困境。消費者數(shù)字化部門，被創(chuàng)立起來之后，它應該承擔什么樣的角色，背負什么樣的責任？

大部分企業(yè)的思考邏輯并不復雜：今天的數(shù)字營銷和消費者溝通，都是數(shù)字化的，因此，需要有一個專門的部門，以（潮流）數(shù)字化的方式，跟消費者打交道。

但問題很快就出現(xiàn)了。

企業(yè)原生就存在的那些與消費者打交道的部門，例如市場（包含產(chǎn)品市場）、品牌、渠道、銷售、CRM、客服等，也都正在十分迅速地進行著如火如荼的數(shù)字化改造。這些部門職能中的很多部分，都跟消費者數(shù)字化團隊有著或多或少的重合。

消費者數(shù)字化團隊，或者被稱為數(shù)字化轉(zhuǎn)型團隊、數(shù)字化創(chuàng)新中心、消費者運營中心等，無論它是什么名字，它都必須避免跟現(xiàn)存的部門定位重合，都需要有具有明確區(qū)隔的定位。

職能上存在重疊，往往會引發(fā)諸多內(nèi)部問題，企業(yè)的領(lǐng)導者不可能不了解其中的門道。為了解決這個隱憂，消費者數(shù)字化部門的定位，往往有兩個。

第一個定位，作為業(yè)務支持團隊，為前面提到的那些同樣跟消費者打交道的業(yè)務部門賦能。在這個定位下，消費者數(shù)字化部門不需要身背業(yè)績的KPI，但要為業(yè)務部門提供策略方案、實現(xiàn)路徑，以及各種技術(shù)、數(shù)據(jù)及內(nèi)外部資源的支持。在必要的情況下，這個團隊還要提供人員，幫助業(yè)務團隊進行運營執(zhí)行。

此時，消費者數(shù)字化部門就如同一個企業(yè)內(nèi)部的咨詢顧問公司，外加運營服務公司。

但這個定位，少有企業(yè)采用。其中原因，我不用說，大家也猜得到。換做你負責這個團隊，也可能不希望只是在幕后做好服務工作，體現(xiàn)不了自己“真正的價值”，用不了多久就逐漸“靠邊站”。

因此，第二個定位，就成了諸多品牌主的選擇。

第二個定位，是讓消費者數(shù)字化團隊建立并運營一個新的“獲客與銷售”渠道。比如，建立一個數(shù)字化的私域平臺，并在其上完成用戶獲取、用戶運營、銷售轉(zhuǎn)化，以及忠誠運營等一系列與消費者有關(guān)的數(shù)字化業(yè)務。

在這樣的定位下，消費者數(shù)字化團隊實際上等同為一個相對獨立的線上渠道。它掌管著自己的消費者數(shù)字觸點，也有自己的用戶，還擁有一定的預算可以招募用戶，以及擁有圍繞用戶開展一系列互動與運營活動的能力。

而企業(yè)內(nèi)的各個品牌，還有傳統(tǒng)渠道，都被要求支持這個新建立的部門和它要負擔的重要使命。

這個定位，對于企業(yè)和該部門的leader而言，看起來都是很好的安排。

企業(yè)相當于把該部門提升為一個事業(yè)部（盡管實際上這個部門往往歸屬于市場部），讓它承諾銷售業(yè)績上的保證，并且讓各品牌事業(yè)部支持這個部門，最典型的政策，就是“業(yè)績雙記”——消費者數(shù)字化團隊做出的銷售業(yè)績，也同樣會算到各品牌事業(yè)部的頭上。

企業(yè)心里是把這個消費者數(shù)字化部門當作“戰(zhàn)略資產(chǎn)”去定位的。這個部門就是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型嘗試的“偵察連”和“先鋒隊”，他們?nèi)绻龃螅髽I(yè)就能多一個潛力巨大的新消費者渠道；如果不能，也為企業(yè)的數(shù)字化經(jīng)營趟了路，獲得了寶貴經(jīng)驗。

而消費者數(shù)字化團隊，既有了清晰的目標，也有了相當大的自由度，并且不用躲在幕后做“無名英雄”，這樣也就不用擔心沒有足夠的趕緊。馬不揚鞭自奮蹄，有多大能力，跑多大業(yè)績！

這種看起來雙贏的局面，在大多數(shù)企業(yè)那里卻都難以維持長久的雙贏局面。情勢會很快急轉(zhuǎn)直下。

處境尷尬

按照前面所講的第二種更“雙贏局面”的定位，一個獨立承擔消費者數(shù)字化運營工作，且背負增長業(yè)績的專門部門，很快就會面臨相當尷尬的處境。

首先，擁有自有的數(shù)字化觸點或平臺是一個雙刃劍——它看起來像是你有了自己的一畝三分地，但實際上你要如何把用戶引進來呢？真正的品牌吸引力掌握在品牌部門手中，人氣爆滿的抖音之類的觸點，也早有相關(guān)部門負責。新的觸點，新的陣地，看起來萬象更新，但卻非常依賴傳統(tǒng)的數(shù)字化觸點和數(shù)字觸點的引流。

也就是說，這個部門并沒有穩(wěn)固的品牌資源，以及由品牌資源轉(zhuǎn)化來的流量基盤。它雖然不是完全白手起家，但難度一點不亞于白手起家。

你會說，品牌部門不是跟它業(yè)績雙記嗎？一定會非常支持它才對呀！

品牌部門心里也有桿秤，一個獨立的消費者數(shù)字化部門，是不是把我的消費者慢慢“撬”到了它那邊去了？到時候我的自主權(quán)和控制力就弱了。這是零和博弈，人口紅利慢慢越來越少，還談什么一起做大消費者數(shù)量，那真是矯情。

而且，你的體量還那么小，而我的業(yè)績壓力又那么大，我也沒功夫也沒心思花氣力幫你呀！完成老板規(guī)定給我的指定動作之后，剩下的幫你是情分，不幫是本分……

當然，還有些別的原因，就不方便寫在這里了。總而言之，只要消費者數(shù)字化運營部門有自己獨立的業(yè)績考核，品牌部門的積極性就不會高。

但這個尷尬，基本上還屬于大市場部門自己的“家務事”，多做思想工作，多多建立感情，有些事情是能解決的。

但是，另外一個尷尬，就沒有那么容易化解了。

這個尷尬，來自于傳統(tǒng)渠道。

消費者的數(shù)字化運營，無法不跟傳統(tǒng)渠道打交道。就算一切接觸消費者的環(huán)節(jié)都在線上發(fā)生，最終商品履約交付到消費者的手中，還是要讓傳統(tǒng)渠道幫忙。

你會說，干脆供應鏈倉儲物流全部都自營唄！

理論上可以，實際上很難。一方面，這么干直接形成了跟傳統(tǒng)渠道的競爭對立關(guān)系，這種做法在快消行業(yè)是非常敏感的。

另一方面，這么干也非常規(guī)模不經(jīng)濟。在數(shù)字觸點搭建之初，流量稀少，自己建全套線下體系是不可能的。所以供應鏈物流等物理世界不可規(guī)避的業(yè)務，要么請TP來兼做，要么請渠道（大B）和經(jīng)銷門店（小b）來協(xié)作。這時，可能又不得不跟傳統(tǒng)渠道打交道了。

只要有物理世界的存在，消費者數(shù)字化部門就不可能定位成一個獨立的背負銷售業(yè)績的主體。

因為原本應該提供幫助的傳統(tǒng)渠道的態(tài)度一定是曖昧的。

傳統(tǒng)渠道對消費者數(shù)字化運營的內(nèi)心充滿狐疑：你讓我?guī)湍悖f不定是讓我?guī)湍阋黄鸢盐业睦厦锏舭?/strong>！