眾多企業的創始人、董事長、CEO，開始像早期物色客戶一樣物色著優秀的管理人才，但結果往往不盡如人意，很多光環人才匆匆入職又匆匆離開，留給企業的，是一地雞毛。

在管理驅動的存量經濟時代，企業突然發現，管理人才成為了勝出的最大短板。

過去的市場紅利，讓多數企業在人才儲備上明顯準備不足，于是，從企業外部物色合適的管理人才，成為企業的應急選擇。

在我們曾實施過的一個人力資源管理咨詢項目中，經歷過三個分管人力資源的高管與我們對接。第一位高管為土生土長的子弟兵，后面兩位高管都是空降，但兩位空降高管都短暫停留后離開，最終還是在第一位高管的支持下完成了項目。

姑且稱該企業為長青公司，地處中西部地區，優秀人才匱乏。創始人有心做大，但苦于沒有人才團隊支持他的想法，一直處于焦慮狀態。

第一個高管張成（化名），優勢是價值認同度高、做事踏實、兢兢業業，其短板是，一直在一線做事，雖擔任了管理職務，但長期形成的事務思維習慣難改。其短板被老板看在眼里，急在心中，突然有一天，我們在客戶現場就看到了一位陌生面孔—老板直接引入了空降高管李正。

第二個高管李正（化名），有豐富的職業履歷，不過偏雜，行業跨度大。李正的優勢是，人力資源的專業基礎扎實，做事情穩扎穩打，性格溫和，很快與同事們處理好個人關系。但其短板也較明顯。缺乏主見，在強勢老板的影響下，幾乎只起到了傳聲筒的作用，并沒有使其專業能力發揮作用。很快，李正被換掉，老板給的解釋是，李正推進工作太慢了，更多的是在落實我的想法，沒有太多自己的思路。關鍵是，引進他的成本真的很高。

第三個高管王杰（化名），有著更光鮮的履歷，上一份工作是一家同行業知名企業，人也更年輕、更活躍。王杰的優勢剛好滿足了老板對高管人選的期待—世面見得多且更有“狼性”。王杰加入后，團隊的加班明顯增多。但其短板也顯得更加“扎眼”，為人處世有點犀利，導致下屬與同事從一開始就“畏而遠之”，王杰本人也總抱怨老員工和管理者的基礎弱。剛加入公司不久，老板對王杰的信任很高，幾乎事事與其溝通、聽其意見。但很快，從管理層到員工對于王杰的怨言從私下傳播到公開表達。最重要的是，老板慢慢發現，王杰說的多、做的少，因為無法很好的用好團隊的力量，王杰想推動的很多工作都無疾而終。

當我們聽到王杰離職的消息的時候，已經不那么震驚了。兜兜轉轉，分管人力資源工作，主導咨詢項目落地工作的重任，再次落到張成身上。

上述案例中的情形，看起來有點極端，但反映出的問題相當普遍。企業家、老板、董事會、CEO急于找到一位優秀的高管，但總也無法如意。多數是風光加入，卻黯然離開，最終空降高管與企業兩敗俱傷。為什么空降的高管那么難存活？我們發現，在企業層面存在空降高管存活的四大絆腳石。

第一個絆腳石，缺乏科學的用人標準與選人方法，導致選人錯誤。上述例子中，企業沒有提前考慮過人才儲備，很多年都沒有做過校園招聘，也不舍得在人才培養上投入時間與資源，習慣了招聘成熟的人才，拿來就用。我們稱這種用人模式為“被動式用人”，自己的人才供應交給了市場，交給了競爭對手，而不是握在自己手里。這種企業的空降高管，往往都是匆忙為之，很難做到精挑細選，失敗率高也就在情理之中。

選人這件事本身就是有一定技術含量的工作，選拔高管更是一把手工程，需要投入足夠的時間、精力，還要從人才畫像到精準甄別全過程采取科學的工具方法。我們發現，很多一把手對于高管的選擇采用過于主觀的方式，甚至完全依賴玄學——以屬相、血型、星座等作為依據。

第二個絆腳石，企業的耐心不夠，急招、急用、急淘汰。相比于不勝任的老員工，企業在淘汰新人上少了很多顧慮。選人不準還有客觀因素的影響，耐心不夠就單純是主觀因素了。多數企業引入高管時，基本已經是面臨著相當大的問題，或者是企業增長乏力、管理混亂，或者是老板感到力不從心、遇到瓶頸，多數引入高管的企業是兩者兼而有之。此時引入高管，一把手往往寄予厚望，再加上選人上沒有太多可靠的方法，從一開始就保持著這種心態：如果能夠帶來業績更好，如果不行，趕緊換人，及時止損，死馬當作活馬醫。對于不合適的人選，及時調整替換是合理的，但如果從一開始就保持試試看的心態去選人，選人的成功率也會較低。

第三個絆腳石，高薪酬產生的高期待。老板對于空降高管沒有耐心，還有一個很重要的原因，就是空降高管的薪酬往往明顯高于現任同級別人員。這里面有一種信息不對稱導致的心理博弈——空降高管因對企業的不了解，總是希望為自己爭取最高的利益，企業因為對于空降高管實際能力水平的不了解，再加上對于人才的迫切需求，往往更容易給出過高的薪酬。但從一開始，這種定薪的模式就埋下了關系不穩的隱患。因為高薪，企業老板會對空降高管的表現與貢獻有著超出實際的期待——希望其在最短的時間，解決最難的問題，做出最大的貢獻。

除了老板，老員工的心態同樣是一個問題。新人加入，不僅占據著更重要的崗位，受老板的器重，還在薪酬上高出不少，老員工自然就會生出這樣的心理，“既然你占據高位、拿著高薪，你理應干更多的活兒，做更多的貢獻，承擔更多的壓力與委屈”。

第四個原因，沒有造土壤，即，沒有解決對于新人的包容度和能力發揮空間的問題。引入高管，就像移植一棵成熟的大樹，多數企業只看到大樹可能帶來的價值，急于移植，但沒想過樹存活需要土壤。在高薪對應高期待背景下，從老板到老員工，都忽視了新高管加入后的融入與扎根的需求。本就對企業尚未建立起情感聯結的空降高管，會將上到老板下到老員工的非正常心態理解為“不專業”，甚至是“敵意”。

新高管存活的土壤，就是老板對于新高管的包容度、企業內的友好協作氛圍及老員工在工作上的及時支持配合。當老員工以看戲心態旁觀著新高管的一舉一動，關鍵時候不施以援手，甚至還在期待著新高管出糗的時候，高管空降成功可能性就很低了。

空降高管對多數企業是不得不為的事情，但凡企業有稍微豐厚的人才儲備，都不應該在中高層人才上依賴于外部空降。確有必要的時候，當然也有能夠相對提高空降高管存活概率的方法，這些方法是一個系統，需要企業綜合考量并堅持實施，以建立起外部人才供給的良性通道。

◎圖1 空降高管存活的上下前后模型

在我們總結的“空降高管存活的上下前后模型”中，展示了企業為了更好的讓空降高管融入，提高空降高管存活率，需要在引入前和引入后所遵循的理念與采取的行動，即引入前需要一把手長期跟進與關注，并提前與現有團隊融合，引入后，一把手應該扶上馬送一程，協助其融入，也需要團隊在融入上和具體工作上給予無保留的支持。行動涉及兩方主體，一方是上位者，即企業一把手，另一方是下位者，即由公司管理層與員工組成的現有團隊，兩方主體的參與與配合缺一不可。

引入前：長期跟進與關注

在我們曾提供咨詢服務的一家傳統生產制造企業中，有多名高管都是來源于外部引進，其中一位常務副總裁加入公司四年，另一位副總裁加入公司一年。相比于其他動輒十幾二十年司齡的高管，這兩位高管是典型的外部空降高管，但兩位高管在公司都負責重要工作，且與管理層協作良好，也得到了管理者和員工的普遍認可。

如何做到多位高管空降成功的呢？一把手頗有些自豪，以其中一位副總裁為例，“我是跟進了他三年，才把他引入進來的”。“我們都在這個行業里，老早就認識了，但原來不熟悉。后來公司需要補充關鍵人才，就到處打聽，知道他在這個領域經驗豐富，水平較高，我就跟他聯系，最開始也沒提想讓他加入的事，他在原來公司干的也不錯，沒有跳槽的想法。之后，我就定期跟他聯系、見面聊一聊，經過兩年多的觀察，我最終判斷他跟我們的匹配度比較高，才跟他提出來，他沒有馬上答應，只是同意做我們的顧問，幫我們出謀劃策。從那之后，我就邀請他定期來公司指導，也是為了讓他了解我們，讓我們的團隊了解他，慢慢的，他跟團隊互相也熟悉了，跟大家交流沒有了任何障礙。又過了一年多，他終于答應，全職加入我們。這個時候，他的空降的動作其實已經提前完成了，跟團隊配合推進工作就是很自然、順暢的過程了。”

“我們幾個外部引入的高管，都是這種情況，空降高管要慎重，沒有捷徑可走，也不敢走捷徑。”這位企業的一把手最后補充說明了自己的看法。

看過很多或失敗或成功的空降高管案例后，我們總結了一把手和現有團隊需要在引入前做的三件事情。

首先，一把手要有清晰的、底層素質導向的高管人才畫像。吉姆·柯林斯認為那些助力企業實現卓越的第五級經理人，具備兩大特質，一是勃勃的事業雄心，二是令人折服的謙遜。除此之外，我們認為，一把手在選擇高管的時候，還要看外部高管是否有著全局性的思維籌劃能力與親自動手的務實精神。

◎圖2 空降高管人才畫像

勃勃的事業雄心，讓空降高管能夠引領企業走向一個新的臺階，加入公司是為了共創事業，而不僅僅是為了找一份安逸的職業。事業雄心是普適性的標準，它決定了一個管理者能不能成為優秀的高管。

謙遜的人際互動，是讓空降高管能夠在進入一家新的企業、新的團隊后，愿意放低姿態，向每一個有所長的人學習，也讓周圍的新同事更快的接納。人際謙遜對于所有管理者都適用，但對于空降高管尤其重要。

全局性的思維能力，讓空降高管能夠快速理解一家企業的業務邏輯與問題癥結，能夠獨立思考企業的變革方向，快速的提出解決問題的思路。全局性思維是對于所有高管的要求，但對于外部空降高管尤其重要。

務實的行動風格，讓空降高管能夠以最快的速度適應新公司的工作節奏，并達成成果，避免給老員工留下務虛、不落地的印象。務實行動是對每個管理者的要求，但引入空降高管尤其需要注意，避免被能夠侃侃而談的候選人蒙蔽。

雖然四個要素組成了一個完整的畫像，企業一把手應該全面考察外部引入高管，但根據實踐經驗，那些沒能很好的融入企業的空降高管，多數是在人際謙遜和務實行動上出了問題。所以，這兩點尤其要引起注意。

其次，一把手要提前規劃高管人才的引入。高管的引入不是臨時性決定，而是長期謀劃的結果。有了高管人才畫像，一把手就要開始物色合適的人選了，這項工作應該開始于企業對于人才的需求還不那么緊迫的時候。人選上，空降高管最好是一把手認識3年以上的老熟人，且有過一定工作、業務上的合作。基于此，高管的引入不是針對那些急于找下家的求職者，而是那些被前東家極力挽留但有著自己新規劃的人才。從企業的實踐來看，成功的高管引入，多數不是來自于招聘平臺、獵頭等“金錢渠道”，而是來自于熟人、朋友推薦或同事推薦的“情感渠道”。

物色了潛在人選后，一把手應該與候選人保持持續的聯系，關注其工作狀態、生活狀態與能力水平的變化。高管人選的考察，不是通過一般性面試實現的，而是通過對于工作、生活狀態的觀察實現的。所以，一把手保持鏈接的方式，可以是一起聚餐喝茶，也可以是請進來做顧問、做分享，這也創造了潛在人選與公司團隊的接觸機會。

最后，創造機會與公司現有團隊鏈接，將融入的過程前移。根據上下前后模型，空降高管的成功落地，現有團隊起到了很大的作用。如果能夠在引入前就創造與現有團隊接觸的機會，會有三個方面的價值。一方面，可以將考察人從一把手擴大到整個團隊，現任高管或管理者可以從不同的角度對候選人進行觀察與考察；第二方面，可以消除現有團隊對于外部高管的敵意，如果能有提前的輕松氛圍下的接觸，也就有了建立情感聯結的機會，當其入職的時候，現有團隊在情感上的接受度會更高；第三方面，通過安排候選人做內部顧問或進行分享，可以提前讓現有團隊與空降高管互相了解，將磨合期前移，縮短其入職后進入良好的配合狀態的時間。

引入后：扶上馬，送一程

“外部空降高管進來之后的融入輔助，也很重要”，前面案例中那位成功的一把手說，“我們的新高管進來之后，基本都會由我引薦給大家，也會明確他的職責，并要求現有團隊權力支持、配合他的工作，我會作為引導人幫助他快速融入。當然了，我們之前的這些高管們，也都很支持。我舉個例子，我們分管公司行政工作的副總裁，是公司的元老，每個新來的高管加入公司，最先接觸的就是他。他會幫助外地來的新任高管解決住宿的問題，安排人找房子，自己親自上門去看。甚至，最近加入的高管，剛搬入新房子的時候，沒有拖鞋，都是我們行政副總裁去買了送過去的。”

副總裁為空降高管買拖鞋，這樣的故事聽起來不可思議，但正是這樣的小細節，是空降高管成功落地的關鍵一環。

引入后，企業要做到扶上馬送一程，也有三件事需要做好。

首先，一把手要做新任高管的導師，引導其價值方向與結果達成。一把手需要向現有管理團隊鄭重引薦空降高管，并明確提出大家予以支持和配合的要求。一把手作為新任高管的導師的目的，一方面是持續的傳達公司的價值觀與戰略目標，關注其進度，在具體的行為上糾偏，另一方面，傳達一把手作為支持者與背書者的態度，真正做到“扶上馬”。當然，作為高管的引入者，一把手是對新任高管的表現進行考察的首要的也是直接的責任人。

其次，需要盡快建立高管的威信，而非將其置于麻煩或沖突中。不論一家公司多么強調員工職責的模糊性與跨職能性，對于新任高管，都應盡快明確其職責并清晰的傳達給整個團隊，讓新任高管在短期內聚焦在達成明確的成果上，而非自行去協調與其他高管的分工問題。更不應該以制造內部矛盾的方式，進行新進高管的考察，這會為之后的工作和團隊管理帶來很多隱患。

在工作的分配上，新高管的引入，長遠來說當然是為了增強內部管理方面的能力，借助新高管解決管理的難題，但短期來說，讓新高管快速融入的最好方式，反而是讓其主導最擅長的專業性工作。通過在專業領域做出成績，新高管能夠在團隊中快速建立個人威信，也就是建立了自己在管理團隊上的“合法性”。企業一把手不能寄希望于新高管加入后短期內幫助解決老大難的棘手問題，尤其是關于人際方面、內部協作方面的棘手問題，這會將其置于矛盾的中心，不僅會加速新高管的“死亡”，更有可能激化內部的矛盾。

最后，對新任高管的考察責任人是一把手和直接上級，其他管理者與員工的首要職責是支持與配合新高管。新高管的融入過程也需要符合管理的一般規律，即對員工或管理者評價的責任人首先是直接上級或分管領導，高管的直接上級一般為企業的一把手。其他人員對于任何人的表現可以提供客觀的信息，但不應該直接做出判斷。對于新高管依然如此，一般情況下，企業的一把手是新高管的考察評估責任人，其他人員只是信息提供者。但有些企業在任用空降高管時，任由各種各樣的評語私下傳播，甚至直接采用其他人的評價作為評估新任高管的依據，顯然，這種方式背離了人才管理的基本原則，也會帶來很壞的結果——人人自危，新高管也會認為企業從上到下沒有人當他/她是自己人。其結果，就是再優秀的人才都會很快離開公司。

企業現有團隊中的員工和管理者，在新高管融入公司過程中的角色，首先是支持和配合者，其次才是協助考察者。

高管與企業的磨合，是相互的過程，除了企業的環境因素，高管本人的心態是很重要的內因。多數不成功的空降故事中，都是既有企業準備不足的原因，又有高管本人的認知原因。認知問題的核心，就是有沒有真正理解“空降”的內涵——空降，就是要落地，要踩在實地上，要真正理解企業、適應企業，要躬身入局。那些沒有成功的空降高管，往往只做了一半，有“空”，沒有“降”。空降高管的降落過程，會有墜落感，會有失重感，會有不平衡感，但只有降落，才有空降高管扎根的機會、生存的機會。

本文來自微信公眾號“中歐商業評論”（ID:ceibs-cbr），作者：胡士強，36氪經授權發布。