企業生命周期有四個階段，創業階段、成長階段、成熟階段、迭代階段。

創業階段的公司不需要做很多體系設計、機制建設、能力建設，這些反而會限制這家公司的發展，因為這個階段主要解決活下去的問題，依賴的是創始人個人或創始團隊幾個人的能力。

一旦進入成長階段，企業就需要盡快把規模做大，實現規模效應。

而快速成長階段的企業也會面臨這個階段特有的各種問題，很多企業主明明把目標都想得很清楚了，但是在落地執行時卻遇到了難題。

前阿里巴巴高級組織發展專家孫平向我們分享了支付寶如何從業務戰略落地執行到最后拿結果的完整階段，揭示了背后那套有體系、有章法實現戰略目標落地的工具：戰略執行四部曲。

那么，這套工具是如何幫助企業提升實力，打敗企業危機的呢？

有一位成長階段的公司創始人和我聊他的困惑，“孫老師，公司已經成立好幾年時間，使命愿景已經很清晰，未來的發展方向、戰略目標也經過管理團隊討論過很多輪定下來了。

但是去年業績完成情況不好，距離目標有比較大的差距。而且過去幾年中，每年的目標定下來，完成起來總是有困難，一說起來都各種強調客觀原因……”

他最后總結說，“我認為整個公司的組織能力是不足以支撐這家公司走向戰略目標的。”

這就是典型的成長發展階段公司在目標管理體系建設上的缺失，雖然創始人或者創始團隊對公司的戰略方向、目標要想得很清楚了，但是怎么去分解，怎么去落地執行，并且能確保拿到好的結果就遇到了困難。

我們不妨看看那些成功的企業是怎么做的，從別人的做法中看看自己有哪些可以借鑒的地方。

在 2012-2013 年期間，支付寶迎來了高速發展階段，它到底是如何度過從業務戰略落地執行到最后拿結果的完整階段的呢？

1.形成業務戰略

在2012年年底，整個公司的核心決策層聚集起來開了兩天的閉門會議——戰略共創會。

在這個共創會上，大家提出公司未來的核心業務戰略之一就是提高客戶體驗。

2.規劃和策略分解

客服中心作為公司的一級部門，它提供的是為客戶去解決問題，為客戶做好服務的職能。

整個客服中心在戰略共創會之后，在自己的內部也召開了一個非常重要的策略分解會。

他們分解出一些非常明確的業務策略，包括提升客戶滿意度、優化產品和服務流程這兩個核心業務策略。

當時，他們對提升客戶滿意度這個核心業務策略進行了非常詳細的指標分解，落到了非常具體的三個指標：

第一個是客戶來電的接起率，第二個是客戶問題的一次性解決率，第三個是客戶對問題處理的滿意度。

有了這三個核心的指標之后，他們把客戶中心的KPI在內部大會上進行通曬，同時通過管理大會和全員大會對客戶運營中心的業務策略、今年的核心目標進行了全員的宣貫。

3.落地執行

在落地執行階段，整個客服中心對在杭州的主呼叫中心和在成都的輔呼叫中心的組織架構進行了相應的調整和優化，同時又對自營業務、外包業務和云業務的職能、組織架構以及人員配備進行了相應的調整。

做完這些之后，由 HR 牽頭發起了一次組織和人才的盤點，由此形成了兩個比較重要的項目——MO主管培養和產品專家引入。

前者是針對一線管理者要加強培養，后者是從外部引進相應的產品專家，因為產品和流程的優化需要依靠專業領域的人才和專家去做相應的落地和執行。

在文化氛圍的營造上，當時提出來CRH文化，其背后對應的就是創造性的、擔當的和開心的文化氛圍營造。

4.階段復盤

在每個月度、每個季度，我們又通過相應的績效考核復盤會去校驗這個階段的成果到底怎么樣。同時通過半年度和年度的人才晉升評選，進行相應的獎優罰劣，明確地傳遞出團隊要什么和不要什么。

“戰略的形成-策略的分解-落地執行-階段性復盤”的完整閉環走完了之后，結果可想而知。那年整個客服中心的績效考核在整個公司排名也是靠前的。

阿里之所以有今天的發展和規模，得益于過去不同發展階段的戰略布局和規劃。

更重要的是能夠在不同的發展階段把戰略很好地執行落地，拿到結果。

戰略執行四部曲分別是戰略生成、戰略規劃、戰略執行和戰略復盤。

戰略生成：形成戰略，也就是戰略是怎么來的；

戰略規劃：把戰略拆解為具體可執行的業務策略和可衡量的指標；

戰略執行：為實現目標提供不同的組織和人才保障；

戰略復盤：對過去的結果進行相應的復盤和總結，為實現下一個階段的業務目標打好基礎。

1.戰略生成：明確公司的戰略

對于戰略生成，有兩個建議：客戶感知之旅和業務共創會。

① 客戶感知之旅

因為客戶第一是阿里文化價值觀的第一條，所以在任何時候阿里人都需要把客戶的需求、痛點放在首位，否則討論出來的戰略規劃目標很容易違背這條價值觀。

② 業務共創會

業務共創會是由公司的核心決策層和核心管理層共同討論，決定公司未來往哪里走以及怎么走。

作用也非常明顯，首先，可以激發整個公司對文化價值觀、使命的深層次理解；其次，可以幫助新進來的管理者很好地理解公司的愿景價值觀。

共創會是所有人都能夠發表意見，在這個過程中，大家的能量是非常高的，并且這個過程可以很好地培養管理者們的戰略思維。同時，因為是大家一起討論出來的，對整個團隊的協同也是一個非常好的促進。

總的來說，戰略生成的核心是通過客戶感知之旅以及業務共創會這兩個動作來去生成一家公司的這個戰略。

2.戰略規劃：對戰略方向和目標進行分解細化

當確定公司的戰略之后，我們需要進行進一步的細化，設計出可以執行的策略，并分解為可量化的指標。

① 共識出公司的業務和組織戰略大圖

業務視角下，從戰略到策略到目標已經細化出來了。此時，最關鍵的一點是在組織視角下，組織戰略是什么？

組織的文化機制等設計能不能夠支撐公司業務目標的實現？人才儲備是不是足夠？組織架構是不是要調整？這一系列的思考和設計都要體現在業務和組織的戰略大圖里面。

② 重點戰役/ KPI 的通曬

目標分解之后，我們要形成不同的戰役或者項目去攻克，同時把這些量化的目標在內部進行相應的共識，有了這些共識就會減少很多未來執行過程中的相互拉扯。

③ 管理大會/全員大會

通過管理大會以及全員動員大會，把公司的戰略策略目標進行相應的宣導和強化，讓公司所有人有一個更好的共識。

這三個動作完成之后，可以讓整個公司的人共同參與公司策略目標的分解，而且對協同彼此之間的創新思維的形成也會有很大幫助。

3.戰略執行：組織和人才的盤點與培養

① 組織陣型設計優化

對組織的陣型和設計進行相應的優化，包括組織架構調整，以及針對重點的戰役項目要不要去形成相應的項目組，提供相應的組織保障。

② 組織及人才盤點

為了實現業務目標，除了組織能夠提供的保障以外，在機制文化方面以及管理序列、專業領域的人才儲備等多個方面要進行一個全方位的盤點，相當于給企業做了一次全面體檢，哪部分缺就需要補哪里。

③ 以戰養兵

業務中有很多不同的戰役項目，管理者要通過這些戰役項目來培養人。

阿里有一句話叫做“管理者要雌雄同體”，你的眼里除了業務目標以外，還要有組織和人才視角。

在戰略執行階段，通過組織和人才的盤點以及相應的人才培養，可以提升管理者在業務場景中識人、斷人的思維。

4.戰略復盤：對成果進行復盤

前面三步走完了之后，就要對取得的一些成果進行復盤。

我們可以通過階段性的績效考核，包括個人和群體的 review（評審），去做績效產出的評估，進行相應的獎優罰劣。還可以用獎項、晉升和汰換去做相應的團隊管理，或者說整個團隊的優化和提升。

同時可以創造一種小勝即慶的氛圍，激發員工的成就感和價值感，讓做得好的人得到公司的認可，甚至獲得晉升，并獲得相應的回報。

整個戰略執行四部曲在一個年度里有一個大的循環，在半年度或者季度可以做一個小型的循環。在這些過程中，我們要始終圍繞著目標不斷執行管理動作，一旦中間發生偏差，要及時糾偏。

很多管理者認為共創是萬能的，可以解決任何問題，其實這是一個認識上的誤區。

在今年春節前就有一個學員找到我說：“孫老師，我們部門內部有兩個團隊經常打架，他們是上下游的合作關系，上游的業績做得不好，就會影響下游的指標完成。想請你幫忙搞一個共創會來解決一下這個問題。”

共創雖然是一種工具，但它不能解決所有的問題，共創的本質是依靠群體的智慧去解決一些未知的問題。所以我們對于共創能夠解決什么樣的問題，要有所了解和認識。

1.共創的使用場景

當業務還處在創新階段、轉型階段、0-1的探索期時，是可以用共創來讓業務做得更好的。在面對由個人轉向團隊協作的時候，也可以用共創來幫助業務做得更好。

所以，業務共創會適合兩種業務：

第一，用在新業務，因為大家對于新業務怎么做以及做成什么樣是沒有認識的，處在摸索期。

第二，復雜的業務，單靠一個人或一個獨立的團隊是不能解決的，需要協同很多團隊一起來去解決。

2.共創的邏輯矩陣

共創的關鍵點在于圍繞兩個主體和三個核心去討論。兩個主體分別是我和我們，代表著個體和團隊。三個核心問題分別是：我們對客戶的需求的感知是什么？我們的業務和組織大圖長什么樣？團隊的共同行動是什么？

圍繞著這兩個主體三個核心問題，我們可以去設計整個共創的大主題。

① 客戶需求的感知階段

在客戶需求的感知階段，作為個體的“我期待發生的是什么？”，而當我在一個團隊中時，團隊的“我們對當下的共識是什么？”。從個人的認知到團隊共同的認知，這就是第一階段的目標共識。

② 業務和組織大圖的生成

有了目標共識之后，我們就可以進入第二個核心問題，從“我期待發生什么？”到“我真正想要的是什么？”以及“團隊共同在一起工作連接的目的和驅動力是什么？”，這時候對于怎么做就很好地形成了策略共識。

③ 激發團隊的共同行動

有了策略共識就來到第三個階段，從個人的“我想做的是什么？”到團隊的“團隊一起去協同做什么？”，這就形成了行動共識的階段。

3.共創的流程設計

圍繞兩個主體三個核心問題，我們可以去做共創會的邏輯設計和主題設計，而共創會的流程，我總結為五個關鍵動作，分別是：設計共創會的模型、分組訪談客戶、訪談收獲的交流，內外部專家進行經驗分享、達成方案共識。

其實前面三個步驟基本對照著三個核心問題，第一個階段，我們都是在感知客戶的問題和需求，而經過外部專家第三方視角的加持和輸入之后，到方案的共識階段完成最后的組織業務大圖，以及共同的行動方案。

方案共識階段其實是一個過程，它不僅僅是一場會議就可以解決，需要在不同的階段去解決不同的問題。

前期的鋪墊和準備是非常重要的，這樣才能在方案共識階段實現厚積薄發，產出大家都想要的關鍵結果。

4.共創會的關鍵成功要素

① 始終是關注客戶價值

客戶價值是一家公司存在的唯一根本原因，如果我們在共創的過程中把實現客戶的需求和解決客戶的痛點丟掉，就很容易陷入坐而論道，偏離了解決客戶問題的這一個目標。

② 管理者的開放度和意愿

在開共創會之前，管理者事先一定要有一些想法，如果沒有任何的想法，那么這個共創會不開也罷，否則就容易開成無腦會。

即便這個管理者有想法，還是要求管理者以一種包容、開放的心態去傾聽不同的聲音。

③ 激發個體活力形成團隊動力

共創的主持人要不斷引導從個體到群體，從我到我們的氛圍和設計。如果沒有這種引導的話，始終關注在個體或者是更多的關注團體，那么這次共創會就容易偏離主題。

1.KPI通曬是什么？

KPI通曬是在團隊內部公開“你的團隊目標是什么？”“你為什么這么設計？”“有什么樣的風險？”“如果出現問題了，你有什么樣的預案？”“你在實現自己目標過程中有需要什么樣的支持？”等等，讓彼此的共識達成一致。這些問題事先溝通好，后面的扯皮就自然而然少了。

2.KPI通曬的三個階段

KPI通曬分為三個階段，事前準備、現場通曬和最后的階段復盤。

① 前期準備

KPI通曬的前提是在業務目標明確，或者業務穩定的情況下進行，否則不適合做。

并且，還要統一匯報模板，它讓大家在同一個語言體系下面，在一個維度上去思考和對話，否則你說你的，我說我的，你的視角和我的視角就可能完全不一致。

在一個非常模塊化、標準化的匯報模板的加持下，大家在做KPI 通曬的時候就可以在一個維度上進行相應的對話。對此，我總結了八點關鍵信息：

部門目標：部門目標和公司目標之間的連接

團隊目標：團隊目標和部門目標之間的連接

關鍵成功要素（KSI）：團隊目標達成的關鍵點

工作開展計劃：設置關鍵節點（里程碑）

所需要的資源支持

人員分工及KPI：團隊成員的個人目標和團隊目標之間的連接

風險預測及預案

團隊協同說明

還有一點需要注意，在做 KPI 通曬之前，內部要達成共識。因為只有共識之后，到了現場做大范圍的通曬才會心中有數。

② 現場通曬

a.座位安排

座位安排也有一定的小技巧，團隊內部要坐在一起，因為便于相互之間的溝通，一個大的部門也要坐在一個區域，彼此之間的溝通和協調的時候也比較方便。

b.匯報順序

匯報的順序一般是先業務再職能，比如先是銷售或者運營團隊，然后是產品技術到最后的人力資源、財務、法務等等。

c.通曬流程

現場通曬的流程為四個步驟。

團隊匯報：由團隊的 leader 或者指派一名代表進行匯報

小組討論：先小組內組員輪流發言，然后小組代表進行匯報發言，其他團隊必須給與反饋。

小組反饋：整合所有小組意見進行統一反饋。

上級部門主管/外部嘉賓反饋：先肯定小組反饋比較好的點，然后圍繞目標之間的連接提問。

③ 階段復盤

當業務發展穩定的時候，我們可以根據月度、季度或半年度進行相應的復盤，但業務發生變化的時候，就要馬上進行相應的復盤，及時調整共識和 KPI 的內容。

復盤的內容是根據過程中發生的實際情況進行內容設計，主要是進展匯報、過程中遇到的問題，以及后續的應對策略等。

在總結的過程中，我們一定要營造開放的氛圍，讓彼此之間的困惑能夠通過溝通釋放出來，形成一種很好的合力。同時，我們建議是邀請外部的嘉賓參與進來，因為可以加入不同的視角。

在整個流程設計的時候，可以加入一些競爭元素，比如小小的獎品，對于反饋的內容質量高的，數量多的團隊給予一些相應的獎勵。

對于一家公司來說，完成自己的業務目標時，需要有各種各樣的保障措施，組織和人才盤點就是在做保障。

1.組織盤點

我們要從架構、機制和文化這三個維度去做相應的組織盤點，缺什么就去彌補相應方面的短板。

① 架構

首先要看的是架構及職能設計是否符合實現客戶價值的業務流程？比如產品的售前售后有沒有相應的團隊跟進，相應的進行服務支持？比如技術、產品團隊在客戶遇到問題的時候，能不能夠及時響應？

其次要看架構是否能支撐業務發展、分工協作？是否能適應快速變化？是否能為重點戰役提供相應的組織保障？

② 機制

推動業務拿到結果的流程、制度是否健全和匹配？比如績效考核制度、人才的選育用流制度、項目復盤等。

③ 文化

當下公司的文化土壤是否有助于公司的業務和項目的推進？比如銷售團隊要帶頭營造狼性文化、客戶第一文化有沒有在公司內部形成等。

在不同的階段可以營造不同的文化去烘托組織氛圍，同時，各個不同小團隊的子文化也要符合整個公司文化的體系和架構。

2.人才盤點

人才盤點從領導力、梯隊和人才發展三個方面去盤點。

① 領導力

任何一家公司，管理者一定是非常核心的存在，因為火車跑得快，全憑車頭帶。如果管理者的水平不行，這家公司發展一定會遇到非常大的障礙。

因此，對于領導力，我們首先要弄清楚三個問題，管理者有沒有具有清晰且可衡量的能力標準？現有管理團隊的能力水平，是否可以支撐公司向前發展？管理者能力欠缺的培養和補齊，有無可落地執行的方案？

② 梯隊

每一層組織的管理一號位是否有后備梯隊？我們通常會用這個時間來去衡量這個準備程度，比如說我們現在馬上就有一個人可以隨時去頂替現在的 1 號位，這個就是最佳的梯隊。

后備梯隊的準備程度如何、是否有第一、二、三多層梯隊？除了隨時可以上的，通過三個月、半年或者一年以上不同的時間儲備，可以作為管理者梯隊的第一梯隊、第二梯隊、第三梯隊等等。

后備梯隊人群是否已有相對應的培養計劃？因為有了想法很好，這些梯隊的人才得相應的培養計劃也是要去考慮的。

除管理崗外，關鍵的專業崗位核心人才，是否有儲備？如果有，那么專業崗位的核心人才的培養方案和提升方向是什么呢？

年度關鍵戰役、項目的負責人是否勝任，怎么培養后備？對于成長發展階段的公司來說，員工對于自己的成長發展是有一定的訴求的，所以我們要去清晰定義出員工的成長通道。

③ 發展

當一個專業序列的人發展到一定階段，他需要往管理序列去跨越的時候，這種橫向和縱向通道有沒有打通也是在人才發展通道需要考慮的。

同時，不同發展階段里面的標準是否明確也需要考慮。比如主管晉升經理，經理晉升總監，背后所要求的能力素質有沒有相應的標準？有沒有對應的模型可以去參考和借鑒使用？

另外，還要考慮這些關鍵崗位的關鍵人才在哪里？他們怎么去培養？

組織及人才盤點為業務目標達成提供組織和人才保障，通過組織和人才的盤點，可以清晰地看到當下組織能力在什么水平，能否支撐業務目標的達成，缺什么就補什么。

1.復盤的七個關鍵問題

下面這7個問題按部就班地總結討論之后，一次戰役或者項目復盤基本上就可以順利完成了。

Q1：目標和產出是什么？

Q2：過程中做了什么、發生了什么印象深刻的事？

Q3：評估這一階段下來的結果，效果怎么樣？

Q4：目標制定是否合理？

Q5：策略、打法是否有效？

Q6：過程中哪些做得好、哪些做得不夠？

Q7：對后續行動有何思考和建議？

但是，這樣的流程化復盤是不夠走心的。

2.用好項目復盤工具

在阿里內部有一句老話叫“要解決事情，先解決心情”，如果人的心情不好，那么事情是很難做好的。所以我們來看幾個比較走心的復盤工具。

工具1：項目過山車

我們用橫軸和縱軸建立一個坐標，縱軸表示個人情緒的高低平淡，橫軸來表達你在項目過程中關鍵的節點。

首先每個人回憶不同階段讓自己感覺到興奮、低落的關鍵事件，并寫在便簽紙上。

然后根據時間、感受狀態將自己的便簽紙貼在過山車的不同位置，將相同的關鍵事件對齊（同一縱軸），橫軸不動。要知道在同一件事情上，大家的感受其實是不一樣的，在不同的節點上，一個人他也會有不同的情緒的起落。

我們要討論并圈出2-3個關鍵事件，也就是有哪幾個事情對于項目目標的達成是有關鍵影響的。這一步要把這些有很大破壞性的關鍵事件圈出來，進行改進。

項目過山車就是通過一張完整的過山車圖示表達出來，找到影響我們拿到最終結果的幾個關鍵事件，為項目的下一個階段提供相應的指導和幫助。

工具2：情感交換器

情感交換器更多是讓大家表達自己在項目過程中情緒的低落點是什么？彼此之間的感受是什么？有什么樣的想法？初衷是什么？

在這個過程中，有的人會感到失落、遺憾，有的人會感覺到有點亂，有的人會感覺到很痛苦，還有的人會感覺很興奮。通過這些感受的交流，讓大家相互加深理解和認知，為下一階段的推進提供情緒方面的鋪墊。

工具3：金魚缸討論

金魚缸討論是通過外部視角的介入和參與復盤，給予項目組的內部同學以不同的視角，以此來幫助他們更好地面向未來解決相應的項目上的問題。

內圈的人參與討論，外圈是觀察者，他不參與具體討論，只對內圈的討論結果給予反饋。

這個工具的實質是站在第三方的視角，幫助內圈的人去看一些他們可能看不清的問題。比如你的需求是不是明確，有沒有相應的責任承擔人，有沒有唯一的leader，以及這個過程中到底發生了什么等等。

用“事實呈現-行為反思-面向未來”為主軸設計的項目復盤屬于比較流程化和制式化的復盤方式，而項目過山車、情感轉換器和金魚缸討論則是更加走心的復盤方式。

戰略四部曲是一個從戰略生成、規劃、執行到復盤的閉環工具，可以幫助大家很好地做戰略分解和最后落地，并拿到結果的工具。

對于成長階段的企業來說，戰略的制定不是重點，也不是難點，因為創始人和創始團隊往往已經有了一個非常明確的戰略目標和方向。

難點在于整個組織或者整個公司能夠協調一致實現戰略目標的落地，并且能拿到預期的結果。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

本文來自微信公眾號“筆記俠”（ID：Notesman），作者：孫平，36氪經授權發布。