在上一篇文章《真相來了｜影響企業增長的四大真相》中，我們分享了當前影響企業增長的四大真相，分別是：一、舊模式在繼續，新機會未抓住；二、老需求在維持，新需求未滿足；三、公司進入新階段，經營還是老三樣；四、美好愿景在墻上，團隊能力接不住。今天這篇文章，我們就來聊聊，身處后口罩時代的企業，尤其是行業正處于萎縮、衰退、變革等深度調整期的企業，該如何實現增長的問題。

有人說，只要“看的見的手”政策給力，尤其是獨特的國情特色，增長肯定沒問題。說這話的人，可能還在期待前口罩時代的政策紅利預期，然而，在市場規律面前，“看得見的手”也不能總是力挽狂瀾，更何況牽一發而動全身，通貨膨脹與通貨緊縮就像達摩克利特之劍那樣，制約著很多政策措施的邊界。以房地產市場為例。就在《關于促進民營經濟發展壯大的意見》正式官宣后（也就是民間所稱的“民企31條”），最高層會議又提出了“適時調整優化房地產政策”之后，住建部日前回應稱：要大力支持剛性和改善性住房需求，進一步落實好降低購買首套住房首付比例和貸款利率、改善性住房換購稅費減免、個人住房貸款“認房不用認貸”等政策措施。然而，無論是需求側購房者的房價預期，還是供給側房地產公司的戰略研判，供求端從未如此的意見一致，指望政策拉動來實現行業高速增長的時代，很難再重現了，哪怕是短期波動，但卻無法改變行業進入深度調整期的長期趨勢所在。這就意味著，對房地產公司而言，要做好戰略轉型的長期準備，要找到行業深度調整期不依賴于政策出臺與外部環境變化的增長路徑，從機會型增長到內涵型增長，越來越成為房地產企業長期發展的必然選擇。

再看汽車行業。事實上，最近這五年，關于促進汽車產業發展，特別是新能源汽車行業發展的政策舉措，每年都會成為相關部委和地方所強調的重點。補貼、減稅、降費等措施，也成為汽車產業發展的重要驅動力。但另外一個事實是，補貼面前，汽車企業的表現卻并非普漲態勢，幾家歡樂幾家愁，以比亞迪、特斯拉為代表的新能源車企成為行業增長的主力軍，很多傳統車企和造車新勢力早已出現增長乏力的態勢。這樣說來，無論是處于成交量下滑階段的房地產行業，還是處于銷量持續攀升的新能源汽車行業，增長仍舊是少數企業的專屬，陽光普照的日子一去不復返了。

其實，很多企業都明白，即便沒有外部市場環境的變化，自己所處的行業也都會有周期性波動。大多數行業都會經歷形成期、野蠻生長期、繁榮發展期、深度調整期、衰退分化期、復蘇或新一輪發展期。沒有企業不喜歡行業上升期，連周圍的空氣都分外香甜，到處都是增長的機會，業績還可以掩蓋企業的很多問題，擴張、融資、上市，才是正經事，根本不用擔心增長問題。然而，上帝是公平的，既然能享受行業高增長時代的紅利，也要扛住行業下行期的生存危機。對于改開時代成長起來的企業而言，彷佛增長才是天經地義，下滑就不應該存在。其實，更多的企業家明白，創業打拼這些年，外部環境總在變化（也包括營商環境），“總是被折騰”可能是常態，用馬云的話講，這應該算經營企業的前提條件。但市場規律從不以人的意志為轉移，如果必須要面對行業深度調整期，甚至還要在行業下行期實現增長，這四大增長路徑或許可以給企業一些啟發：

提到降本增效，很多人會不屑一顧：這算哪門子增長路徑？其實，降本增效是手段，提升企業內功才是根本。對于傳統企業，降本增效的關鍵，在于提升企業競爭優勢，尤其是在產品同質化的情況下，誰能降低成本，誰能提升效率，誰才能贏得用戶和市場。無論是零售行業大名鼎鼎的Costco，還是汽車業的豐田、代工之王“富士康”，凡是能做到質量好、成本低、客戶持續買單的企業，在降本增效方面，都有自己的獨門秘籍。比如，豐田曾提出“從干毛巾擰出水來”，其所創立的豐田生產方式TPS（Toyota Production System）涵蓋了及時化（JIT）、自動化、看板管理、標準作業、精益化等多種管理理念和工具方法，也是其成為燃油車時代全球“一哥”的競爭力所在。

這兩年，不僅是傳統企業強調降本增效，包括華為、騰訊、阿里、百度、京東、美團等在內的科技互聯網企業也在提降本增效。常見的降本增效方法主要有：一是采用自動化技術，如自動化生產線、物聯網等，提高生產效率，降低人工成本；二是優化供應鏈管理，從采購到生產再到銷售，“擰干”多余的成本和費用；三是流程優化和再造，化繁為簡，不斷提升對客戶的響應速度，精簡無效的流程；四是通過采取新工藝、新技術、新工具、新系統，直接降低生產和運營成本，不斷提升企業競爭優勢。

越是行業下行期，客戶的要求越高，花錢越“摳門”。這個時候，卷是必然的，只不過，除了不斷的降本增效外，還可以采取垂直深耕的方式，讓產品、服務和解決方案更專業，更能幫助客戶解決問題，不僅能滿足客戶需求，還能超越客戶期望。這種情況下，企業的專業化程度越高、對客戶需求的理解越深、相關技術和解決方案的水平越高，就越能讓客戶買單。同時，任何時候，避開紅海（同質化市場）選擇藍海（差異化市場）都是企業增長的上佳選擇。為此，企業需要進行更精準的客戶畫像，將客戶需求再細分，找到新的需求增長點，不斷發掘新的市場機會，才能幫助企業立于不敗之地。比如，傳音手機針對非洲用戶的產品功能差異化策略，結合了當地用戶的自拍痛點問題；針對年輕化與國潮的興起，涼茶市場領導者加多寶推出了12個城市罐系列，將城市之美與東方味道相結合，向世界再一次展示中國品牌的創新與活力。

企業如何做深耕，如何推進差異化戰略？首先是細分市場需求，發現新的用戶痛點，對市場和產品進行再定位；其次，分析競爭對手情況，結合未滿足的用戶需求，選擇差異化戰略的落腳地；接下來，企業要制定差異化戰略，包括產品差異化、營銷差異化、渠道差異化、服務差異化、運營差異化等等，基于差異化戰略重新配置資源；最后是實施差異化戰略，根據市場反饋不斷調整和糾偏。有的時候，企業要接受被市場“打臉”，畢竟，用戶為此而買單的差異化，與企業一廂情愿的差異化，并不完全是一碼事，那種想當然、完全從企業出發的差異化，最后的結果往往是一地雞毛——不要為一個不存在的市場和用戶需求去搞差異化。

對企業而言，什么樣的增長戰略，可以永葆青春？當然是創新。創新可大可小，小到對現有產品和服務的改善，大到顛覆現有的行業游戲規則，甚至再造一個新行業，這都叫創新。當然，如果你的企業能像蘋果喬布斯改變手機行業，特斯拉馬斯克改變汽車行業那樣的話，你就可以顛覆整個行業，成為新游戲規則的制定者。但這談何容易，對大多數企業而言，那些看似不起眼的小創新，圍繞某個用戶痛點的微創新，才是創新的常態——小范圍、低成本、高效率的創新。尤其是在行業下行期，找到那些未被滿足的客戶需求，不斷改進現有的產品、服務和解決方案，改進現有的商業模式，才是貨真價值的創新。

比如，為了解決電動車冬季續航衰減問題，特斯拉開發了熱泵系統來替代空調加熱，在傳統熱泵的運行原理基礎上，經過技術層面的微創新，利用外界自然能（空氣）、電機與電池的余熱來進行制熱，讓座艙升溫更快、加速補能、提升續航；再比如，微軟推出的Surface平板電腦，將平板電腦的便利性與筆記本電腦的生產力屬性合二為一，這種創新也帶動了整個筆記本電腦市場的變革；而谷歌的AdWords廣告服務，則是在互聯網搜索引擎領域的微創新，通過關鍵詞匹配的額方式，將廣告和用戶的搜索結果關聯起來，讓廣告更精準。事實上，企業并不缺少創新的方法，但恰恰缺少的是創新的勇氣，以及對創新的持之以恒。尤其是那些微創新、小創新，讓更多員工參與進來，企業的創新才有可能百花齊放。

為什么行業下行期，企業更要學會交朋友？答案是：抱團取暖。畢竟，大家遇到的問題是相同的，都需要面對困難和挑戰，都需要克服過往的發展瓶頸。這個時候，多交朋友，建同盟軍，比一個企業單打獨斗強的多。通過共享資源、共擔成本、共同抵御風險、共同開發市場的方式，提升企業在行業下行期的競爭力。比如，華為的軍團模式，選擇與上下游的合作伙伴一起開發行業市場，為客戶提供一攬子解決方案，這就大大降低了開發成本，也提升了客戶滿意度；很多國內企業的聯合“出海”模式，針對海外某個區域的細分市場，一定制定解決方案，提供可供客戶選擇的多樣化產品和服務，共享當地的渠道和服務網絡，這就大大降低的前期的投入成本，分擔了市場風險，也共同做大了蛋糕。

如何交朋友？除了利益視角的考量外，企業還應該考慮幾個關鍵點：一是使命、愿景與價值觀觀層面，雙方是否志同道合，是否有共同的理想，如果相互之間價值觀不認同，這樣的朋友難長久，頂多算狐朋狗友；二是業務之間的互補性，如果互補性強，能更好的滿足客戶需求，這樣的組合一定是雙贏。反之，如果業務之間缺乏互補性，甚至是相互替代關系，那么結合到一起就非?？简灡舜说挠職?；三是開誠布公，提前設定底線和規則，哪些情況下“散伙”，哪些情況下暫停合作，把丑話說在前頭，才能避免惡性沖突。

其實，對那些優秀企業而言，行業下行期恰恰是逆勢擴張、網羅英才、提升內功、擴大規模的好時機。說到底，行業周期有高有低，企業唯一能做的，就是持續提升競爭優勢與核心競爭力，在任何時候，都圍繞客戶價值做創新、做優化、做改進，唯有這樣的企業才能穿越周期。

（全文完）