任何一個經銷商都要經歷由小到大、由弱變強的發展過程，隨著品牌的增加、渠道的拓展、團隊的壯大，經銷商的業務組織架構也要適時進行調整，從而有效降低運營成本，實現銷量和利潤貢獻的最大化，不斷地提升經營規模效益。

上半年，我給兩家品牌商做渠道運營咨詢，耗時2個月調研了15個區域市場，和約20幾名經銷商老板以及其職業經理人做了深度溝通，感觸頗多。今天先聊聊經銷商根據自己的經營現狀如何構建與之匹配的組織架構。

首先要強調的是：經銷商組織架構不能從單一維度去設立，這也是為什么很多經銷商老板出去學習后無法落地實操的原因，經營不可以窺一斑而知全豹，處一隅而觀全局，要落地到每一個實操項目。

經過走訪總結，我給出如下幾個思考維度：

1、生意規模維度：生意規模是成員數量決定因素

經銷商需要把控人均貢獻率，就一般快消品而言，達到150萬-200萬的年度銷售額可以直配一名市場作業人員，按照這個標準，經銷商就可以算得出合理的員工數量。

比如：1000萬體量控制在6個人以內；2000萬體量控制在13個人以內；3000萬體量控制在20個人以內。

隨著生意規模的擴大，團隊成員也會不斷增長，可以適量配置管理人員，管理人員和基層的配比一般是1：(6-9)，這里需要考慮的是，如果經營產品毛利較高，管理人員可以全部脫產作業（純管理工作，配比1：9），如果經營產品毛利較低，管理人員可兼職業務員工作（管理工作+片區拜訪工作，配比1：6）。

2、市場服務維度：網點數量和拜訪頻次是數量決定因素

服務覆蓋首先需要進行網點測算，企業根據自己的現狀測算出完成銷量的網點平均需求，然后根據人均年消費制定出各大區的人口數和網點數關系，最后做出人員編制測算。

例如：某區域人口數100萬，測算出網點密度是1000人/個，得出網點有1000個，一個人拜訪按照憑此需求測算出的最大服務量是150個網點，即需要1000/150=6-7個編制。

需要強調的是：區域不同，網點覆蓋要求不同，拜訪頻次不同，人員服務網點數不同，均需要調研后做出結論，不可拍腦袋。

3、運營模式維度：專營、專銷、混銷

先解釋一下這三種模式：

專營是指經銷商主要精力都投放到一個品牌商上面，只經營一個品牌或者主營品牌生意額占比超90%以上；

專銷是指經銷商同時經營不同品牌商產品，且各個品牌生意規模對于經銷商都很重要，但是每一個品牌都有獨立團隊運營，相當于分公司；

混銷是指經銷商生意規模不大，且依靠多品牌共同經營生存，業務團隊同時銷售多品牌產品。

專營經銷商組織架構，按照區域劃分市場，所有的產品、渠道都交由片區業務員統一管理。

專銷經銷商組織架構，按照品牌對業務團隊進行劃分，品牌經理負責品牌地全面運營，然后由商超、通路主管負責渠道銷售和推廣，最后由各區域、系統的業務員落實執行。

專銷經銷商的組織架構往往比較龐大，解決了商貿公司規模化、大型化的問題，但相應的管理組織也需要對應匹配。

混銷經銷商組織架構，業務員多品牌銷售，如果附加多渠道銷售，本質上作業效率會大幅度下滑，此時建議按照渠道類型劃分業務團隊，如商超一撥人，通路一撥人，團購一撥人。 所有的產品及相關事務都由一個業務員負責，渠道管控強，人效也會相應提升。

4、品牌商需求維度：專人專事，專項對接

快消品廠商之間有很多具體事宜需要高頻率互動，如果經銷商的生意規模很大，需要單獨成立組織與品牌商進行對接，此時不可兼職。

例如：日常的打款發貨對接，陳列費用的檢核核銷對接，特殊費用的申請對接等等，單獨成立一個部門一方面可以提高工作效率，另一方面可以讓專業的人專心做事。

總結：經銷商組織架構首先要從生意規模和市場服務的維度思考團隊人員數量的問題，規模與服務匹配：這里衍生出四種情況。

a. 規模滿足，服務滿足，這是最佳配置，但注意人力資源浪費；

b. 規模滿足，服務不滿足，此時最好企業進行人員或費用補充；

c. 規模不滿足、服務滿足，此時需要經銷商招聘人員，協商人力費用承擔方式；

d. 都不滿足，此時市場基礎薄弱，需要聚焦人力，重點區域、渠道、網點突破；

其次要結合自己生意運營模式，不同模式下團隊組織架構設立的出發點就不同，很多經銷商出現人效長期低迷的主要原因就在于此；

最后還要結合品牌商的具體對接需求，這里的人員配置多數是強制執行的，否則類似于費用核銷就會出現問題，但經銷商也要評估人員費效，適當的向上游企業反饋人員價值。

1、首先需要對過程考核和結果考核做一個詮釋

過程項考核邏輯：把落地工作做到位就應該拿到考核工資，考核內容側重于主觀意愿，也就是業務員主觀愿意干就能干好。

例如：要求產品清潔度是主觀意愿問題，屬于過程項考核；要求產品銷量與品牌力、競爭格局、產品消費者認知等諸多非主觀控制因素有關，屬于結果項考核。

結果項考核邏輯：例如：區總/部長要為自己的經營結果買單，該職位主要職責是調兵遣將，部署市場資源，權責是崗位賦予的。不可考核過程項，道理很簡單，過程指標一般由他制定，不能既當裁判又當運動員。

檢核要驗證最終經營結果：銷量是否達成？利潤是否達成？團隊和市場競爭格局是否有進步？經銷商合作（賺錢）是否穩定？等等。

2、其次成熟市場和非成熟市場的薪資邏輯也不同。

a、成熟市場以銷量高低決定收入高低，目標結果導向，完成基本市場要求，只要把貨賣出去，把款收回來，就有對應收入。

薪資設計：保底工資+銷量提成+年終獎。

保底工資，也可以叫責任底薪，假設為2000元，要求是銷售額不能同期降低，這個2000元就相當于勞務費，只要未下滑，2000元照開。如果下滑，按照百分比核算。比如下滑了10%，則保底工資只能拿到2000*90%=1800元。

提成工資，用超過去年銷售額的部分進行核算。假設，該業務員年度超過去年銷售額超額10萬元以內，按照3%提成；超額20萬元以上，按照5%提成；超額30萬元以上的，按照8%提成。

年終獎設計，例如：如果有超額，每個季度按照3%計算一次超額部分；年終具體核算超額的數量，比如年終核算后應統一按照5%提成，則在年底統一核算，該補得補該扣得扣。

b、非成熟市場以市場建設內容決定收入高低，目標過程導向，我要管你在市場具體做的工作，做到了，即使生意不好，我也給獎勵。

薪資設計：保底工資+績效考核+專項激勵+年終獎

保底工資和年終獎設計邏輯和成熟市場基本相同，不同的是績效考核和專項激勵。

績效考核：通常不超過其總收入的30%，考核指標以2-3個為佳。過程性績效是為了鼓勵業務員做好規定動作而給予管理者的一個管理工具，比如銷售計劃、拜訪計劃、陳列等。

結果性績效是為了達成或創造超出預期的業績，而對其他企業導向，比如應收賬款、退貨拒收、活躍客戶數等做出的約束和增量獎勵。

過程性績效考核的是行為是否做到位，結果性績效考核的是結果是否達到目標。因此在設計時，各項指標的數據是否易于提取，基于過程的考核是否能夠落地是需要考慮的關鍵因素。

專項激勵：是為了鼓勵業務員完成廠家任務、處理公司滯銷品、新品推廣等的獎勵，是績效考核的補充。此時除了要考慮不同業務員的客戶渠道差異之外，還需注意在業務員整體收入中的占比通常不超過10%，否則占比過大會導致提成及績效考核失效。

總結：雖然都是經銷商，但不同的企業之間，渠道不同、核心產品不同、銷售模式也不一樣，業務員的能力與責權，存在的問題也不相同。因此薪酬績效只能借鑒，無法套用，需根據企業實際進行設計和落地！

經銷商經營企業，就是經營組織，經營人心，除了天時、地利這些客觀因素之外，人和其實更為關鍵。

經銷商老板只有明晰不同的薪酬方式及其優缺點，并根據自身的狀況，適時、適地靈活調整，跟得上行業及市場形勢，才能更好地發揮組織薪酬考核的導向作用，從而齊心協力，搶占更有利的市場制高點，走上健康穩妥的發展道路。

本文來自微信公眾號“新經銷”（ID:New-distribution），作者：高級研究員 海游，36氪經授權發布。