以商業(yè)的角度，SaaS這個(gè)行業(yè)非常值得進(jìn)入，SaaS業(yè)務(wù)也非常有戲。

一個(gè)現(xiàn)有行業(yè)或領(lǐng)域值得進(jìn)入，要么是這個(gè)行業(yè)有了更先進(jìn)的替代技術(shù)，要么是直接能把成本打到更低。顯然，SaaS基本符合了這兩個(gè)條件：先進(jìn)的技術(shù)是云技術(shù)，客戶的TCO低到只需訂閱成本。

可以說(shuō)，在國(guó)內(nèi)企業(yè)大規(guī)模數(shù)字化轉(zhuǎn)型的今天，SaaS是最具經(jīng)適性和性價(jià)比的轉(zhuǎn)型方案和最優(yōu)解。沒(méi)有之一。

既然SaaS這么優(yōu)秀，那為啥國(guó)內(nèi)SaaS公司基本都沒(méi)盈利？

其實(shí)不只是國(guó)內(nèi)SaaS公司沒(méi)盈利，很多海外頭部SaaS公司，也沒(méi)能做到持續(xù)盈利。這也讓SaaS商業(yè)模式表現(xiàn)得不那么有戲了，至少不是全部。

因?yàn)?/span>SaaS盈利這件事，很有些操作難度。

也許Salesforce在創(chuàng)立SaaS模式時(shí)，自己也沒(méi)想到，這個(gè)模式會(huì)有兩個(gè)這么大的bug：一個(gè)是難以根本遏制的流失，一個(gè)是難以持續(xù)盈利的長(zhǎng)期負(fù)現(xiàn)金流。

幸好它隨后“發(fā)明”了客戶成功，解決了流失問(wèn)題；而長(zhǎng)期不盈利問(wèn)題，到現(xiàn)在也未見(jiàn)有效解決。不過(guò)很多SaaS企業(yè)對(duì)此解釋為：不盈利是一種以退為進(jìn)的策略；即以暫時(shí)的虧損，換取更快的增速和未來(lái)更高的收益。

這個(gè)解釋聽起來(lái)也確實(shí)沒(méi)啥毛病。事實(shí)上，有的公司已經(jīng)做到了盈利，有的公司越來(lái)越接近盈利。但也有公司離著盈利漸行漸遠(yuǎn)，它們被歸到“爛公司”行列，或者股價(jià)下跌，或者被調(diào)低估值倍數(shù)。

好公司的盈利，再次證明SaaS商業(yè)模式的魔力，展現(xiàn)未來(lái)有了更多可能和更大想象空間，無(wú)疑，它們非常有戲。而“爛公司”就不好說(shuō)了，它們只有盡快走出泥潭，才可能有戲。

國(guó)內(nèi)情況是，還沒(méi)有出現(xiàn)那么多的好公司，而走出泥潭，是目前最積極的行業(yè)主題。至于如何走出泥潭，也是各有各的想法：有的表示要深耕產(chǎn)品，有的要強(qiáng)化銷售，有的繼續(xù)融資，有的繼續(xù)講故事... ...

不過(guò)在我看來(lái)，這些方法只對(duì)好公司有效，而對(duì)于更多的“半拉子”SaaS公司，可能起不到什么作用。所謂“半拉子”公司，就是那些怎么看，都不像是一家SaaS公司的SaaS公司，比如，他們還是按照傳統(tǒng)軟件方式運(yùn)作SaaS業(yè)務(wù)，又比如他們的客戶成功形同虛設(shè)，這擺明了占收入大頭的續(xù)費(fèi)和增購(gòu)都不想要了。

海外SaaS企業(yè)配置那么強(qiáng)大的業(yè)務(wù)流程和完備的客戶成功體系，尚且都難以盈利，半拉子公司能有收入就已經(jīng)很不錯(cuò)了，還要啥盈利。

其實(shí)半拉子公司，充其量只能算是半個(gè)SaaS公司。在他們的認(rèn)知空間里，SaaS就是如他們看到和所能做到的樣子。有錢的時(shí)候，沒(méi)想著怎么去盈利；而沒(méi)錢的時(shí)候，再去考慮怎么賺錢，也只能長(zhǎng)嘆一聲：SaaS這行當(dāng)，在中國(guó)沒(méi)戲。

這就不是走出泥潭的事，而是還沒(méi)進(jìn)入泥潭。因?yàn)槟嗵兑彩怯虚T檻的，先把自己變成一個(gè)完整的SaaS公司，再說(shuō)別的。

當(dāng)然，對(duì)于SaaS創(chuàng)業(yè)來(lái)說(shuō)，如果不落入泥潭，那是最好的。因?yàn)閲?guó)內(nèi)SaaS起步晚，所以也有這個(gè)機(jī)會(huì)。這其實(shí)并非不可能，我們公司就是一個(gè)例子。

我們只用了一年時(shí)間，就實(shí)現(xiàn)了規(guī)模化盈利；創(chuàng)業(yè)一年半后，即獲得數(shù)千萬(wàn)的融資。很多人認(rèn)為我們選的“賽道”好，趕上了行業(yè)的熱點(diǎn)。其實(shí)不然，我們只是老老實(shí)實(shí)按照規(guī)律做事，把SaaS的特征優(yōu)勢(shì)，用到極致罷了。

其實(shí)，無(wú)論你選擇什么賽道，每個(gè)領(lǐng)域最終都會(huì)競(jìng)爭(zhēng)激烈、都會(huì)卷。只有從一開始就躲開前人落入過(guò)的坑，避免陷入泥潭，就能獲得先發(fā)優(yōu)勢(shì)，走得更快和更遠(yuǎn)一些。

最近很多人找我討論，怎么走出SaaS不盈利的泥潭？其實(shí)到處尋訪所謂“絕招”，不如從SaaS盈利的底層邏輯入手。因?yàn)槿澜绲?/span>SaaS盈利邏輯，都是同一個(gè)數(shù)學(xué)公式：

營(yíng)業(yè)利潤(rùn)=現(xiàn)有客戶數(shù)X（訂閱價(jià)格+增購(gòu)價(jià)格-可變成本【獲取成本CAC、留存成本CRC等】）-固定成本（研發(fā)、云平臺(tái)、云設(shè)施、運(yùn)維、工具等）

這個(gè)公式雖然不太精確，但足以看出盈利的關(guān)鍵和矛盾。比如，僅有少量幾家客戶的小規(guī)模SaaS很難盈利，因?yàn)辇嫶蟮墓潭ǔ杀驹谀恰Ｒ?guī)模化盈利的核心是客戶數(shù)，但它很容易被流失破壞，又受制于CAC和CRC的限制，很難大幅增長(zhǎng)。

改善盈利并不在于這個(gè)公式本身的幾個(gè)數(shù)字，而是公式后面對(duì)應(yīng)的若干能力。比如，怎么提高獲客效率，從而降低獲客成本？怎么最大限度避免客戶流失？怎么做到高增購(gòu)率？當(dāng)指標(biāo)與目標(biāo)之間產(chǎn)生矛盾時(shí)，如何決策取舍？

這真的不是一件容易的事。首先你得組織和崗位健全，然后是每項(xiàng)能力的反復(fù)修煉，日久年深，一家SaaS公司的盈利能力就有可能建立起來(lái)。有了盈利能力，即使你身陷泥潭，也會(huì)表現(xiàn)得游刃有余，跳出泥潭也是早晚的事。

這里我也順便回答后臺(tái)很多同學(xué)的疑問(wèn)：“你怎么從來(lái)不提產(chǎn)品？它們對(duì)于走出SaaS泥潭不重要嗎”？

對(duì)于SaaS來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品非常重要，但它們最終還是得通過(guò)盈利能力反映出來(lái)。比如一個(gè)好產(chǎn)品，必然會(huì)更容易賣，必然會(huì)成為客戶業(yè)務(wù)的強(qiáng)依賴，所以它的CAC和CRC都會(huì)有效降低。這樣花同樣多的錢，就能獲得和留存更多的客戶而最終獲利。但產(chǎn)品好不好這件事，不能脫離盈利能力反過(guò)來(lái)看：非說(shuō)自己的產(chǎn)品好，客戶不買就是不識(shí)貨，就是觀念落后。

最后，如果非要找出中外SaaS有什么差異，我覺(jué)得那也不應(yīng)該是客戶，而更可能是客戶需要的服務(wù)，中外有所不同。

我還是那句話：中國(guó)需不需要SaaS不重要，有客戶需要就夠了。SaaS有戲還是沒(méi)戲也不重要，你自己變得有戲就行了。