在大致厘清了概念范疇、以及凈現(xiàn)金流和利潤之間的方向性關系之后，本節(jié)為了不讓問題復雜化，我們先把短期的現(xiàn)金保衛(wèi)戰(zhàn)的權宜行手段放在一邊，就從長期的視角來看看SaaS企業(yè)如何來進行獲客成本管理，才能更好支撐企業(yè)的現(xiàn)金流和盈利健康度。

其實，著力點無非就是兩大類核心變量：1、成本以及與之相關的各種結構的子成本；2、收入及背后與之相關的價格（定量）、客戶感知價值或價值黏性（定性）；以及這兩類變量之間的聯(lián)動關系。于是就有了如下幾個策略方向：

1、優(yōu)化獲客成本結構

大體上，所有企業(yè)一想到降本，就會先想到控制實際的成本預算。但成本是有結構的，如前所述， 市場費用=市場部的人工成本+市場部投入的費用

人工成本又包括了工資、福利、獎金，這些人工成本又可以按照人員的職能、層級進行分別的分析；

市場費用又包括了SEM&SEO費用、活動費用、專家費用、媒介費用、軟件及基礎設施費用等等。

忽略結構合理性去盲目降本，很有可能在降本的同時也傷害了核心競爭力。之前Elon Musk接手Twitter之后大刀闊斧的裁員，然后又發(fā)現(xiàn)有些核心人員“砍”錯了的例子依然還印象深刻吧。‍‍‍‍‍

同行們一般不會把以上成本結構的數(shù)據(jù)都拿出來分享，所以也很難說一個什么樣的結構是參考值。但我一直有一個原則，以市場營銷部門為例：人才結構和費用結構的背后是我們對某個階段市場營銷職能在企業(yè)應該發(fā)揮什么價值、最該做什么事、最需要什么能力的系統(tǒng)化的策略思考和選擇。

春節(jié)前，我給一家成立了三十多年的細分賽道的軟件企業(yè)做了一個答疑輔導，期間他們問了一個問題：感覺內容營銷ROI不是很好，后面怎么做？事前掃描中我們發(fā)現(xiàn)，從自家官網(wǎng)到問答平臺再到視頻號、抖音甚至微博，這家企業(yè)把能覆蓋的社交媒體平臺都覆蓋了，也都做得很用心，與此同時品牌部門和市場部門是分開的，各自有各自的側重，但實際在做內容營銷的過程中還有一些重疊。

一個思考方向就是：首先，如果企業(yè)內部已經(jīng)就內容營銷的重要性達成了共識那么看看能不能用內容營銷的全流程來把現(xiàn)在分散的職能統(tǒng)合起來，這其實首先是部門和人才結構的優(yōu)化。

其次，可以適當優(yōu)化內容營銷的渠道結構。過去幾年我持續(xù)在關注各種內容營銷平臺，也幾乎所有主流內容平臺自己都親手做了，有一個深刻的體會就是：每個平臺都有自己的定位、推薦機制以及盈利模式，因此任何一個平臺想要運營好都需要花足夠的資源也需要持續(xù)進化的能力。所以，對于這些平臺和渠道的選擇也應該像做公司整體戰(zhàn)略定位一樣，先做取舍！什么都有點用，什么都要做，最后往往是能力、資源都有限的前提下，就如同在大海里撒胡椒面，什么都做得不精，效果不盡人意。

2、提升獲客效率

如前所述，根據(jù)絕對獲客成本的公式，控制分子（市場費用）并不是完整的視角，如果分子不變的情況下，分母（獲客數(shù)量）能提高，或者適度增加分子，分母也能同步變更大，等式左邊依然有可能降低。這可以簡單概括為獲客效率，在企業(yè)內部，成本管控這件事不能孤立于效率來談。

絕對獲客成本=（銷售費用+市場費用）/同期間新獲客數(shù)量

還以內容營銷為例，都知道爆款內容的價值到底有多大。上期文章中我舉了自己之前操盤過的一個品牌活動為例，真正有價值的內容，在其他投入不變的情況下，就是可以明顯提升獲客效率。

但這里說的效率提升，絕不僅僅是機械意義上的效率提升，比如已經(jīng)有大量AI應用可以在我們做信息搜集、內容提煉、SEO類內容生產等方面顯著提升作業(yè)效率（現(xiàn)在我自己每天常態(tài)開啟的AI應用就有5、6款），更是指以通過系統(tǒng)性能力提升帶來的效能變化。比如，通過數(shù)據(jù)的反饋快速優(yōu)化策略，并能夠通過專業(yè)能力的塑造讓優(yōu)化策略不打折扣地落地到執(zhí)行，原來一篇原創(chuàng)的報告能夠獲得100個有效線索，但現(xiàn)在能夠獲得1000個。

2019年1月第一次啟動【高燕戰(zhàn)略營銷工作室】時，我曾跟小伙伴預測：未來三年這一波SaaS企業(yè)的內容營銷一定會走進深水區(qū)，那時候一定會拼有品牌效應的原創(chuàng)內容的生產能力。最近我們工作室就剛交付了一個大廠的原創(chuàng)內容洞察及創(chuàng)作的案子，干貨最終可能只有16頁ppt，但我們也真吐了口老血，還好80%成稿的內容客戶反饋了句“震撼”。

注：關于底層的思考以及內容營銷從策略到執(zhí)行的方法論，實在值得更多篇幅深入探討，后面再陸續(xù)安排‍

客戶需求的動因大致是這樣的：雖然公司做的還是這套解決方案（當然還在持續(xù)迭代），但客戶的認知和痛點每一年都在微妙地發(fā)生著變化。已經(jīng)發(fā)布的內容，友商都能快速跟進，大家越來越同質化，內容的邊際獲客效應在遞減，怎么辦？

坦率講，內容營銷的核心挑戰(zhàn)之一就在于：市場部門必須用產品研發(fā)的思維，圍繞企業(yè)的核心價值主張持續(xù)研發(fā)有差異化的內容產品。

但產品和解決方案的內核沒變，內容怎么差異化？那就得深入研究客戶的痛點，在趨勢洞察、切入視角上做差異，差異了還得和客戶高頻共振。

以上哪一點不是對專業(yè)營銷能力的挑戰(zhàn)？但苦活累活更容易建立競爭壁壘。如果逃避這些有獨特價值的苦活累活，用昨天的老內容、老思路來做今天的獲客，還想得到不一樣的結果，可能嗎？至少我不大相信。

3、爭點氣！把價值做上去‍‍‍‍‍‍‍

再來看看相對獲客成本和利潤公式。這個主題可擴展的內容很多，本文只分享一些底層的邏輯。

毋庸置疑，如果絕對成本管控已經(jīng)到位了，利潤水平依然支撐不了企業(yè)的生存與發(fā)展，那就必須回到收入項了，從單位經(jīng)濟模型的角度就要看看單價，當然更要看折扣之后的實際成交價格。

SaaS同行總抱怨在客戶側沒有溢/議價能力，但原因永遠都是多方面的，國內的軟件環(huán)境、客戶成熟度等等很多專家提過了，不贅述。從可控性的角度出發(fā)，還是重點說說咱們自己。

我一直認為關于SaaS產品價格不理想這件事，在行業(yè)過熱階段，廠商和資本是多少有點“原罪”的。曾幾何時，大家一直宣揚的SaaS相較于傳統(tǒng)軟件的優(yōu)勢主要就是：便宜！不管廠商的這筆賬是如何復雜計算出來的，但目標客戶get到的關鍵詞就是這兩個字“便宜”，所以砍價就是沒商量。

怎么辦？咱們自己爭點氣唄，把價值做上去！市場的小伙伴們加點油，讓客戶感知到的價值至少別低于咱們已有的價值。

具備了不可替代的價值，議價能力自然就強了，客戶價值黏性即續(xù)約率自然也就高了，價格和LTV都上去了，自然就更健康了。最近在重讀赫爾曼教授的《隱形冠軍》第二版，帶著過去幾年多樣的經(jīng)歷再看這本書，非常感嘆的一點就是：明明新興B2B SaaS企業(yè)更適合走隱形冠軍的定位，卻從一開始就做著大型財團株式會社的規(guī)劃，能力和資源有限卻鋪了太大的攤子......

上次直播中，Gordon問了我一個問題：你怎么看很多SaaS企業(yè)在保證生存情況下，還要平衡SaaS的商業(yè)模式這件事？

沒有親手打造過一款SaaS產品并憑借其創(chuàng)業(yè)的我，覺得自己并沒有資格深度評價。但如果拋開所有的資本市場的估值模型，單純回歸企業(yè)經(jīng)營的本質來說，我堅信：做一家企業(yè)不該是to資本的，應該是to客戶的。

那么，客戶在意的是商業(yè)模式嗎？在乎也不在乎！

站在客戶的立場，苛刻一點說：商業(yè)模式如果初始能讓我的成本低一點固然是好的，但不管什么模式，廠商“拿人錢財就要替人消災”。產品實施交付了，你承諾的價值沒有兌現(xiàn)，產品價值不足就要用服務價值來補，至于服務收入占比提高了能否影響資本市場對你的估值模型，跟我有什么關系？如果從此便不再有資本進入，你的生意便不做了嗎？只要有客戶愿意給你付費，你的利潤模型成立、你的現(xiàn)金流轉得起來，你還是一家不錯的企業(yè)啊！

所以，一開始就求大貌似不是最理性的選擇。扎扎實實地用隱形冠軍的精神，選擇一個細分領域，貼緊客戶，為他們提供真正的價值。把自己做專做精，直至不可替代，這才是企業(yè)存在和基業(yè)長青的第一性原理，在此之前不要為了規(guī)模盲目鋪大戰(zhàn)場。

昨天線上掃過ToB行業(yè)頭條大會時，剛好聽到了小滿科技創(chuàng)始人的分享，很認同的一個態(tài)度：......那些是我們不擅長的，所以我們不做。